管理学基础第5章 决策6.1 PPT
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【课件】管理学__决策
的
性 质
问题的重要 性
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四、决策主体的因素
决策主体：个人或群体 （一）个人因素 1、个人对问题的感知方式 感知方式是指对所决策事物的整体反映。 人们的感知能力与经验、知识等因素有关。 2、个人对待风险的态度 风险厌恶型，风险喜好型，风险中立型
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3、个人价值观系统 •个人价值观系统：是指个人的思想、价值
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第二节 决策的过程
一、决策的过程
1.诊断问题（识别机会） 收集相关信息——真实、可靠、及时 2.明确目标：任何决策都是围绕目标进行的 3.拟定方案 寻求多个方案。方案之间应该是独立的、互斥的。 4.筛选方案 分析、评价、选择方案 5.执行方案 执行、跟踪与学习
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第三节 决策的影响因素
环境因素决策Fra bibliotek的组织本身的因素
影
响
决策问题的性质
因
素
决策主体的因素
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一、环境因素
环境的稳定
环
性
境
行业市场结
因
构
素
买卖双方的 市场地位
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二、组织自身的因素
组
组织文化
织
自 身 的
组织的信息 化程度
因 素
组织对环境 的应变模式
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三、决策问题的性质
决
问题的紧迫
策
性
问
题
赖较大
（四）按决策思维方式 1.理性决策—以完全理性人假设为前提
2.行为决策—以“有限理性人”假设为前提
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《管理学基础》课件管理学基础 第五章 决策
22
决策树法的基本模型
60 1
60
决
中批量
55.2
策 点
2
小批量
51.6
3
畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3）
40 30
-10 30 20
8 20 18
14
3年
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返回 23
（2）计算各种状态下的期望值
第五章 决策
学习目标
知识点
1.了解决策的定义。 2.认识决策在管理过程中的地位和作用。 3.区分不同类型的决策。 4.掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准。
技能点
1、分析和界定管理问题的能力； 2、培养决策能力；
返回
1
主要内容
5.1 决策的内涵 5.2 决策的基础内容 5.3 决策的程序与方法
返回
2
教学重点 1、决策的含义、原则 2、决策的程序
教学难点 决策方法的应用
3
讲授与训练
5.1 决策的内涵
5.1.1 决策的涵义。 决策是指管理者为实现组织目标，运用
科学理论和方法从若干个可行性方案中选择 或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。 5.1.2 决策的重要性。 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的 生存与发展。
返回
27
单
元
讲授决策的概念、分类、程序；
小
主要介绍决策的定量化方法：
结
确定型决策的盈亏平衡分析法；
风险型决策的决策树法；非确
定型决策的乐观法、悲观法、
平均法、后悔值法等。
决策树法的基本模型
60 1
60
决
中批量
55.2
策 点
2
小批量
51.6
3
畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3）
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-10 30 20
8 20 18
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3年
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（2）计算各种状态下的期望值
第五章 决策
学习目标
知识点
1.了解决策的定义。 2.认识决策在管理过程中的地位和作用。 3.区分不同类型的决策。 4.掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准。
技能点
1、分析和界定管理问题的能力； 2、培养决策能力；
返回
1
主要内容
5.1 决策的内涵 5.2 决策的基础内容 5.3 决策的程序与方法
返回
2
教学重点 1、决策的含义、原则 2、决策的程序
教学难点 决策方法的应用
3
讲授与训练
5.1 决策的内涵
5.1.1 决策的涵义。 决策是指管理者为实现组织目标，运用
科学理论和方法从若干个可行性方案中选择 或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。 5.1.2 决策的重要性。 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的 生存与发展。
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单
元
讲授决策的概念、分类、程序；
小
主要介绍决策的定量化方法：
结
确定型决策的盈亏平衡分析法；
风险型决策的决策树法；非确
定型决策的乐观法、悲观法、
平均法、后悔值法等。
第五章 管理决策课件
点，然后说出理由，之后和小组人员讨论得出同意结果。 A酒店大堂的钟表除了北京时间，其他各国时间均不准确，有
比较大出 B大堂服务人员不热情，上班时间打私人电话 C酒店客房服务人员不到位，有问题无法及时反馈
D酒店卫生不彻底，有蟑螂 E酒店水温不稳定，毛巾消毒不彻底 F酒店餐厅的饭菜水平较低，自助餐分量不够。 G酒店娱乐休闲设施档次不够，有宰客行为
有取代非程序化活动的倾向。
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五、决策方案分析
决策 方案
确定性
比较标准
目标
自然状态
自然状态 概率
方案数目
方案损益
有
一种
1
若干
已知
风险性
有
多种 已知
若干
已知
不确定性 有
多种
未知
若干
已知
30
三种情况及相应的三种决策：
自然状态及 某方案的结 果确定
决策者无法 确定哪一种 自然状态会 发生
决策者能知 道各自然状 态发生的概 率
步骤一： 外部环境
提出目标
内部条件
步骤二：
区分和确定目标 反馈
步骤三：
拟定可行方案
步骤四：
分析、评价方案
步骤五：
抉择方案
步骤六：
制定实施方案，并组织实施
步骤七：
审查、评价
11
决策制定过程
问题 的 识别
决策标准 的
建立
标准权重 的
分配
我的销售人员 需要 电脑.
•价格 •牌子和型号 •担保和支持 •可靠性 •维修记录
每个人先给出自己的排序并陈述理由，时间两分钟。然后小组讨论，
最后达成一致意见，并给出理由。
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集体决策……
比较大出 B大堂服务人员不热情，上班时间打私人电话 C酒店客房服务人员不到位，有问题无法及时反馈
D酒店卫生不彻底，有蟑螂 E酒店水温不稳定，毛巾消毒不彻底 F酒店餐厅的饭菜水平较低，自助餐分量不够。 G酒店娱乐休闲设施档次不够，有宰客行为
有取代非程序化活动的倾向。
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五、决策方案分析
决策 方案
确定性
比较标准
目标
自然状态
自然状态 概率
方案数目
方案损益
有
一种
1
若干
已知
风险性
有
多种 已知
若干
已知
不确定性 有
多种
未知
若干
已知
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三种情况及相应的三种决策：
自然状态及 某方案的结 果确定
决策者无法 确定哪一种 自然状态会 发生
决策者能知 道各自然状 态发生的概 率
步骤一： 外部环境
提出目标
内部条件
步骤二：
区分和确定目标 反馈
步骤三：
拟定可行方案
步骤四：
分析、评价方案
步骤五：
抉择方案
步骤六：
制定实施方案，并组织实施
步骤七：
审查、评价
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决策制定过程
问题 的 识别
决策标准 的
建立
标准权重 的
分配
我的销售人员 需要 电脑.
•价格 •牌子和型号 •担保和支持 •可靠性 •维修记录
每个人先给出自己的排序并陈述理由，时间两分钟。然后小组讨论，
最后达成一致意见，并给出理由。
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集体决策……
管理学第5章_决策简明教程PPT课件
5.1.3 决策的影响因素
• • • • • 1.环境因素 2.过去决策因素 3.组织文化因素 4.决策者的素质和价值观 5.决策的时间紧迫性
5.1.4 决策选择的标准
• 1.最优决策标准 • 2.满意决策标准 • 3.合理决策标准
5.2 决策的程序
• • • • • • 5.2.1 发现并界定问题 5.2.2 确定决策目标 5.2.3 拟定备选方案 5.2.4 选择行动方案 5.2.5 实施方案 5.2.6 评价决策效果与反馈
第5章 决策
• 5.1 决策概述 • 5.2 决策的程序 • 5.3 决策的方法
5.1 决策概述
• • • • 5.1.1 决策的概念 5.1.2 决策的类型 5.1.3 决策的影响因素 5.1.4 决策选择的标准
5.1 决策概述
• • • • • • • • • 5.1.1 决策的概念 1.概念及特点 2.决策的作用 5.1.2 决策的类型 1.确定型决策、风险型决策和不确定型决策 2.战略决策与战术决策 3.程序性决策和非程序性决策 4.定量决策和定性决策 5.其它决策类型
• 5.3.1 定性决策方法 • 5.3.2定量决策方法
5.3 决策的方法
• • • • • 5.3.1 定性决策方法 1.头脑风暴法 2.德尔菲法 3.电子会议 4.名义 • • • • 1.确定性决策的定量方法 （1）线性规划法 （2）量本利分析法 2、风险性决策的定量方法 3.不确定性决策的定量方法 （1）乐观原则 （2）悲观原则 （3）最小后悔原则
5.2 决策的程序
• • • • • • • • 5.2.1 发现并界定问题 1.提出问题 2.分析原因 5.2.2 确定决策目标 5.2.3 拟定备选方案 5.2.4 选择行动方案 1.评估、选择方案 2.制定计划
管理决策培训教材(PPT 40页)
2、拒绝家庭购物并不是因为“客单低”，而是为了保护中断 零售商的利益。
3、单位会员卡总是保管在个人手中的，持卡人自己购物或借 给朋友购物就不易控制。关键在于区分家庭购物者和单位采 购者的显著特征，是否带孩子购物，是一个显著特征。 13
三、危机决策
危机即是良机，意味着危险与机遇并存。危机和 良机本质上是一样的，只要改变观念，重新评估， 趁机下手，这样一来危机则会变成良机，只要你 改变观念。
4、警方查证，最终的死亡人数确定为7人，其它死亡 说法是不实的传言。同时，警方证实：由于生产流水 线是密封的，不可能有毒品进入。在芝加哥收缴来的 含氰化钾成分的泰诺胶囊上均发现了针孔，由此可以 证明是有人刻意陷害。
16
5、为了让人们了解真相，强生公司专门租用卫星频 道在全国20多个州同时举行新闻发布会，会上强生公 司出示了受到陷害的相关证据。
（2）信任下属，分权。 案例：戴尔的钥匙
（3）勇于承担责任和承认错误 3 .充足的信息 4 .科学的理论和方法
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24
曾经有一个议员冲进美国总统马琴力的办公室，向他 提一项抗议并恶言相向，咒骂总统。马琴力总统却不 愠不火，未作任何解释，任由议员叫嚷，泄尽自己的 怒气。直到这个议员说得精疲力竭，他才用温和的口 气问：“现在你觉得好点了吗？”此话一出，议员顿 觉矮了半截，他突然觉得自己的指责似乎根本就站不 住脚。
强生公司生产的泰诺止痛药，是国际同类产品中的第 一品牌，1982年以前在美国成人止痛药市场占有35% 的份额，年销售额占强生公司总利润的15%。
然而在1982年9月29日到10月1日之间，芝加哥地区接 连7人因服用该产品而死亡。经医疗部门与警方调查 之后发现，死者服用的泰诺胶囊竟然含有剧毒的氰化 钾成分。随后又有媒体传言，在其它州也有200人因 此死亡。一时舆论大哗。很快，泰诺的销售额下降了 87%，强生公司的股市价值也下降了20%，缩水19亿 15 美元之多。
3、单位会员卡总是保管在个人手中的，持卡人自己购物或借 给朋友购物就不易控制。关键在于区分家庭购物者和单位采 购者的显著特征，是否带孩子购物，是一个显著特征。 13
三、危机决策
危机即是良机，意味着危险与机遇并存。危机和 良机本质上是一样的，只要改变观念，重新评估， 趁机下手，这样一来危机则会变成良机，只要你 改变观念。
4、警方查证，最终的死亡人数确定为7人，其它死亡 说法是不实的传言。同时，警方证实：由于生产流水 线是密封的，不可能有毒品进入。在芝加哥收缴来的 含氰化钾成分的泰诺胶囊上均发现了针孔，由此可以 证明是有人刻意陷害。
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5、为了让人们了解真相，强生公司专门租用卫星频 道在全国20多个州同时举行新闻发布会，会上强生公 司出示了受到陷害的相关证据。
（2）信任下属，分权。 案例：戴尔的钥匙
（3）勇于承担责任和承认错误 3 .充足的信息 4 .科学的理论和方法
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曾经有一个议员冲进美国总统马琴力的办公室，向他 提一项抗议并恶言相向，咒骂总统。马琴力总统却不 愠不火，未作任何解释，任由议员叫嚷，泄尽自己的 怒气。直到这个议员说得精疲力竭，他才用温和的口 气问：“现在你觉得好点了吗？”此话一出，议员顿 觉矮了半截，他突然觉得自己的指责似乎根本就站不 住脚。
强生公司生产的泰诺止痛药，是国际同类产品中的第 一品牌，1982年以前在美国成人止痛药市场占有35% 的份额，年销售额占强生公司总利润的15%。
然而在1982年9月29日到10月1日之间，芝加哥地区接 连7人因服用该产品而死亡。经医疗部门与警方调查 之后发现，死者服用的泰诺胶囊竟然含有剧毒的氰化 钾成分。随后又有媒体传言，在其它州也有200人因 此死亡。一时舆论大哗。很快，泰诺的销售额下降了 87%，强生公司的股市价值也下降了20%，缩水19亿 15 美元之多。
《管理学》中的决策.ppt
优点： 1、决策结果的合理性 2、决策结果的正确性 3、较好的执行性 4、更富于创造性
缺点： 1、消耗时间 2、少数人统治 3、屈从压力 4、责任不清
改善的办法
1、设定最后期限 2、组织的领导者应当避免过早的暴露自己的
观点 3、每个人应以批评的态度出现 4、对个性非常强的成员，要么不要，要么就
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【案例】关上你的窗帘
美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长日久，墙面出 现裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现对墙体侵蚀最直 接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。 接下来专家们逐一分析了原因：为什么每天要冲洗墙壁→因为墙 壁上每天都有大量的鸟粪→为什么会有那么多鸟粪→因为大厦周 围聚集了很多燕子→为什么会有那么多燕子→因为墙上有很多燕 子爱吃的蜘蛛→为什么会有那么多蜘蛛→因为大厦四周有蜘蛛喜 欢吃的飞虫→为什么有这么多飞虫→因为飞虫在这里繁殖特别快 →为什么飞虫在这里繁殖特别快→因为这里的尘埃最适宜飞虫繁 殖→为什么这里最适宜飞虫繁殖→因为大厦开着的窗户阳光充足。
决策过程
诊 明 拟 筛 执评 断 确 定 选 行估 问 目 方 方 方效 题 标 案 案 案果
决策的过程（P114）
诊断问题（识别机会）
➢ 决策者必须知道哪里需要行动 ➢ 尽力获取精确、可依赖的信息
明确目标
➢ 目标体现的是组织想要获得的结果 ➢ 明确所要获得结果的数量和质量
拟定方案
➢ 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢ 从多角度审视问题
➢ 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的 人作为小组成员，并向他们提供与决策问题 相关的信息
➢ 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出 决策建议
管理学课件第五章 决策(新)
26
易得性启发（available heuristic）
根据记忆中事件的频率、可能性进行判断
27
代表性启发Representative heuristic
二战后Montgomery 针对Seas 公司的全国扩张计 划因CEO的判断而搁置
28
锚定与调整的启发（anchoring and adjustment）
满意的问题解决方案，而不是最佳的 决策。
管理决策是艺术而不是科学。
25
三、经验与偏差模型 Daniel Kahneman Amos Tversky
决策者主要依靠启发式方法（heuristic）进行 决策。启发式方法，指人在解决问题时往往 根据经验规则，而不是系统的、以确定的步 骤去寻求答案。 系统偏差 人们重复做出的导致不良决策的偏 差
如购物易受对方报价的影响
29
四、社会模型
决策时受到诸如个人情感和社会压力的影响
30
递增承诺 Escalating commitment
如赌博
31
群体压力
123
Asch的从众研究
32
第四节 决策的步骤
Case study
1985年8月，Sun 公司的决策：是否按原 计划于9月10日推出Carrera工作站。
43
1、群体盲思groupthink
美国心理学者Irving Janis 由于群体中从众压力影响，严重抑制了那些不
同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。 阿什试验Asch 庐山会议 肯尼迪处理古巴导弹事件
44
2、阿比伦悖论 Abilence Paradox Jerry B. Harvey 群体决策中由于各成员没能公开发表自 己的真实意见，导致群体采取的决策 行动与他们的真正意图完全相反的现 象。
易得性启发（available heuristic）
根据记忆中事件的频率、可能性进行判断
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代表性启发Representative heuristic
二战后Montgomery 针对Seas 公司的全国扩张计 划因CEO的判断而搁置
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锚定与调整的启发（anchoring and adjustment）
满意的问题解决方案，而不是最佳的 决策。
管理决策是艺术而不是科学。
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三、经验与偏差模型 Daniel Kahneman Amos Tversky
决策者主要依靠启发式方法（heuristic）进行 决策。启发式方法，指人在解决问题时往往 根据经验规则，而不是系统的、以确定的步 骤去寻求答案。 系统偏差 人们重复做出的导致不良决策的偏 差
如购物易受对方报价的影响
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四、社会模型
决策时受到诸如个人情感和社会压力的影响
30
递增承诺 Escalating commitment
如赌博
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群体压力
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Asch的从众研究
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第四节 决策的步骤
Case study
1985年8月，Sun 公司的决策：是否按原 计划于9月10日推出Carrera工作站。
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1、群体盲思groupthink
美国心理学者Irving Janis 由于群体中从众压力影响，严重抑制了那些不
同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。 阿什试验Asch 庐山会议 肯尼迪处理古巴导弹事件
44
2、阿比伦悖论 Abilence Paradox Jerry B. Harvey 群体决策中由于各成员没能公开发表自 己的真实意见，导致群体采取的决策 行动与他们的真正意图完全相反的现 象。
管理学第5章课件：决策与决策方法
1876年，亚历山大· 格雷厄姆· 贝尔发明了电话，并先于伊莱
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
2
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
2
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
管理学05决策
三、个人决策和群体决策
（一）个人决策 个人决策就是决策者只有一个个体
的决策制定过程。 个人决策最大的优点是效率高且责
任明确。但缺点是往往会导致一个人说 了算。
（二）群体决策 在一个正式组织里，纯粹的个人决
策还是很少的，更多的决策都是两人或 两人以上的群体作出的。
群体制定决策的一个最大优点，就是 群体比任何个体拥有更广泛的知识、经 验和信息，从而有利于识别问题、设计 方案、评价方案。
计划与决策的关系
编制计划
对计划的相关方 面进行决策
计划的准备 工作
决策是计划工作的核心部分，以至于 美国著名的管理学专家西蒙 （H．A．Simon）认为：管理就是决策。
只有拟定了决策，即对资源方向、战 略等作出了选择之后，才能说有了计划。
那么决策到底是什么呢？
第五章 决策
第一节 决策与决策过程 第二节 决策类别 第三节 决策理论 第四节 决策技术
例如对员工迟到早退怎么处理？就 有现成的规则；顾客退货怎么办？也有 现成的处理规则。有现成的处理规则或 程序。
解决程序化问题通常是根据已有的 制度和规则按特定的程序处理，不需要 管理人员再花费时间、精力去拟定解决
2.非程序化决策
指无常规办法可循的一次性决策， 它解决的是偶然发生的、新颖的、性质 完全不清楚的问题。
方案拟定出来后，选哪一个方案？这 就需要对每一个方案进行分析、 评价。 客观上来说，应选择那些能最大实现所 有目标且最经济的方案，即“最优”方 案，当“最优”方案很难找到或者根本 不存在时，只好退而求其次——寻找 “满意”方案。
评价联想的发展思路：
技工贸与贸工技？ TCL、联想 华为、中兴、大唐
例：战略执行的重要性
确定了公司的使命和目标后，就必须制定战略 来实现它，所以战略是公司最为重要的方案。战略 能否执行，关系到它能否产生真正的效果。
新版管理学第五章ppt课件
6
5、跟踪原则、反馈原则
◆这是在决策实施过程中需要运用的原则。 ◆跟踪原则，是指在决策付诸实施之后进行随时检查和验证。 反馈原则，是指一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取 措施，进行必要的修改与调整。 ◆决策应是动态的决策，跟踪原则和反馈原则都是适应动态决策要求的。 这两条原则有一条被忽视，决策的实施就会受损失。
12
◆当代决策理论
继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步 的发展，即产生了当代决策理论。
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策 程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系 统。
整个决策过程包括以下步骤： （1）研究组织的内外环境 （2）确定组织目标 （3）设计达到该目标的可行性方案 （4）比较和评估方案－确定择优方案 （5）实施方案 （6）追踪检查和控制
6、外脑原则和经济原则
◆这是在决策的全过程中必须运用的原则。 ◆外脑原则，是确定目标、准备方案、选定方案、实施方案都必须重视 利用参谋、 顾问、智囊团、思想库等。外脑原则的实质，是发挥集体智 慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。 经济原则，是在决策的全过程中都要力求节约财力、物力、人力和时间。
4、评估备选方案
●备选方案确定后即要从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进 一步评估和抉择。
●评估的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
17
5、作出决定
管理者要作出一个好的决定则必须仔细考察全部事实、确定是否 可以获取足够的信息，将备选方案同目标要求进行粗略的分析对比， 权衡利弊，以选择最优方案。
7、监督和评估
环境是不断变化的，一个方案的实施过程可能是短期也可能是长 期的，那么在形式不断变化的同时就要不断地对方案进行修改和完善， 以适应变化了的形势。
5、跟踪原则、反馈原则
◆这是在决策实施过程中需要运用的原则。 ◆跟踪原则，是指在决策付诸实施之后进行随时检查和验证。 反馈原则，是指一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取 措施，进行必要的修改与调整。 ◆决策应是动态的决策，跟踪原则和反馈原则都是适应动态决策要求的。 这两条原则有一条被忽视，决策的实施就会受损失。
12
◆当代决策理论
继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步 的发展，即产生了当代决策理论。
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策 程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系 统。
整个决策过程包括以下步骤： （1）研究组织的内外环境 （2）确定组织目标 （3）设计达到该目标的可行性方案 （4）比较和评估方案－确定择优方案 （5）实施方案 （6）追踪检查和控制
6、外脑原则和经济原则
◆这是在决策的全过程中必须运用的原则。 ◆外脑原则，是确定目标、准备方案、选定方案、实施方案都必须重视 利用参谋、 顾问、智囊团、思想库等。外脑原则的实质，是发挥集体智 慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。 经济原则，是在决策的全过程中都要力求节约财力、物力、人力和时间。
4、评估备选方案
●备选方案确定后即要从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进 一步评估和抉择。
●评估的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
17
5、作出决定
管理者要作出一个好的决定则必须仔细考察全部事实、确定是否 可以获取足够的信息，将备选方案同目标要求进行粗略的分析对比， 权衡利弊，以选择最优方案。
7、监督和评估
环境是不断变化的，一个方案的实施过程可能是短期也可能是长 期的，那么在形式不断变化的同时就要不断地对方案进行修改和完善， 以适应变化了的形势。
管理学决策ppt课件
❖ 直觉模型
在某些情况下，依赖于直觉能提高决策水平，可能比 理性分析更有效率。
直觉决策：从经验中提取精华的无意识过程，它并不 一定要脱离理性分析而独立运作。事实上，二者往往 是相辅相成的。
1.战略决策：对组织最重要，直接关系到组织长远利益的
重大决策。如组织目标、方针的确定、组织结构调整、产 品更新换代等
2.战术决策：是战略决策贯彻执行过程中的具体决策，如
生产计划和销售计划的制订、设备更新、资金筹措等
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问
题所作的决策，如工作任务的日常分配和检查，库存的控 制及材料的采购等
决策过程模型——最优化决策过程
❖ 最优化决策过程
从众多列出的并评估过的备选方案中，选择最 佳方案。其假设与理性概念的基本假设相同。 （理性指的是偏好稳定且作出价值最大的选择）
最优化模型的假设： 目标取向单一 所有选项已知 偏好明确、稳定 最终选择效果最佳
决策过程模型——满意解决模型
❖ 满意解决模型
决策者可采取的策略，是人们可以控制的因素，表示
为
A={A1, A2, …Am}
2. 自然状态
非人为状态的变化和存在，是人们不可控制的因素，
表示为
Sj(j=1，2，…n)
3. 损益值（决策后果）
表示采取方案Ai后在状态Sj下带来的损失或收益，是 度量决策效果的尺度。用函数表示为
R = R( Ai , Sj) = Rij
❖ 隐含偏爱模型
与满意解决模型一样，也认为个体是通过简化过程而解
决复杂问题，但其简化意味着先不进行“备选方案的评估” 这一步骤，直到个体找到一个隐含偏爱的备选方案后再评估。
问题
隐含偏爱方案的选择 确定选择性候选方案
在某些情况下，依赖于直觉能提高决策水平，可能比 理性分析更有效率。
直觉决策：从经验中提取精华的无意识过程，它并不 一定要脱离理性分析而独立运作。事实上，二者往往 是相辅相成的。
1.战略决策：对组织最重要，直接关系到组织长远利益的
重大决策。如组织目标、方针的确定、组织结构调整、产 品更新换代等
2.战术决策：是战略决策贯彻执行过程中的具体决策，如
生产计划和销售计划的制订、设备更新、资金筹措等
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问
题所作的决策，如工作任务的日常分配和检查，库存的控 制及材料的采购等
决策过程模型——最优化决策过程
❖ 最优化决策过程
从众多列出的并评估过的备选方案中，选择最 佳方案。其假设与理性概念的基本假设相同。 （理性指的是偏好稳定且作出价值最大的选择）
最优化模型的假设： 目标取向单一 所有选项已知 偏好明确、稳定 最终选择效果最佳
决策过程模型——满意解决模型
❖ 满意解决模型
决策者可采取的策略，是人们可以控制的因素，表示
为
A={A1, A2, …Am}
2. 自然状态
非人为状态的变化和存在，是人们不可控制的因素，
表示为
Sj(j=1，2，…n)
3. 损益值（决策后果）
表示采取方案Ai后在状态Sj下带来的损失或收益，是 度量决策效果的尺度。用函数表示为
R = R( Ai , Sj) = Rij
❖ 隐含偏爱模型
与满意解决模型一样，也认为个体是通过简化过程而解
决复杂问题，但其简化意味着先不进行“备选方案的评估” 这一步骤，直到个体找到一个隐含偏爱的备选方案后再评估。
问题
隐含偏爱方案的选择 确定选择性候选方案
第五章决策与控制《现代管理学基础》PPT课件
第五章 决策 与控制
第一节 决策的含义与过程
一、决策的含义
▪狭义地说，决策是在几种行为方案中作出 抉择；
▪广义地说，决策还包括在做出最后抉择之 前必须进行地一切活动。
二、决策在管理中的地位
➢ 无论进行计划、组织还是领导和控制，各项 管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工 作的基本要素。
➢ 管理实际上是由一连串的决策组成的.
➢ 盈亏平衡分析中的一个重要概念是盈亏平衡点。 在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈 不亏的状态，也就是所得的收入恰好等于所费 的成本的状态，这种状态亦被称做保本点。
盈亏平衡点产销量 ＝(固定成本)÷（单价—单位变动成本）
二、风险型决策方法
➢ 所谓风险型决策是指在可供选择的方案中存在 两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不 确定的，但每种自然状态发生的可能性是可以 估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的 风险性，所以称为风险型决策。
三、控制在管理工作循环中的地位
四、管理控制的目标和作用
▪（一）限制偏差的累积 ▪（二）适应环境的变化
四、管理控制的目标和作用
四、管理控制的目标和作用
五、管理控制的基本特点
▪（一）目的性 ▪（二）整体性 ▪（三）动态性 ▪（四）人性
第六节 管理控制的类型与方法
பைடு நூலகம்
一、负馈控制与正馈控制
▪ ▪“负馈”意味着偏差得到缩小， ▪“正馈”意味着使控制标准和目标发生振 荡或变动。
三、非确定型决策方法
➢ ⒈乐观准则，亦称“大中取大”或“好中求好” 决策法。
➢ ⒉悲观准则，亦称“小中取大”或“坏中求好” 决策法。
➢ ⒊折中准则。持折中观的决策者认为要在乐观 与悲观两种极端中求得平衡。
第一节 决策的含义与过程
一、决策的含义
▪狭义地说，决策是在几种行为方案中作出 抉择；
▪广义地说，决策还包括在做出最后抉择之 前必须进行地一切活动。
二、决策在管理中的地位
➢ 无论进行计划、组织还是领导和控制，各项 管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工 作的基本要素。
➢ 管理实际上是由一连串的决策组成的.
➢ 盈亏平衡分析中的一个重要概念是盈亏平衡点。 在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈 不亏的状态，也就是所得的收入恰好等于所费 的成本的状态，这种状态亦被称做保本点。
盈亏平衡点产销量 ＝(固定成本)÷（单价—单位变动成本）
二、风险型决策方法
➢ 所谓风险型决策是指在可供选择的方案中存在 两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不 确定的，但每种自然状态发生的可能性是可以 估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的 风险性，所以称为风险型决策。
三、控制在管理工作循环中的地位
四、管理控制的目标和作用
▪（一）限制偏差的累积 ▪（二）适应环境的变化
四、管理控制的目标和作用
四、管理控制的目标和作用
五、管理控制的基本特点
▪（一）目的性 ▪（二）整体性 ▪（三）动态性 ▪（四）人性
第六节 管理控制的类型与方法
பைடு நூலகம்
一、负馈控制与正馈控制
▪ ▪“负馈”意味着偏差得到缩小， ▪“正馈”意味着使控制标准和目标发生振 荡或变动。
三、非确定型决策方法
➢ ⒈乐观准则，亦称“大中取大”或“好中求好” 决策法。
➢ ⒉悲观准则，亦称“小中取大”或“坏中求好” 决策法。
➢ ⒊折中准则。持折中观的决策者认为要在乐观 与悲观两种极端中求得平衡。
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例
某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元； 单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要 实现利润20000元时，其产量应为多少? 解：(1)Q=200000/(15-10)=40000(件)
(2)Q=(200000+20000)/(15-10)=44000(件)
产出范围 0-300
301-600 601-900
1、确定每一产出范围的盈亏平衡点 2、如果年需求为580-660单位，需要购买多少 台机器？
风险决策方法 -决策树法
某公司计划未来3年生产某种产品，需要 确定产品批量。根据预测估计，这种产 品的市场状况的概率是畅销为0.2；一般 为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三 种批量的生产方案，求取得最大经济效 益的方案。有关数据如表所示。
盈亏平衡点销售额法
R C
1 V
要获得一定目标利润时
P
R
CB 1 V
P
练习一
老式果浆馅饼老板王先生计划增加一条馅饼生 产线，这条馅饼生产线每月租金6000元，可变 成本为2元/块馅饼，每块馅饼售价为7元。
1、要达到盈亏平衡需要售出多少馅饼？ 2、每月生产和售出1000块馅饼是盈利还是亏
定性决策方法
头脑风暴法 电子会议法 认知冲突法 征询法 方案前提分析法 提喻法
头脑风暴法
A、不允许对不同意见进行反驳，也不下 结论；
B、鼓励自由思考，思路越广越受欢迎； C、追求数量，意见或建议提提越多越受
欢迎；
D、提倡在别人意见的基础上改进与联合， 除提出自己的意见之外，也可以发挥别 人的设想，或者将几个人的意见综合起 来产生一个新的构想。
返回
一、案例分析
1、研读案例，总结巨人集团衰落的主要原因， 并谈谈你对决策重要性的认识。
2、从决策前的准备、决策信息调研分析、决策 目标、决策方法等角度分析巨人集团在决策方 面存在哪些问题，你从中可汲取哪些教训？
3、谈谈你对“管理就是决策”这句话的理解。 4、针对当前的腐败问题，有人提出“决策不科
学是最大的腐败”，你是否认同，为什么？ 5、你认为一项科学的决策应该包括哪些过程，
在拍板前应做哪些工作？
决策的重要性
决策的重要性主要体现以下两方面：
(1)决策是计划职能的核心。履行计划职能，最核 心的环节是进行决策。
(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存 与发展。因为决策失误，必然导致管理与经营行 为的失败。
损？ 3、要实现4000元利润需要卖出多少馅饼？ 4、如果能售出2000块，利润目标为5000元，
则每块馅饼的售价是多少？
练习二
假如一个经理购买机器有三种选择方案：1台、2 台、3台，其固定成本和潜在产量如下，可变成 本为每单位10元，每单位收益为40元。
机器数 1 2 3
年总固定成本 9600 15000 20000
讨论：回形针的用途
请各组在60秒之内尽可能多地想出回形针 的用途。每组指定一人负责记录想法及其 数量
定量决策方法
确定型决策方法 风险决策方法 不确定型决策方法
确定型决策方法
盈亏平衡分析的基本模型
盈亏平衡点产量(销量)法
Q C P V
要获得一定的目标利润B时
Q CB P V
乐观法(大中取大法) 悲观法(小中取大法) 平均法(等概率法) 后悔值法(大中取小法)
不确定型决策方法
例：某公司产品在市场上的需求量有四种可能。 对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种 方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方 案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关 键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。 据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的 预期损益见表。
5√
平均法(等概率法)
方案 需求量 需求量 需求量 需求量 期望值 较高 一般 较低 很低
A方案 3;30+20 ）
*0.25=42.5
B方案 100 80
20
-20 (100+80+20-
20)*0.25=45√
C方案 85
60
25
5
(85+60+25+5)*0.2 5=44.25
世界之事毁于小人之手十之一，毁于君子之 手十之九
决策的程序
调查与分析
明确决策问题 确定决策目标 调查与信息搜集 分析与预测
设计备选方案
大胆设想 精心设计
选择决策方案
制定评价与选择的标准 对备选方案进行全面评价 抉择最佳方案
审查与反馈
审查 将决策付诸实施 对方案的实施进行跟踪控制
例（数据）
大批量
畅 销 一般
滞销
（0.2） （0.5） （0.3）
40
30
-10
中批量 30
20
8
小批量 20
18
14
例解
从左向右画出决策树图形
例解
计算各种状态下的期望值。根据表中数据资料 计算如下：
大批量生产期望值=[40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3] ×3 =60(万元)
乐观法(大中取大法)
方案 A方案 B方案 C方案
需求量较 需求量一 需求量较 需求量很
高
般
低
低
70√
50
30
20
100√ 80
20
-20
85√
60
25
5
悲观法(小中取大法)
方案 A方案 B方案 C方案
需求量较 需求量一 需求量较 需求量很
高
般
低
低
70
50
30
20√
100
80
20
-20√
85
60
25
第五章 决策
学习目标 知识研修 技能训练 学生讲坛 知识测试
学习目标
理解决策的重要性及其在管理中的地位； 了解决策的类型及影响决策质量的因素； 掌握决策的基本程序和各种常用的定性、
定量决策方法。
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学习目标
能灵活运用各种常用的定性、定量决策方 法；
能够针对具体问题，进行一般的定性决策 和定量决策。
中批量生产期望值=[30×0.2+20×0.5+8×0.3] ×3 =55.2(万元)
小批量生产期望值=[20×0.2+18×0.5+14×0.3] ×3=51.6(万元)
选择最佳方案。
不确定型决策方法
未来自然状态完全不能确定
决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产 生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决 策方法。