供应链中非核心企业采购策略研究

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供应链管理实务第四版课后答案

供应链管理实务第四版课后答案以下为供应链管理实务第四版课后答案一、項空题1.题目：供应链管理的实质内容包括以（顾客）为中心，以（市场需求）为原动力；强调企业应专注于（核心业务），建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；各企业紧密合作，其担风险，共享利益：2.题目：供应链管理的目标是建立一个高效率、高效益的供应链：为（最终用户）创造价值；通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的（总成本）和费用提供最大的价值和最好的服务。

3. 题目：实施供应链管理不仅意味着企业在战略方面努力构筑企业间（战珞同盟），而且意味着企业在经营方面努力实施供应链企业一体化的（物流管理）。

4. 题目：供应链的概念注重（外部环境）以及与其他企业的联系，偏重于一个价值链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程。

5.顾目：一体化的供应链管理组织具有高度的反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展。

所有供应链伙伴分享（业务计划）、（预测信息）、MS数据、库存信息、进货情况以及有关协调货流的信息。

二、选择题1.供应链是围绕通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成的一个整体的增值网链结构。

答案A 核心企业答案B 供应商答案C 制造商答案D 分销商正确答案：A（直接填一个答案）2. 供应链实质上是由企业间的链接成的市场链、产业链，这种供需关系就是功能关系链、流程关系链，也是一条体现竞争实力的价值增值链。

网链中的商流、物流、信息流和资金流反映了供应链不同经营主体间合作、竞争和利益关系，从整个供应链的构成、运行与控制过程分析，供应链运作机制必须体现客户价值链增值过程。

答案A 客户关系答案B 供需关系答案C 利益关系答案D 竞争关系正确答案：B （直接填一个答案）3.题目：按供应链的涉及来分类有单元供应链、产业供应链和全球供应链。

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析供应链管理，就是指企业在生产和销售运作过程中，以客户为中心，利用最少的资源，以最低的成本，最快地满足市场需求，提高企业的核心竞争力。

供应链管理的重点在于协同管理，整个供应链的良好协同能够使企业降低成本、增加效益、提高竞争力和市场份额。

本文将结合某供应链管理案例进行分析，探讨供应链管理的具体应用。

一、案例介绍某消费品电商公司为例，该公司主要经营化妆品、个人护理用品。

针对其供应链，此公司将供应商分为三类，分别是A、B、C类供应商。

其中A类指企业最重要的供应商，B类是重要的非核心供应商，C类是不重要的辅助材料供应商。

此公司为保证供应链的稳定性和减少供应商管理成本，对不同类别的供应商进行了不同的管理措施。

对A类供应商，公司采取了长期战略合作，并与之签订长期采购合作协议；对B类供应商，公司则采用考核制度，不合格者必须撤换；对C类供应商，由于其不太重要，公司不进行重点关注，通常采取一次性采购的方式。

二、案例分析1、供应链策略的制定这家电商公司制定了明确的A/B/C类供应商的分类，对不同等级的供应商采取了不同的管理策略。

对于在公司业务中扮演重要角色的A类供应商采取长期合作，并与之签订长期采购合同。

而对于B类供应商，则采取了考核制度来保证供应商的质量。

对于不太重要的C类供应商，公司采取了一次性采购的方式。

这样的分级管理可以更有效地控制成本，提高供应链的效益。

2、物料采购的协同管理在采购物料时，公司要考虑到采购物料的质量、数量、交期等多个方面。

为了达到最佳的采购效益，公司采用了协同管理的策略。

公司先收集供应商方面的信息，例如供应商的生产能力、产品质量保证等。

同时在采购环节上，公司尽量采用产品标准化，以便尽量减少物料类型的多样性，进而降低供应领域的变数。

公司与A类供应商还开展了质量体系认证，如ISO等。

这样，企业就可以减少因为质量问题带来的不必要的后果。

3、物流管理的优化供应链管理涵盖了从物料采购到产品销售环节的整个过程。

调研报告采购需求分析

调研报告采购需求分析调研报告：采购需求分析一、引言采购需求分析是企业开展采购活动前的必要步骤，通过深入了解市场情况、了解企业自身需求和供应链环境，确定并优化采购需求，以实现采购效益最大化。

本调研报告旨在针对某企业的采购需求进行细致分析，为企业的采购决策提供有力依据。

二、采购需求的背景该企业是一家制造业企业，主要产品为家具。

由于商业竞争激烈，企业迫切需要优化供应链，降低采购成本，提高产品质量和生产效率。

因此，针对采购需求进行全面分析对企业的发展具有重要意义。

三、供应市场调研通过对供应市场的调研分析，发现该市场存在以下情况：1.供应商数量众多但质量参差不齐。

市场上有许多家具供应商，但产品质量和售后服务存在较大差异。

因此，为了保障产品质量和售后服务，企业需要进行供应商筛选和评估。

2.价格波动较大。

由于市场供求关系变化和原材料价格的波动，家具的采购价格较不稳定。

企业应根据市场行情及时调整采购策略，避免采购成本不必要的增加。

3.产品创新速度较快。

随着消费者需求的不断变化，家具市场的产品创新速度较快。

企业需跟踪市场动态，及时更新采购需求，为市场需求提供适宜产品。

四、企业内部需求分析在企业内部，通过对生产链各环节的分析，得出以下需求：1.原材料的采购。

企业对原材料的需求量较大，主要包括木材、织物和五金等。

企业需要选择质量好、价格合理的供应商，并建立长期稳定的合作关系。

2.配件的采购。

家具的配件包括各种合金五金件、尺寸标识、包装材料等。

企业需要根据产品设计和生产需求，选择适合的配件供应商。

3.设备的采购。

为了提高生产效率和产品质量，企业需要购买先进的生产设备和检测设备。

企业应根据生产需求和技术发展，定期更新设备。

4.外包加工的需求。

企业在生产过程中需要外包的环节较多，如油漆、镶嵌等。

企业需要寻找信誉良好、工艺精湛的外包加工供应商。

五、采购需求优化建议基于以上调研分析结果，针对采购需求的优化，提出以下建议：1.建立稳定供应链关系。

简述供应链外包

简述供应链外包供应链外包已成为现代企业管理中广泛采用的一种策略，旨在提高企业效率、降低成本并专注于核心业务。

本文将对供应链外包进行简述，探讨其定义、优势、挑战以及未来发展趋势。

一、定义供应链外包是将企业的供应链管理活动，如采购、物流、仓储和分销等，交由专业的供应链服务提供商承担的一种商业模式。

企业将非核心业务外包出去，以专注核心竞争力，提高效率和降低成本。

二、优势1. 降低成本：通过外包供应链管理活动，企业可以减少内部人力资源和设备投资，降低固定成本。

2. 灵活性：供应链外包能为企业提供灵活的解决方案，根据市场需求的变化，调整供应链策略以达到最佳效果。

3. 专业化：供应链服务提供商拥有丰富的经验和专业知识，能够提供高质量的供应链管理服务，优化企业的供应链流程。

4. 风险分担：与供应链服务提供商合作，企业能够将一部分风险分担给供应链伙伴，降低企业的风险。

三、挑战1. 数据安全：外包供应链管理可能涉及大量敏感信息的交换，因此数据安全成为一大挑战。

企业需要选择可信赖的供应链服务提供商，并与其建立有效的数据保护机制。

2. 供应链可见性：由于外包了供应链管理活动，企业对整个供应链的可见性可能会下降，这可能对交货时间、库存控制和风险管理等方面带来挑战。

3. 绩效管理：监控供应链服务提供商的绩效是一项关键任务，企业需要确保外包方能够按时交付产品和满足质量要求。

4. 组织文化冲突：由于外包活动，企业内部可能面临组织文化冲突的挑战，需要通过有效的沟通和管理来解决。

四、未来发展趋势1. 数字化转型：供应链外包将逐渐数字化转型，更多地应用物联网、人工智能、大数据和区块链技术，提升供应链的智能化和效率。

2. 可持续发展：供应链外包将更加注重可持续发展，包括减少环境影响、促进社会责任和提高治理效能。

3. 区域化供应链：由于全球贸易形势的不确定性增加，企业将更倾向于建立区域化的供应链网络，以降低风险和提高反应速度。

4. 跨行业合作：供应链外包将推动不同行业之间的合作，形成更加综合和高效的供应链管理模式。

企业供应链管理存在的问题和对策

企业供应链管理存在的问题与对策专业姓名学号：教师2015年 4月 10 日摘要改革开放以来我国企业的发展速度非常迅速, 体量巨大，供应链管理正处于蓬勃发展时期。

本文首先介绍了供应链及供应链管理的含义，通过对我国企业供应链及供应链管理存在的问题进行调查行分析，分析了我国企业供应链及供应链管理存在的问题的原因，并针对愿意提出了解决现在我国企业在供应链管理中存在的具体的对策。

关键词：企业，供应链管理，问题，对策目录一、供应链及供应链管理的含义 (4)（一）供应链的含义 (4)（二）供应链管理的含义 (5)二、我国企业供应链的现状分析及问题分析 (5)（一）我国企业供应链的现状分析 (5)（二）我国企业供应链管理中的问题 (6)1.产品不规范标准化程度低 (6)2.各企业间未形成战略伙伴关系 (6)3.信息不能及时掌握决策失误增多 (7)4.管理模式不科学 (7)5.供应链的响应速度慢 (7)6.供应链的设计不合理 (7)三、解决我国企业供应链管理存在问题的对策 (7)（一）树立真正的供应链管理意识 (7)（二）寻求建立战略合作伙伴关系 (8)（三）加强供应链中成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国信用体系 (8)（四）重建企业的业务流程和组织结构 (8)（五）实施绿色供应链管理 (8)（六）供应链的风险控制 (9)结论 (10)参考文献 (11)企业供应链管理存在的问题与对策企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，拥有主导权，如，沃尔玛公司的供应链。

在这样的供应链中，必须明晰主导者的主导权是什么，以及它能否成为统一整个供应链理念的关键要素。

如果这种主导权模糊不清，不仅无助于计划、设计的指定与实施，而且，也无法维系整个供应链的运转及建立起强有力的管理组织。

基于企业供应链的供应链管理，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术的资源优化配置问题。

浅析苹果公司供应链管理

浅析苹果公司供应链管理摘要：10多年之前，苹果公司曾经遭遇过一次接近破产倒闭的风险危机，此原因主要是与偶遇其创始人史蒂夫·乔布斯过分激进、“特别”的管理方式导致的。

后来他通过解决供应链的管理方面的问题成功地挽救了苹果公司。

现在，苹果通过实施差异化销售渠道，以需求为导向，务实的设计创新和非核心业务外包战略，建立一个快速的供应商。

从中不难发现，不完全依赖低成本战略的供应链也是具有很大价值的，这主要是由公司和客户双方较好的沟通和联系达成的效果。

但是，在苹果的供应链的管理过程中也存在着一些问题，如过度压榨供应商、供应链联盟不稳定以及产品定价过高等问题。

关键词：供应链外包差异化引言由于供应链在我国发展的时间还很短，在各方面都还存在着很多很多的问题，而国外一些知名的大公司在这方面已经经过了一个相当长期的发展，有很多公司已经在这方面做得相当的不错了。

苹果公司就是其中之一，下面我将对苹果公司在供应链的管理这方面进行一个深入的剖析，为我国的企业的供应链管理指出一条走向成功之路。

苹果公司的供应链只是众多优秀供应链管理中的一个简单缩影，有一定的普遍性也有其特殊性，我们应当学习其成功之处，抛弃那些不利的方面。

1. 公司供应链管理成功之处1.1需求导向的务实设计创新苹果公司在消费趋势的把握方面做得十分的好，这一点使得苹果电脑在很早的时候就已成为著名的个人电脑品牌，但过于超前的产品理念，让苹果忽略的市场，在第一时间他们想到的不是尽快推出自己的产品，而是继续地学习，研发出更先进更好的产品。

后来苹果公司慢慢地开始调整自己的只顾研发的发展策略，转而以市场作为导向，设计师必须根据营销部门的要求进行设计。

以市场角度出发，而非技术层面，我们可以从中学习这种优秀的以市场为导向的方式，以确定什么样的产品和策略的销售价格。

一家比较优秀的企业，则必须以消费者作为产品设计制造的导向，只有满足了消费者的消费需求，做出来的产品才会得到消费者的亲睐。

浅析供应链环境下的“外包”采购

专业化服务，从总体上降低企业采购运作方式，提高采购在
运营效率，又可以将自己的全部智能和资源专注于核心采购
业之间，为原材料、半成品和产成品的生产合作交流架起一
座桥梁，通生产需求和物流供应的联系。采购是实现供应沟
（）应链与供应链管理一供
供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中问产品以及最终产品送到最终用户，将供应商、造制
商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、息信链、资金链，且是一条增值链，料在供应链上因加工、而物包装、运输等过程而增加其价值，相关企业都带来收益。给
３％。技术企业（别是信息技术企业）外包 ” ５高特的“ 比例占企
业总 “ 包 ”的３％，人们预测几年后高科技企业将会达到外０５％。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过０程，果企业能以更低的成本获得比自营采购更高价值的资如源，么企业选择 “ 包 ” 购。那外采
势，成为该领域的领导厂商，否则，只有退出该领域，此业将
务外包给其他厂商。由于 “ 包 ” 业比非 “ 包 ” 业减少三外企外企分之＝财务麻烦，使欧美企业 “ 包 ” 规模年增长率达到外

企业供应链管理的优化研究

企业供应链管理的优化研究供应链管理是现代企业管理中不可忽视的重要环节。

通过对供应链各个环节进行科学的规划和优化，企业可以实现高效率、低成本的运作，提高客户满意度和市场竞争力。

本文将探讨企业供应链管理的优化研究。

一、供应链管理的重要性供应链中的各个环节包括供应商、制造商、流通商和终端用户，它们之间的协同作用决定着供应链的高效运转。

供应链管理关注的是如何在保证供货稳定的前提下，减少库存、降低成本，并保持良好的客户服务。

一个高效的供应链管理可以帮助企业降低库存周转周期、提高资金利用率、优化生产成本和提高交货速度。

二、供应链管理的实施原则在优化供应链管理之前，企业需要了解以下几个基本原则。

1. 聚焦核心业务：企业应该将精力集中在核心业务上，确保供应链的高效运转，同时考虑委外其他非核心业务以降低成本。

2. 合理规划采购：采购是供应链的起点，合理规划采购计划，优化采购渠道和供应商选择，将有助于降低采购成本。

3. 信息共享与流通：供应链中的各个环节应该实现信息共享和流通，通过信息系统的建立和数据共享，使得信息得以实时传递和处理，提高供应链的协同管理能力。

4. 风险管理与应急处理：供应链中存在诸多风险，如原材料价格波动、交通运输延误等，企业需要建立完备的风险管理机制，同时开展应急处理，以减少供应链的不确定性和损失。

三、供应链管理的优化策略为了实现供应链的高效运作，企业可采取以下优化策略。

1. 精细化库存管理：通过分析市场需求和销售数据，预测库存需求并进行精确补货，降低库存水平的同时保证供货能力。

2. 紧密合作与共同发展：企业应该与供应链中的各个环节建立长期稳定的合作关系，通过共同发展和资源共享，提升整个供应链的效率和竞争力。

3. 运用先进技术：企业可以借助现代信息技术，如物联网、云计算和大数据分析等，对供应链中的关键环节进行优化和智能化管理，提高决策效率和响应速度。

4. 持续改善和创新：供应链管理是一个持续改进和创新的过程，企业应该不断评估供应链的运作效果，找出改进的空间，并进行创新实践，以适应市场变化和提高竞争优势。

采购与供应链管理论文提纲

采购与供应链管理论文提纲企业可以通过减少采购成本、降低采购风险的策略来提高采购质量,提升企业竞争力。

小编精心推荐的一些采购与供应链管理论文提纲，希望你能有所感触!采购与供应链管理论文提纲篇一浅论供应链采购合同【摘要】在瞬息万变的市场环境下,任何企业的采购活动都不可避免各种各样的风险,尤其是在当前全球金融危机的形势下,市场需求的缩小导致企业竞争加剧.企业可以通过减少采购成本、降低采购风险的策略来提高采购质量,提升企业竞争力。

本文通过对采购在供应链中的作用,探讨如何通过采购合同来降低风险,来提高企业竞争力。

【关键词】供应链采购合同规避风险【中图分类号】F253.2 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)06-00-01当今的市场竞争已不是单个企业间的竞争,而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。

全球化、技术发展、信息爆炸以及新经济体的出现使得企业之间必须要更密切地合作和信息资源共享以便提高整个供应链的竞争力。

这使得采购活动将在企业间更多、更广泛的竞争。

特别那些对采购价格依赖程度较高、生产周期较长的企业,有时其产品还没有出厂,就由于原料采购价格的大幅变动,使得企业蒙受巨大损失。

通过采购合同的形式对于企业采购活动进行科学的管理,是当今采购合同的主要发展方向。

1 采购合同基本特性采购合同是采购方与供应方双方谈判协商一致同意而签订的调整供需关系的协议。

采购合同是双方解决纠纷的依据,也是法律上双方权利和义务的证据,双方当事人都应遵守和履行采购合同。

采购合同的特征:(1)当事人双方订立的采购合同,是以转移财产所有权为目的。

(2)采购人取得合同约定的标的物,必须支付相应的价款.(3)采购合同是双务、有偿合同。

双方互有义务,供货人应当保质、保量、按期交付合同订购的标的物,采购人应当按合同约定的条件接收标的物并及时支付货款.(4)买卖合同是诺成合同。

除了法律有特殊规定的情况外,当事人在合同上签字盖章合同即成立,并不以实物的交付为合同成立的条件。

供应链管理调研报告体会三篇(最新)

【工作心得体会】在全球经济全球化的大趋势下，企业环境发生了巨大变化，市场的复杂性和不确定性因素增加，用户需求水平的升级和需求结构多样化，产品的生命周期越来越短，竞争越来越激烈。

如何在市场中取得竞争优势，快速回应市场环境的变化，有效提供客户满意的产品和服务，成为企业生存和发展面临的重要问题。

这个问题客观地要求企业必须从传统的产品驱动向新的客户驱动管理模式转变。

供应链管理是实现这种变化的最有效模式，体现了计划传递的最大效率和优化过程，是目前企业关注的管理理论和方法。

汽车工业是国民经济的支柱产业，是当今世界衡量国家发展水平的重要标志。

据统计，汽车国际贸易额已占世界国际贸易总额的12%-15%，仅次于旅游、石油，排名第三。

随着后WTO时代的到来，我国汽车产业向世界提出了更紧迫的时间表和更高的要求。

目前，中国民族汽车工业面临着非常严峻的形势，如果不将各企业的核心资源有机地结合起来，建立适合中国国情的供应链网络结构，实现优势互补、资源和新技术(知识)共享、降低成本，更有效地参与国际竞争，就有被淘汰的危险。

一、我国汽车行业供应链管理现状。

在分析中国汽车供应链管理的现状之前，我们需要了解供应链联盟的背景。

首先要明确供应链的概念。

像所有新事物一样，人们对供应链的认识也经历了从浅到深的过程。

最初，供应链仅被视为企业内部的物流过程，主要是材料采购、库存、生产和流通各部门的功能协调问题，最终目的是优化企业内部的业务流程，降低物流成本，提高经营效率。

基于这种认识，早期供应链只被视为物流企业自身的运营模式。

此后，随着产业环境的变化和企业之间协调重要性的提高，人们逐渐将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间，供应商被纳入供应链的范畴。

现阶段阶段，人们主要从某一产品从原料到最终成品的生产全过程了解供应链。

在这种认识下，加强与供应商的全方位合作，消除供应链中的冗余成分，提高供应链的运行速度成为核心问题。

进入1990年代以来，供应链的理解发生了新的变化首先，由于需求环境的变化，原本排斥在供应链之外的终端用户消费者的地位受到前所未有的重视，因此被纳入供应链的范围。

不同规模企业的专业化分工形式,优化产业链、供应链结构政策

不同规模企业的专业化分工形式,优化产业链、供应链结构政策全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着经济的发展，企业在市场竞争中面临着越来越大的挑战。

为了提高竞争力和效益，企业需要不断优化产业链和供应链结构。

专业化分工是企业优化产业链、供应链结构的关键之一。

不同规模的企业在专业化分工方面存在着不同的形式和特点。

一、小规模企业的专业化分工形式小规模企业通常面临资源有限、规模小、市场份额不足等问题，因此他们往往采取低成本、灵活运作的专业化分工形式。

在小规模企业中，员工往往需要具备多种技能，可以灵活地在不同的岗位间转换，以适应市场需求的变化。

小规模企业主要依靠内部员工进行生产制造、销售和售后服务等，从而实现产业链的整合和协同。

中等规模企业相对于小规模企业来说，规模较大、市场份额相对更稳定，因此可以采取更为专业化的分工形式。

中等规模企业往往会建立起更为完善的组织架构和管理体系，实现不同部门之间的协同作业。

在中等规模企业中，往往会有专门的研发部门、生产部门、销售部门和售后服务部门等，每个部门都有明确的工作职责和业务范围，从而实现产业链的细化和专业化。

优化产业链、供应链结构的政策为了优化产业链、供应链结构，政府和企业应该采取以下政策措施：一、鼓励企业进行合作共赢政府可以通过政策引导，鼓励企业之间建立起合作共赢的伙伴关系，共同优化产业链和供应链结构。

企业之间可以通过合作共赢，实现资源共享、优势互补，提高整体效益和市场竞争力。

二、推动企业加强技术研发和创新政府可以通过提供科技创新资金和政策支持，鼓励企业加强技术研发和创新能力，提高企业的核心竞争力和市场地位。

通过技术创新，企业可以优化产品结构、提高产品质量，从而提高整体产业链的效率和综合竞争力。

三、建立健全的产业政策和规范管理制度政府还应该建立健全的产业政策和规范管理制度，规范企业的生产经营行为，推动产业链、供应链结构的健康发展。

政府可以通过加强监管和执法，维护市场秩序，确保企业合法合规经营，促进产业链结构的优化和升级。

中小企业SWOT分析：供应链管理效率

中小企业SWOT分析：供应链管理效率在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理效率对于中小企业的生存和发展至关重要。

通过对中小企业供应链管理效率进行SWOT 分析，我们可以清晰地了解其优势、劣势、机会和威胁，从而制定出更具针对性的战略，提升企业的竞争力。

一、优势（Strengths）1、灵活性和敏捷性中小企业通常具有更简单的组织结构和决策流程，能够更快地响应市场变化和客户需求。

在供应链管理中，这意味着它们可以更迅速地调整采购计划、生产安排和物流配送，以满足突发的需求或应对供应中断等问题。

2、紧密的供应商关系由于业务规模相对较小，中小企业与供应商之间往往能够建立更紧密、更个性化的合作关系。

这种密切的合作有助于双方更好地沟通和协调，提高供应的可靠性和及时性，同时也可能获得更有利的采购条款，如价格优惠、账期延长等。

3、本地化优势许多中小企业扎根于本地市场，对当地的供应商、物流服务提供商和市场需求有更深入的了解。

这使得它们在采购本地原材料、利用本地物流资源以及满足本地客户特殊需求方面具有优势，能够减少运输成本和时间，提高供应链的响应速度。

4、创新能力中小企业在创新方面往往更具活力和积极性。

它们能够快速尝试新的供应链技术和管理方法，如采用数字化工具进行库存管理、引入区块链技术提高供应链透明度等，以提升供应链管理效率。

二、劣势（Weaknesses）1、资源有限中小企业通常面临资金、人力和技术资源的短缺。

在供应链管理方面，可能缺乏足够的资金投入来优化物流设施、建立先进的信息系统或进行供应链人才的培养，这限制了其提升供应链效率的能力。

2、规模经济效应不足与大型企业相比，中小企业在采购、生产和运输等环节难以实现规模经济，导致单位成本较高。

在与供应商谈判时，可能缺乏足够的议价能力，无法获得最优的价格和服务。

3、信息化水平低由于资金和技术的限制，许多中小企业的供应链信息化水平相对落后。

缺乏有效的信息系统来整合供应链各环节的数据，导致信息传递不及时、不准确，影响决策的科学性和供应链的协同运作。

供应链模式下OEM企业的战略采购

供应链模式下OEM企业的战略采购中文提要随着改革开放三十年中国经济的高速发展，全球化浪潮的风起云涌，国内外市场一体化加深，国际分工的不断细化，供应链模式的战略采购越来越成为企业面对复杂多变的经济形势与发展前景的一个重要手段。

作为在企业战略管理、供应链管理等西方重要管理理论不断出现与实践中产生发展的一个重要理论学说，战略采购是在供应链采购模式下能够为OEM企业以低成本采购到高质量产品的采购模式。

本文将要分成七个章节进行讲述。

首先从采购管理、供应链管理，引出战略管理理论基础，提出战略管理对采购管理和对整个供应链优化的影响。

然后简单介绍了OEM企业的现状和传统采购管理对OEM的不利影响，提出战略采购在OEM企业实施的必然性和具体战略模式，运用了规范性理论分析方法、实证调查与分析方法、定量分析与定性分析相结合的方法等研究分析方法。

并通过研究G项目，再次证明了该企业应充分利用战略采购这一创新型理论的正确性。

最后提出OEM企业转型给战略采购带来的新挑战和新的理论补充。

本研究对于OEM企业在供应链模式下运用战略采购方法进行高效益低成本采购有着实践操作与理论指导作用。

关键词：供应链模式；OEM企业；战略采购OEM supply chain under the enterprise's strategic procurementSummaryWith the reform and opening up three decades of China's rapid economic development, the surging tide of globalization, domestic and international market integration deepens, the international division of labor continue to refine, supply chain strategic sourcing increasingly become the face of complex economic situation and development prospects of an important means. As in the corporate strategic management, supply chain management and other Western important emerging theory and practice of management to generate development is an important doctrine, strategic sourcing in the supply chain procurement mode can provide OEM companies to purchase high quality products at low cost procurement mode. This article will be divided into seven chapters describe. First, from the procurement management, supply chain management, leads to strategic management theory, put forward the strategic management of procurement management and the impact of the entire supply chain optimization. Then a brief introduction to the status quo and traditional OEM business procurement management adverse effects on the OEM's proposed implementation of strategic sourcing in the OEM business necessity and specific strategic model, the use of normative theory analysis, empirical investigation and analysis, quantitative analysis and qualitative analysis method of combining research and analysis methods. G through research projects, proving once again that the company should take advantage of this innovative strategic sourcing correctness of the theory. Finally OEM business transformation to strategic sourcing brings new challenges and new theoretical supplement. In this study, for OEM companies in the supply chain mode using strategic sourcing procurement methods for high-efficiency low-cost operation and theory with practical guidance. Keywords: supply chain; OEM business; Strategic Sourcing目录第一章：绪论一、选题的背景二、研究的目的、意义三、研究的思路和内容四、研究方法第二章文献综述一、战略采购的简要历史和发展趋势二、国外学者关于战略采购的研究综述三、国内学者关于战略采购的研究综述第三章：供应链管理和战略采购管理的理论基础一、战略采购的概念二、供应链管理的概念三、战略采购的原则和模式四、战略采购在供应链管理中的重要性第四章：OEM 企业采购管理存在的问题及原因一、OEM企业的现状分析1.1 OEM 企业的简介1.2 OEM企业的运营模式1.3 OEM企业现有的采购模式二、OEM企业目前采购管理存在的问题2.1 供应商与企业只是简单的合同买卖关系2.2 供应商数量杂而多，难以管理2.3 储存库存占总库存的比例很大2.4 分散采购增加采购成本三、OEM企业采购管理存在问题的原因3.1 多品种、小批量的产品需求3.2 产品交期短3.3 单纯追求价格优势的传统采购模式3.4 忽视采购部门的重要性第五章：解决OEM企业采购管理问题的具体方案一、与供应商建立战略性伙伴关系1.1 供应商对OEM企业项目的前期参与1.2 OEM企业协助供应商改善该企业内部流程1.3 与供应商建立信息共享平台二、自主创新与供应链成本效率管理2.1 走自主创新道路2.2 JIT 库存管理的运用2.3 集中采购三、更高水平的战略采购团队3.1 确立采购部门的核心地位3.2 加大对战略采购人员的培训第六章：G项目中OEM 企业采取的战略采购方案和效果评估5.1 G项目的SWOT分析下的简单讲解5.2 G 项目中采取战略采购的具体方案和实施5.2.1电子化采购与战略采购的概述5.2.1.1 两种采购整个框架介绍5.2.1.2 选择战略供应商5.2.2建立公司数据库5.2.2.1数据库概况5.2.2.2数据库的具体实施5.3 G 项目完成后的效果评估5.3.1构建数据库的效果评估5.3.2 供应链模式下的战略采购效果评估第七章：研究结论与展望一、研究的结论二、研究的展望第八章：参考文献第一章：绪论一、选题的背景：随着第十一届三中全会的胜利召开，邓小平等领导同志提出了改革开放的伟大经济战略决策，沿海以及内陆相继建立了经济区，中国的大门对外开放，经济也得到了迅速发展。

供应链管理中的业务外包

供应链管理中的业务外包随着全球化的加速和企业竞争的日益激烈，供应链管理已经成为企业运营的关键因素。

其中，业务外包已成为供应链管理中的一种重要策略。

本文将探讨供应链管理中业务外包的概念、优势、风险以及应对策略。

业务外包是指企业将其内部业务流程或职能外包给外部服务提供商，以优化企业资源配置、提高效率和竞争力。

在供应链管理中，业务外包通常涉及将特定的供应链活动或环节外包给专业的第三方公司或团队，如物流、采购、库存管理等。

降低成本：通过将非核心业务外包给专业公司，企业可以降低人力、物力、财力等成本。

提高效率：外包公司通常具有更专业的技能和更高效的管理系统，能够提高企业的运营效率。

聚焦核心业务：外包非核心业务使企业能够专注于其核心能力和业务发展。

增强灵活性：外包公司通常具有更强的适应性和灵活性，能够快速响应市场的变化。

信息泄露风险：与外部服务提供商共享敏感信息可能存在信息泄露的风险。

依赖风险：过度依赖外部服务提供商可能导致企业在供应链中的话语权减弱。

质量控制风险：外包可能影响产品质量和客户满意度。

合同管理风险：外包合同可能存在违约风险，如服务质量不达标、延迟交货等。

合理选择服务提供商：企业应选择具有良好信誉和专业能力的服务提供商，并与其建立长期合作关系。

加强信息安全管理：企业应建立完善的信息安全管理制度，确保敏感信息不泄露。

建立风险管理机制：企业应建立风险管理机制，对外包过程中可能出现的风险进行预测、评估和管理。

强化合同管理：企业应制定严格的合同条款，明确双方的权利和义务，并设立相应的违约处罚机制。

保持沟通与协调：企业应与外包服务提供商保持密切的沟通与协调，确保供应链的顺畅运行。

培养核心竞争力：企业应注重培养自身的核心竞争力，以降低对外包的依赖。

定期评估与调整：企业应对外包业务进行定期评估，并根据评估结果进行调整，以确保达到预期效果。

在供应链管理中实施业务外包具有显著的优势，但也存在一定的风险。

企业应通过合理选择服务提供商、加强信息安全管理、建立风险管理机制、强化合同管理、保持沟通与协调、培养核心竞争力以及定期评估与调整等措施来降低风险并充分发挥业务外包的优势。

《供应链管理》教案全套教学课件

趋势分析
未来，随着物联网、大数据、人工智能等技术的不断发展，供应链管理将朝着数字化、智能化、可视化等方向发展。同时，随着全球环保意识的提高，绿色供应链管理也将成为未来发展的重要趋势。
02
供应链战略规划与设计
企业战略与供应链战略关系剖析
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企业战略对供应链战略的影响企业战略决定了供应链战略的方向和目标，包括市场定位、产品策略、渠道策略等。
优化库存管理策略
采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、安全库存设定等，降低库存风险。
强化物流过程监控
运用物联网、大数据等技术手段，实现物流过程的可视化、可追踪和可控制。
供应商多元化和备选方案
与多个供应商建立合作关系，确保供应链的稳定性和灵活性；同时制定备选方案以应对突发情况。
案例分析
信息化管理
采用先进的物流信息系统，实现运输过程的可视化、可追踪和可优化。
绿色物流
推广环保、节能的运输方式和包装材料，降低物流活动对环境的影响。
案例分析：提升生产效率，降低运输成本
案例一
某汽车制造厂通过引入先进的生产管理系统和自动化设备，实现了生产线的智能化和柔性化，提高了生产效率和质量稳定性。同时，通过优化物料配送路径和减少库存积压，降低了物流成本。
供应链战略对企业战略的支撑供应链战略通过优化资源配置、提高运营效率、降低成本等方式，为企业战略的实现提供有力支撑。
企业战略与供应链战略的协同企业战略与供应链战略需要相互协同，确保企业战略目标的实现和供应链运营的高效。
供应链网络设计原则与方法论述
供应链网络设计原则
供应链网络设计优化
包括战略性原则、经济性原则、可持续性原则、风险可控原则等。

业务外包和供应链采购管理

业务外包和供应链采购管理1. 业务外包概述业务外包是指企业通过将内部部分非核心业务委托给外部专业机构或个人进行管理和运营，以降低成本、提高效率和专业水平的一种管理方式。

随着全球经济一体化的加深，业务外包在各行各业中得到了广泛应用。

1.1 业务外包的优势•成本削减：通过与外部供应商签订合同，企业可以降低内部运营成本，减少固定人工及设施投入。

•管理专业化：外部供应商通常在某一领域拥有专业技能和经验，能够提供高质量的服务和更好的管理效果。

•灵活性和效率提升：企业通过外包能够更加灵活地调整业务规模与需求，并有效提升生产效率。

1.2 业务外包的风险•信息泄露：委托外部供应商处理企业核心业务时，涉及到信息安全风险，如数据泄露、知识产权侵权等。

•运营失控：业务外包过程中，企业难以控制外部供应商的业务处理，可能导致运营失控和服务质量下降。

•委托方与外部供应商利益冲突：由于委托方与外部供应商之间的利益差异，可能导致委托方无法获得最佳服务效果。

2. 供应链采购管理基础供应链采购管理是指企业与供应商之间的采购活动，并管理供应链上的物流和运输等相关环节，以确保生产过程的顺利进行。

通过合理的供应链采购管理，企业能够降低采购成本、提高供应链效率和产品质量。

2.1 采购策略•供应商选择：选择合适的供应商是供应链采购管理的关键步骤。

企业应根据供应商的质量、价格、交货时间等因素进行评估，并建立供应商评估体系。

•采购成本控制：企业应考虑到采购成本包括直接成本（采购价格）和间接成本（运输费、关税等），制定合理的采购成本控制策略。

•供应链合作：与供应商建立长期稳定的合作关系，可以提高供应链的效率和可靠性，降低供应链管理成本。

2.2 采购管理流程•需求计划：根据企业的生产需求和销售预测，制定采购计划，明确采购的物料类型、数量等。

•采购申请：根据需求计划，内部部门提交采购申请，并经过审批流程。

•供应商选择和谈判：根据采购申请，企业通过招标、询价等方式选择供应商，并进行价格谈判和合同签订。

基于供应中断风险的采购策略研究

基于供应中断风险的采购策略研究作者：高原来源：《商情》2016年第45期供应链中断风险管理已经逐渐成为供应链领域的研究热点，许多学者对解决供应链中断风险管理从供应源的多元化到订货方式多元化，期间更加入供应双方风险态度以及双方所持信息是否完全是研究更加贴近现实状况，甚至考虑到供应链整体协调问题期望能达到整体效益最大化。

本文通过面对供应链中断风险的各种订货策略研究现状进行了综述。

供应链中断分析采购策略0引言近年来伴随企业全球化采购、非核心业务外包、单源供应和精益供应等业务模式的发展，供应链在空间上越拉越长，而在时间上则越缩越短，供应链的这种时空变化提高了中断发生的可能；而自然灾害、恐怖主义、战争、流行病、计算机病毒、经济波动等外界环境要素扰动的不断加剧，使得供应链更加脆弱，发生中断的可能性越来越高。

在这种背景下，许多学者针对面临供应链中断风险对供应链订货策略进行了深入研究。

根据研究方向和研究方法的不同，不同学者从研究不同订货策略到从单个供应商扩展到多源采购拓展到实现供应链整体协调等方面。

通过对上述研究的比较分析，可以总结出当前面对供应链中断风险管理订货策略研究的特点及不足并进一步明确研究的方向。

本文即在阅读大量文献的基础上，对上述研究进行综述分析。

1供应源多元化对于供应商数量的研究主要是比较单一供应商和多个供应商的利润大小，经过多数学者研究证明多源采购比单源采购具有较多优势。

Tomlin从比较综合的角度来分析中断风险减轻对策和应急改线对策。

他建立的模型涉及到一种产品、两个供应商，其中一个是可靠供应商，另一个为不可靠供应商，不可靠供应商能以相对低的价格提供产品，但是具有产能限制，可靠供应商提供价格相对高，但产量灵活。

假设对于一个风险中立的企业，在面对中断风险时只能从采购对策、库存对策、应急改线对策中做出选择，Tomlin分析指出运行时间百分比及中断风险性质对于选择哪种对策起到决定作用，对于发生频率低但时间长的风险，采购对策优于库存对策；若不可靠供应商产能有限，或企业是风险规避型的，那么混合对策（采购对策与库存对策的混合）是最优策略；在可靠供应商产量灵活的情况下，临时改线对策是最优策略；对于给定的运行时间，如果中断风险很少发生，风险减轻对策优于临时改线对策。

供应链中非核心企业的发展选择

供应链中非核心企业的发展选择张　新(湖北宜昌葛洲坝集团六公司,湖北　宜昌　443002)摘　要　当代社会的商业竞争更加推崇的是以多方一起受益为基础的合作的竞争。

在体现这种趋势的供应链竞争中,处于非核心地位的中小企业应发挥自己的特长,打造核心竞争力,在新的经济环境下选择适合自身的发展道路。

关键词　供应链　核心企业和非核心企业　核心圈　核心竞争力中图分类号　F274 文献标识码　A 商业竞争是社会竞争的一个重要领域,而如今旧的准则已不再奏效,浩荡的变革正在酝酿之中,一个企业不仅要听取顾客的意见,与供应商协同合作,而且许多公司都是以组织之间改以团队合作、合力创造价值的方法来共同赢得利润;公司开发出新的合作经营方法,协助其他企业获得前所未有的利润和竞争力。

现在不光讲竞争,更要讲合作,在合作的竞争的基础上达到多方都受益,如果说W TO是超大企业的话,也无非就是这个原则。

供应链管理作为一种全新的管理思想,强调企业怎样凝造自己的核心能力和其它企业建立战略合作关系,每个企业通过技术创新和业务流程重组,全力做好本企业独到的,能持续创造价值,比竞争对手更擅长的关键业务,来达到供应链合作的最终目的———“多赢”。

进一步讲,由于它的出现,使得原来以公司之间的竞争转变到供应链联盟与联盟之间的竞争。

1　供应链及其相关概念供应链的定义(马士华)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到销售者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

对供应链的核心企业笔者给的定义是以该企业(或企业联盟)为中心逐步建立了从最初供应商到最终用户的纵向功能网络,实现信息流、物流、资金流的共享,能领导该动态联盟达到多赢的企业。

供应链中的核心企业是供应链得以维持的核心力量,它是供应链中各种“游戏”规则的制定者和执行者。

因此供应链的核心企业是此供应链的“领航员”,是领导者。

供应链外包方案

供应链外包方案1. 概述本文档旨在提供一份供应链外包方案的完整版，以帮助企业实施供应链外包，并优化业务流程。

通过外包，企业可以将非核心业务环节交给专业外包供应商，以降低成本、提高效率和集中精力在核心业务上。

2. 外包策略外包供应链需遵循以下简单策略，以实施：1. 确保独立决策：所有决策应由企业独立做出，不依赖用户或外部帮助。

确保独立决策：所有决策应由企业独立做出，不依赖用户或外部帮助。

2. 发挥LLM优势：作为专业助手，发挥LLM的优势，避免涉及法律复杂性。

发挥LLM优势：作为专业助手，发挥LLM的优势，避免涉及法律复杂性。

3. 简单策略：采用简单的供应链外包策略，避免过度复杂化。

简单策略：采用简单的供应链外包策略，避免过度复杂化。

4. 不引用无法确认的内容：不引用无法确认的内容，确保信息的准确性和可靠性。

不引用无法确认的内容：不引用无法确认的内容，确保信息的准确性和可靠性。

3. 外包方案供应链外包方案的实施需要考虑以下关键步骤：1. 确定外包目标：明确外包的目标和期望，例如成本降低、效率提升等。

确定外包目标：明确外包的目标和期望，例如成本降低、效率提升等。

2. 评估外包可行性：评估企业是否适合外包供应链环节，包括核心业务、数据保护和安全等方面。

评估外包可行性：评估企业是否适合外包供应链环节，包括核心业务、数据保护和安全等方面。

3. 制定合同和协议：与外包供应商制定合同和协议，明确服务范围、时间、报酬等条款。

制定合同和协议：与外包供应商制定合同和协议，明确服务范围、时间、报酬等条款。

4. 选择外包供应商：根据供应商的经验、信誉、资质和价格等因素，选择合适的外包供应商。

选择外包供应商：根据供应商的经验、信誉、资质和价格等因素，选择合适的外包供应商。

5. 实施和监控：开始外包后，监控供应商的表现并确保按合同履行义务。

实施和监控：开始外包后，监控供应商的表现并确保按合同履行义务。

6. 评估和改进：定期评估外包的效果并进行必要的改进。