采购成本分析教材(PPT 79张)
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资本结构概述(PPT 79张)
时，税后利润下降得更快，从而给企业带 来财务风险。
由于财务杠杆的作用，当息税前利润下降
5-41
财务杠杆系数是指企业税后利润的
变动率相当于息税前利润变动率的 倍数。 ，估计财务杠杆利益的大小，评价 财务风险程度的高低。
它可用来反映财务杠杆的作用程度
5-42
（二）财务杠杆系数的测 算 EAT / EAT
5-2
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一．资本成本的性质
（一）资本成本的概念 是指企业为取得和长期占有资本而
付出的代价
包括资本的取得成本和占用成本
5-3
重要概念：
资本的取得成本是指企业在筹资过
程中所发生的各种费用，又称为筹 资费用。
本而向资本提供者支付的代价，如 利息，红利。
资本的占用成本是指企业因占用资
S——销售额；
ΔS——营业额的变动额。
5-35
公式变换 EBIT Q ( P V ) F EBIT Q ( P V ) Q (P V ) DOL S Q (P V ) F S C 或 DOL S S C F
5-36
合资本成本和边际资本成本。
个别资本成本是单种筹资方式的资本成本，
包括长期借债成本，长期债券成本，优先股 成本，普通股成本和留存收益成本。
综合资本成本是对个别资本成本进行加权平
均而得的结果。
边际资本成本是指新筹资部分资本的成本。
5-9
（四）资本成本的意义
１、资本成本是选择筹资方式，进行资
本结构决策的依据。 资决策的重要标准
EBIT / EBIT EPS / EPS 或DFL EBIT / EBIT
由于财务杠杆的作用，当息税前利润下降
5-41
财务杠杆系数是指企业税后利润的
变动率相当于息税前利润变动率的 倍数。 ，估计财务杠杆利益的大小，评价 财务风险程度的高低。
它可用来反映财务杠杆的作用程度
5-42
（二）财务杠杆系数的测 算 EAT / EAT
5-2
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一．资本成本的性质
（一）资本成本的概念 是指企业为取得和长期占有资本而
付出的代价
包括资本的取得成本和占用成本
5-3
重要概念：
资本的取得成本是指企业在筹资过
程中所发生的各种费用，又称为筹 资费用。
本而向资本提供者支付的代价，如 利息，红利。
资本的占用成本是指企业因占用资
S——销售额；
ΔS——营业额的变动额。
5-35
公式变换 EBIT Q ( P V ) F EBIT Q ( P V ) Q (P V ) DOL S Q (P V ) F S C 或 DOL S S C F
5-36
合资本成本和边际资本成本。
个别资本成本是单种筹资方式的资本成本，
包括长期借债成本，长期债券成本，优先股 成本，普通股成本和留存收益成本。
综合资本成本是对个别资本成本进行加权平
均而得的结果。
边际资本成本是指新筹资部分资本的成本。
5-9
（四）资本成本的意义
１、资本成本是选择筹资方式，进行资
本结构决策的依据。 资决策的重要标准
EBIT / EBIT EPS / EPS 或DFL EBIT / EBIT
第9章采购及库存管理PPT课件
36
一、库存的概念
1、概念
（1）APICS：“库存（inventory）”一词的定
义是：“以支持生产，维护，操作和客户服
务为目的而存储的各种物料，包括原材料和
在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件
等”。
（2）狭义:“仓库里存放东西”
（3）广义：库存就是为了满足未来需要而暂时
闲置的资源。闲置的资源就是库存，与这种
理的需要而对计划存储、流通的有关物品进 行相应的管理，如对存储的物品进行接收、 发放、存储保管等一系列的管理活动。 ▪ 库存管理主要是： “与库存物料的计划与控 制有关的业务”，目的是支持生产运作。
40
2.同仓库管理的区别：
仓库管理主要针对仓库或库房的布置，物 料运输和搬运以及存储自动化等的管理；库 存管理的对象是库存项目，即企业中的所有 物料，包括原材料、零部件、在制品、半成 品及产品，以及起辅助物料。库存管理的主 要功能是在供、需之间建立缓冲区，达到缓 和用户需求与企业生产能力之间，最终装配 需求与零配件之间，零件加工工序之间、生 产厂家需求与原材料供应商之间的矛盾。
▪ 这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直 接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的供 应商。
25
6. 层次分析法
▪ 20世纪70年代由著名运筹学家赛惕 （T.L.Sattt）提出的，而韦伯(Weber)等人 把它应用于供应商的选择中。
▪ 基本原理：根据具有递阶结构的目标、子目 标（准则）、约束条件、部门等来评价方案， 采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把 与判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的 分量作为相应的系数，最后综合给出各方案 的权重（优先程度）。
41
四、库存管理内容 1.库存控制 ▪ 控制库存量，加速库存周转，降低成本。评价
一、库存的概念
1、概念
（1）APICS：“库存（inventory）”一词的定
义是：“以支持生产，维护，操作和客户服
务为目的而存储的各种物料，包括原材料和
在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件
等”。
（2）狭义:“仓库里存放东西”
（3）广义：库存就是为了满足未来需要而暂时
闲置的资源。闲置的资源就是库存，与这种
理的需要而对计划存储、流通的有关物品进 行相应的管理，如对存储的物品进行接收、 发放、存储保管等一系列的管理活动。 ▪ 库存管理主要是： “与库存物料的计划与控 制有关的业务”，目的是支持生产运作。
40
2.同仓库管理的区别：
仓库管理主要针对仓库或库房的布置，物 料运输和搬运以及存储自动化等的管理；库 存管理的对象是库存项目，即企业中的所有 物料，包括原材料、零部件、在制品、半成 品及产品，以及起辅助物料。库存管理的主 要功能是在供、需之间建立缓冲区，达到缓 和用户需求与企业生产能力之间，最终装配 需求与零配件之间，零件加工工序之间、生 产厂家需求与原材料供应商之间的矛盾。
▪ 这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直 接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的供 应商。
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6. 层次分析法
▪ 20世纪70年代由著名运筹学家赛惕 （T.L.Sattt）提出的，而韦伯(Weber)等人 把它应用于供应商的选择中。
▪ 基本原理：根据具有递阶结构的目标、子目 标（准则）、约束条件、部门等来评价方案， 采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把 与判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的 分量作为相应的系数，最后综合给出各方案 的权重（优先程度）。
41
四、库存管理内容 1.库存控制 ▪ 控制库存量，加速库存周转，降低成本。评价
第四章采购与物料管理
1. Material requirements planning (MRP) 概念
• 物料需求计划 一种制造企业内的物资计划管理 模式。根据产品结构各层次物品的从属和数量 关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为 时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物 品下达计划时间的先后顺序。
2.制造业的通用公式
货过程时，多件设备或多次备货将使造价更高。
• 8.安排交付会容易的多。 • 9.高效的供应商关系需要投入资源或时间。
6. 2使用多供应源的原因： • 1.使用多供应源是传统做法，尤其是在关键物
品上。
• 2.鼓励供应商之间相互竞争。 • 3.确保供应。
• 4.采购方具备协调多供应源的能力。
• 5.在数量上可获得更大程度的柔性，因为所有供 应商的未用的生产能力都能拿来使用。
第四章 采购与物料管理
• 1 采购的重要性 • 2 采购的含义、方式 • 3 采购管理的目标 • 4 采购过程 • 5 物料需求计划 • 6 单一货源与多货源 • 7 采购管理发展的三个层次
1 采购的重要性 • 1.采购成本是产品成本的主要组成部分
在美国的制造业，物料价值平均占销售额 的52％ • 2.降低物料采购成本可明显增加企业利润 • 3.外购物料直接关系到产品生产与质量
计划接受订货量＝净需求量 考虑固定的订货批量时：
计划接受订货量＝固定的订货批量 • 固定订货批量可以是EOQ
• (3)计划发出订货
• 计划发出订货是指发出订货单进行采购或 发出生产任务单进行生产的数量和时间。
• 其中计划发出订货的数量等于计划接受订 货量。
• 计划发出订货的时间的确定必须考虑订货 提前期或生产提前期。
• 6.没有一家有足够的生产能力以满足采购方的全 部需求。
• 物料需求计划 一种制造企业内的物资计划管理 模式。根据产品结构各层次物品的从属和数量 关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为 时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物 品下达计划时间的先后顺序。
2.制造业的通用公式
货过程时，多件设备或多次备货将使造价更高。
• 8.安排交付会容易的多。 • 9.高效的供应商关系需要投入资源或时间。
6. 2使用多供应源的原因： • 1.使用多供应源是传统做法，尤其是在关键物
品上。
• 2.鼓励供应商之间相互竞争。 • 3.确保供应。
• 4.采购方具备协调多供应源的能力。
• 5.在数量上可获得更大程度的柔性，因为所有供 应商的未用的生产能力都能拿来使用。
第四章 采购与物料管理
• 1 采购的重要性 • 2 采购的含义、方式 • 3 采购管理的目标 • 4 采购过程 • 5 物料需求计划 • 6 单一货源与多货源 • 7 采购管理发展的三个层次
1 采购的重要性 • 1.采购成本是产品成本的主要组成部分
在美国的制造业，物料价值平均占销售额 的52％ • 2.降低物料采购成本可明显增加企业利润 • 3.外购物料直接关系到产品生产与质量
计划接受订货量＝净需求量 考虑固定的订货批量时：
计划接受订货量＝固定的订货批量 • 固定订货批量可以是EOQ
• (3)计划发出订货
• 计划发出订货是指发出订货单进行采购或 发出生产任务单进行生产的数量和时间。
• 其中计划发出订货的数量等于计划接受订 货量。
• 计划发出订货的时间的确定必须考虑订货 提前期或生产提前期。
• 6.没有一家有足够的生产能力以满足采购方的全 部需求。
定量分析基本操作(共79张PPT)
37
1、滴定操作
38
滴定管的使用
❖ 1、用前检查：酸式滴定管，塞子涂凡士林油，检 漏(等2min)；聚四氟乙烯活塞不需涂油
❖ 2、洗涤：自来水洗净后，蒸馏水洗2～3次； ❖ 3、润洗：用少量滴定液润洗2～3次(约10mL)； ❖ 3、装液：装液到0刻度以上，赶气泡，使液面位于
0.00刻度以下；
❖ 4、滴定：连续滴加，间隙式滴加，溶液悬而不 落，半滴加入；
将称量瓶放入秤盘中央，显示的质量减少量即为试样质量。
1、4d法：也称“4乘平均偏差法”
容量瓶不可在烘箱中烘烤，也不能用任何加热的办法来加速瓶中物料的溶解。
待溶液流毕，等15s后，取出移液管。
离子选择电极，流动注射法（B）；
COU
点数功能
0141 —氯化钠标准溶液的浓度（mol/L）。
容量瓶不可在烘箱中烘烤，也不能用任何加热的办法来加速瓶中物料的溶解。
加入，最后半滴加入，以防过量。
40
碱式滴定管
41
酸式滴定管
42
滴定操作姿势及读数
一般称量使用普通托盘天平即可。
水质氯化物的测定（硝酸银滴定法），要求在规定时间内完成分析方法全过程。
4乘平均偏差法仅适用于测定4-8个数据的检验分析。
预热：接通电源，预热20~30 min以获得稳定的工作温度。
运算过程中，为减少舍入误差，可多保留一位有效数字（不修约），算出结果后，再修约至应有的有效数字位数。
2
基本内容
一、天平的使用及称量操作 二、滴定分析基本操作（滴定管、容量瓶、移液管
与吸量管的使用）
三、滴定法（以水质氯化物的测定为例） 四、有效数字及运算规则
6
一、天平的使用及称量操作
1、滴定操作
38
滴定管的使用
❖ 1、用前检查：酸式滴定管，塞子涂凡士林油，检 漏(等2min)；聚四氟乙烯活塞不需涂油
❖ 2、洗涤：自来水洗净后，蒸馏水洗2～3次； ❖ 3、润洗：用少量滴定液润洗2～3次(约10mL)； ❖ 3、装液：装液到0刻度以上，赶气泡，使液面位于
0.00刻度以下；
❖ 4、滴定：连续滴加，间隙式滴加，溶液悬而不 落，半滴加入；
将称量瓶放入秤盘中央，显示的质量减少量即为试样质量。
1、4d法：也称“4乘平均偏差法”
容量瓶不可在烘箱中烘烤，也不能用任何加热的办法来加速瓶中物料的溶解。
待溶液流毕，等15s后，取出移液管。
离子选择电极，流动注射法（B）；
COU
点数功能
0141 —氯化钠标准溶液的浓度（mol/L）。
容量瓶不可在烘箱中烘烤，也不能用任何加热的办法来加速瓶中物料的溶解。
加入，最后半滴加入，以防过量。
40
碱式滴定管
41
酸式滴定管
42
滴定操作姿势及读数
一般称量使用普通托盘天平即可。
水质氯化物的测定（硝酸银滴定法），要求在规定时间内完成分析方法全过程。
4乘平均偏差法仅适用于测定4-8个数据的检验分析。
预热：接通电源，预热20~30 min以获得稳定的工作温度。
运算过程中，为减少舍入误差，可多保留一位有效数字（不修约），算出结果后，再修约至应有的有效数字位数。
2
基本内容
一、天平的使用及称量操作 二、滴定分析基本操作（滴定管、容量瓶、移液管
与吸量管的使用）
三、滴定法（以水质氯化物的测定为例） 四、有效数字及运算规则
6
一、天平的使用及称量操作
采购需求管理PPT课件
第21页/共60页
第22页/共60页
• 将定位图分成四个区域，相应地，便将采购物资分成四类： • 关键物资、杠杆物资、瓶颈物资和一般物资。
第23页/共60页
第24页/共60页
• 横坐标轴X： – 采购总量 – 该物资采购金额占总采购金额的比例 – 年消耗量 • 纵坐标轴Y--物资的重要性 – 该物资对产品质量的影响程度 – 该物资短缺给企业带来的损失 – 该物资占产品总成本的比例 –…
第11页/共60页
• 产品寿命周期反映了企业产品在市场上的变化规律。企业应该 根据产品寿命周期各个阶段的不同特征采取相应的市场策略， 力争缩短投入期，尽快进入成长期，保持和延长产品成长期， 在市场饱和时期及早转产并果断地退出该产品市场。管理者要 认真研究本企业产品的寿命周期，以正确地制订产品决策，及 时改进老产品，发展新产品，有计划地进行产品更新，正确地 制订各项经营策略，指导企业的经营管理，使企业在市场竞争 中立于不败之地。
Panel同意法 经销商/销售员/消费者组成panel(专门小组)自由交换
意见预测值
历史类推法 追踪类似产品在过去市场中需求的成长过程 类推 属于新产品,以前没有资料的情况
第17页/共60页
• 2.定量分析方法 • （1）简单平均法 • （2）加权平均法 • （3）移动平均法 • （4）指数平滑法 • （5）季节指数法 • （6）回归分析法
第25页/共60页
• 纵坐标轴Y--物资的供应风险 – 供应商数目 – 供应商的可靠性 – 企业“自制-外购”的选择余地 – 社会物流系统的保障性 –…
第26页/共60页
第27页/共60页
一般物资 杠杆物资 瓶颈物资 关键物资
物品特点 库存水平 管理重点 采购方式
第22页/共60页
• 将定位图分成四个区域，相应地，便将采购物资分成四类： • 关键物资、杠杆物资、瓶颈物资和一般物资。
第23页/共60页
第24页/共60页
• 横坐标轴X： – 采购总量 – 该物资采购金额占总采购金额的比例 – 年消耗量 • 纵坐标轴Y--物资的重要性 – 该物资对产品质量的影响程度 – 该物资短缺给企业带来的损失 – 该物资占产品总成本的比例 –…
第11页/共60页
• 产品寿命周期反映了企业产品在市场上的变化规律。企业应该 根据产品寿命周期各个阶段的不同特征采取相应的市场策略， 力争缩短投入期，尽快进入成长期，保持和延长产品成长期， 在市场饱和时期及早转产并果断地退出该产品市场。管理者要 认真研究本企业产品的寿命周期，以正确地制订产品决策，及 时改进老产品，发展新产品，有计划地进行产品更新，正确地 制订各项经营策略，指导企业的经营管理，使企业在市场竞争 中立于不败之地。
Panel同意法 经销商/销售员/消费者组成panel(专门小组)自由交换
意见预测值
历史类推法 追踪类似产品在过去市场中需求的成长过程 类推 属于新产品,以前没有资料的情况
第17页/共60页
• 2.定量分析方法 • （1）简单平均法 • （2）加权平均法 • （3）移动平均法 • （4）指数平滑法 • （5）季节指数法 • （6）回归分析法
第25页/共60页
• 纵坐标轴Y--物资的供应风险 – 供应商数目 – 供应商的可靠性 – 企业“自制-外购”的选择余地 – 社会物流系统的保障性 –…
第26页/共60页
第27页/共60页
一般物资 杠杆物资 瓶颈物资 关键物资
物品特点 库存水平 管理重点 采购方式
采购部培训ppt幻灯片课件
教训1
在采购过程中，要充分了解市场动态和供应商情况，避免盲目跟风或 草率决策。
教训2
要重视供应商的信誉和实力，选择可靠的合作伙伴，确保采购物品的 质量和及时性。
CHAPTER 05
未来展望与总结
采购行业发展趋势
全球化采购趋势
随着全球化的加速，跨国企业将更多地寻求全球范围内的供应商 ，采购部需要关注国际市场的动态。
制定详细的合同条款，明确双方的权利和义 务，降低合同履行风险。
付款与收款管理
优化付款和收款流程，降低财务风险。
CHAPTER 04
实际案例分析
成功采购案例分享
成功案例1
某公司通过与供应商建立长期合 作关系，实现了稳定的原材料供
应，降低了采购成本。
成功案例2
某企业在采购过程中，注重供应商 的质量和交货期，严格把控采购流 程，确保了采购物品的质量和及时 性。
在供应商选择阶段，采购部需 要对市场上的供应商进行调研 和评估，选择合适的供应商。
采购流程简介
01
在报价比较阶段，采购 部需要对供应商的报价 进行比较，确定合理的 采购价格。
02
在合同签订阶段，采购 部需要与供应商签订正 式的采购合同。
03
在订单下达阶段，采购 部需要向供应商下达采 购订单。
04
在验收入库阶段，采购 部需要验收入库所采购 的物资或服务，确保质 量合格。
长期合作协议
与供应商建立长期合作关系， 通过批量采购和稳定的需求量
降低成本。
多供应商策略
引入多个供应商，通过竞争降 低价格并确保供应的稳定性。
采购谈判技巧
提高采购人员的谈判技巧，以 更有效地降低成本。
供应链管理优化
供应商评估与选择
在采购过程中，要充分了解市场动态和供应商情况，避免盲目跟风或 草率决策。
教训2
要重视供应商的信誉和实力，选择可靠的合作伙伴，确保采购物品的 质量和及时性。
CHAPTER 05
未来展望与总结
采购行业发展趋势
全球化采购趋势
随着全球化的加速，跨国企业将更多地寻求全球范围内的供应商 ，采购部需要关注国际市场的动态。
制定详细的合同条款，明确双方的权利和义 务，降低合同履行风险。
付款与收款管理
优化付款和收款流程，降低财务风险。
CHAPTER 04
实际案例分析
成功采购案例分享
成功案例1
某公司通过与供应商建立长期合 作关系，实现了稳定的原材料供
应，降低了采购成本。
成功案例2
某企业在采购过程中，注重供应商 的质量和交货期，严格把控采购流 程，确保了采购物品的质量和及时 性。
在供应商选择阶段，采购部需 要对市场上的供应商进行调研 和评估，选择合适的供应商。
采购流程简介
01
在报价比较阶段，采购 部需要对供应商的报价 进行比较，确定合理的 采购价格。
02
在合同签订阶段，采购 部需要与供应商签订正 式的采购合同。
03
在订单下达阶段，采购 部需要向供应商下达采 购订单。
04
在验收入库阶段，采购 部需要验收入库所采购 的物资或服务，确保质 量合格。
长期合作协议
与供应商建立长期合作关系， 通过批量采购和稳定的需求量
降低成本。
多供应商策略
引入多个供应商，通过竞争降 低价格并确保供应的稳定性。
采购谈判技巧
提高采购人员的谈判技巧，以 更有效地降低成本。
供应链管理优化
供应商评估与选择
采购是如何控制成本
7.2现金流量与采购预算没做预算不能采购，应该作为企业采购管理的基本原则。
编制现金预算就是要解决收入与支出的平衡。
收入来源于销售，经营支出很大一块在于采购，在有的企业，像超市、家电、药店等采购支出会达到60%以上。
对于销售过分依赖账期赊销的企业，有较多的应收帐款，往往现金流入的期限比较长，因此采购最应关注的是对现金付款的帐期，也就是应付帐款周转率。
对这个时间的控制就是对现金流量的控制关键，所以，对采购支付的管理将会极大地影响到企业的现金状况。
面对采购而言，就是明确支付的帐期政策，合理有效的利用资金优势，或者是合理有效的利用采购政策来支持企业的资金需求。
这是采购在企业现金流中的双重价值，即可向采购要利润，也可防范资金风险。
通过采购现金预算的编制，结合市场变化情况，及时调整预算，并通过实际和预算执行情况的对比，来了解变动的原因，解决资金需求问题是财务部门的首要工作。
编制采购预算通常可按下列顺序：销售预算预算现金收入采购预算预算采购现金支出编制采购预算时，财务要利用历史数据预测分析企业现金流量是否合理，主要有以下几方面：1、分析经营活动现金净流量是否正常。
在正常情况下，经营活动现金净流量-（财务费用＋无形资产递延资产摊销＋待摊费用摊销）>0。
计算结果如为负数，表明该企业经营的现金收入不能抵补有关支出，预算就必须加大现金流入量。
2、分析现金购销比率是否正常。
现金购销比率是指企业在经营活动中购买商品、接受劳务支付的现金与销售商品、出售劳务收到的现金的比率，其计算公式为：现金购销比率=购买商品接受劳务支付的现金/销售商品出售劳务收到的现金可以看出，该比率的分子和分母分别对应于企业经营活动中的投入与产出。
在企业正常经营的情况下，这一比率应该对应于利润表中的营业成本率（成本费用总额/营业收入总额）。
如果不正常，可能有两种情况：购进了呆滞积压商品；经营业务萎缩。
两种情况都会对企业产生不利影响。
3、分析营业现金回笼是否正常。
原材料的核算—计划成本法PPT课件( 53页)
入库材料的计划成本 结转购入材料的超支差
•1种类：资产类账户， •2核算企业计划成本法下原材料采购成本以及
验收入库的计划成本和结转的超支差与节约差
3方向： 4本账户按材料种类设置明细帐。
15. “材料成本差异”：
入库材料的超支差 发出材料应负担的节约差
入库材料的节约差 发出材料应负担的的超支差
余：库存材料的超支差
5月4日，企业购入原材料一批，价款50000元，增值税为8500
元，价税款已用银行存款支付，材料已验收入库，计划成本55000
元。
银行存款
材料采购
（1）
应交税费
借：材料采购——A材料 50000 应交税费——应交增值税（进项税额）8500 贷：银行存款 58500
会计角色体验——情景二
材料验收入库
以计划总成本为标准确定差异性质
在入库中 ：实际总成本>计划总成本,差异为正数,即
超支差,记入材料成本差异的借方
实际成本<计划总成本,差异为负数,即节约差,记入 材料 成本差异的贷方.
差异率计算：超支时为正数，节约时为负数 发出材料时：超支差用蓝字转出，节约差用红字转出 材料成本差异的性质：
正数，超支，蓝字，借方差为同一个含义
期初余额56000元，“材料成本差异”
科目期初借方余额4500元，原材料
单位计划成本12元，本月10日进货l
500公斤，进价10元：20日进货
2000公斤，进价13元，本月15日和
25日车间分别领用材料2000公斤。
本节难点：材料成本差异的分析
公式：实际总成本=计划总成本+差异
计划总成本=计划单价*数量
25日车间领料计划成本=2000*12=24000 25日车间领料成本差异＝计划成本*材料成本差 异率=24000*3.571%=857.04元
成本基础知识培训课件
五、成本讨论题
↓制造费用=↓生产部门管理人员工资+↓折旧费 +↓水电费+↓办公消耗品+↓生产部门人员差 旅费+↓电话费+↓维修费+↓劳保费+↓其他费 用
（大家讨论一下，我们如何来降低制造费用） 生产成本=变动成本+固定成本 生产成本=直接生产成本+↓辅助生产成本+制
二、成本的类型
• 管理成本：管理成本是指为组织和管理生 产活动发生的材料、人工、劳动资料等的 耗费。一般包括：管理部门的费用（管理 人员工资、福利费、差旅费、水电费、业 务招待费）
• 销售成本：包括主营业务成本和其他业务 支出两部分，其中，主营业务成本是企业 销售商品产品、半成品以及提供工业性劳 务等业务所形成的成本；其他业务支出是 企业销售材料、出租包装物、出租固定资 产等业务所形成的成本。
三、成本与我们有多大距离？
• 冬天天冷，我们要买衣服御寒，就发生的 保温成本.
• （成本要素：买衣服我们要：1、坐公车 （6元）2、衣服的价钱（150元）3、如果 天气是突然变冷我们是请假出去买衣服， 还有当天所损失的工资（100元），当月的 全勤奖（300元）
• 星期天买：保温成本=6+150=156元 • 上班时间买： • 保温成本=6+150+100+300=556元
水电费+办公消耗品+生产部门人员差旅费+ 电话费+维修费+劳保费+其他费用
四、生产成本控制
• ↓生产成本=↓直接生产成本+辅助生产成本+ 制造费用
• ↓直接生产成本=↓直接材料费+↓直接人工费
四、生产成本控制
• ↓生产成本=直接生产成本+↓辅助生产成本+ 制造费用
成本降低专题课件(PPT 49张)
“我们怎样才能让工作更有效率？”这个
问题显然是无关紧要的。关键的问题应该
是：“如果我们去掉这一工作环节，企业 大厦会不会轰然倒塌？”如果答案是“有 可能不会”，那么，我们就可以去掉这一 环节。
令人感到惊奇的是，我们所做的事情之中， 十有八九都会成功；但是，在缩减成本方 面做得成功的企业，不会等到被迫缩减成 本时才付诸行动。它们已经将成本缩减融 入了企业的日常经营活动之中，也就是将 系统化放弃融入了企业的日常工作之中。 否则，去除部分经营活动的主张就会遭到 极大的政治阻力。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
五类基本活动
四类辅助活动
以下资料出自：《竞争优势》迈克尔.波
特/著 陈小悦/译 华夏出版社 1997年1 月第一版
成本领先要求积极地建立起达到有效规模 的生产设施，在经验基础上全力以赴降低 成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及 最大限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。
期，如何将成本降低的比率和收入降低的 比率维持相同的水平。企业花了多年时间 来使之奏效，现在企业对此已经习惯成自 然了。企业一直以来都没有裁员，因为根 本无此必要。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
6月 29
企业成长中的成本控制
要义 如果我们新的投资取得成功，将会 带来多少营业额？前期投资多大才是合 理的？ 论述 为了使企业成长，前期投资是必 不可少的。这种投入的目标是明天的利 润，所以它有可能在很长的时间内只有 投入而没有回报。在这一方面，应该如 何管理从而实现成本控制的目标呢？
考虑在新的投资地区最少而且应该能够取
得的收益。
花期自问：“如果我们在新的投资对象国， 取得成功并成为市场的领军人物，我们将 会有多少营业额？鉴于合理的前期投资不 能超过未来收益的某一比率，我们投入多 大的前期投资才是合理的？”之后，花旗 凭借其丰富的经验，判断出新设的分支机 构何时才会达到损益平衡，即何时将会开 始盈利。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本 控制》
问题显然是无关紧要的。关键的问题应该
是：“如果我们去掉这一工作环节，企业 大厦会不会轰然倒塌？”如果答案是“有 可能不会”，那么，我们就可以去掉这一 环节。
令人感到惊奇的是，我们所做的事情之中， 十有八九都会成功；但是，在缩减成本方 面做得成功的企业，不会等到被迫缩减成 本时才付诸行动。它们已经将成本缩减融 入了企业的日常经营活动之中，也就是将 系统化放弃融入了企业的日常工作之中。 否则，去除部分经营活动的主张就会遭到 极大的政治阻力。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
五类基本活动
四类辅助活动
以下资料出自：《竞争优势》迈克尔.波
特/著 陈小悦/译 华夏出版社 1997年1 月第一版
成本领先要求积极地建立起达到有效规模 的生产设施，在经验基础上全力以赴降低 成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及 最大限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。
期，如何将成本降低的比率和收入降低的 比率维持相同的水平。企业花了多年时间 来使之奏效，现在企业对此已经习惯成自 然了。企业一直以来都没有裁员，因为根 本无此必要。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本控制》
6月 29
企业成长中的成本控制
要义 如果我们新的投资取得成功，将会 带来多少营业额？前期投资多大才是合 理的？ 论述 为了使企业成长，前期投资是必 不可少的。这种投入的目标是明天的利 润，所以它有可能在很长的时间内只有 投入而没有回报。在这一方面，应该如 何管理从而实现成本控制的目标呢？
考虑在新的投资地区最少而且应该能够取
得的收益。
花期自问：“如果我们在新的投资对象国， 取得成功并成为市场的领军人物，我们将 会有多少营业额？鉴于合理的前期投资不 能超过未来收益的某一比率，我们投入多 大的前期投资才是合理的？”之后，花旗 凭借其丰富的经验，判断出新设的分支机 构何时才会达到损益平衡，即何时将会开 始盈利。 ——摘自：彼得.德鲁克《永恒的成本 控制》
施工成本管理与施工成本计划教材PPT76张课件
7.已签订的工程合同、分包合同 8.结构件外加工计划和合同 9.有关财务成本核算制度和财务历史资料 10.施工成本预算资料 11.拟采取的降低施工成本的措施 12.其他相关资料
施工成本计划的编制依据包括( )。 A. 投标报价文件 B. 招标文件 C. 施工成本预测资料 D. 施工组织设计或施工方案 E.已签订的工程合同、分包合同 ACDE 课本 107页
（四）施工成本核算
一、按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额； 二、根据成本核算对象，采用适当方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。
是预测、计划、控制、分析和考核环节的依据。 施工成本一般以单位工程为成本核算对象 三同步： 形象进度、产值统计、实际成本归集。
经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。 管理人员编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。 对施工成本管理目标进行风险分析，制定防范性对策等。
4、合同措施
贯穿整个合同周期。 首先，选用合适的合同结构； 其次，合同条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素
1.施工成本管理中的（ A）是其他各类措施的前提和保障。 A. 组织措施 B. 技术措施 C. 经济措施 D. 合同措施 2.施工成本管理中（D）是施工项目成本决策与计划的依据 A. 施工成本分析 B. 施工成本控制 C. 施工成本核算 D. 施工成本预测 3.施工成本考核的工作内容不包括（ ）。 D A. 企业对项目经理的考核 B. 项目管理效益的评价 C. 施工成本管理的奖惩 D. 项目成本核算
三、按工程进度编制施工成本计划
建立网络图。 一方面确定完成各工作所需花费时间； 另一方面同时确定完成这一工作的合适的施工成本支出计划。
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月份
当月价格
每月按需购 买一次 30000 26000 22000 18000 14000 10000 10000 14000 18000 22000 26000 30000 240000 50000 290000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 小计 库存持有成 本 总计
3 2.6 2.2 1.8 1.4 1 1 1.4 1.8 2.2 2.6 3
预期涨价每 2 个月购买一 次 30000 26000 22000 18000 14000 10000 20000 36000
预期涨价每 3 个月购买一 次 30000 26000 22000 18000 14000 10000 30000
预期涨价每 6 个月购买一 次 30000 26000 22000 18000 14000 10000 60000
现金价格： 686美元/吨 30天期票价： 694美元/吨 60天期票价： 701美元/吨 90天期票价： 708美元/吨 120天期票价：716美元/吨
5、价格分析举例
不同采购数量下供应商的报价不同：
例：
一次订货数量 50个 100个 250个 500个 1000个 价格(美元) 8.88 8.38 8.28 8.18 8.13
一、采购价格分析 二、采购成本分析 三、降低采购成本的方法
四、价值分析在采购中的应 用
问题
• 价格、成本和价值这三个概念 各是什么含义？apple
• 有什么区别？？
采购价格占采购成本的较大 比重
价格固然是非常重要的。 那么： 商品的价格受哪些因素的影响？？ 供应商的价格是如何制订出来的？？
一、供应价格分析 1、影响供应价格的因素 所谓供应价格是指供应商对自 己的产品提出的销售价格。 影响供应价格的因素主要有成 本结构和市场结构两个方面。
（3）理解价值定价法 以市场的承受力及采购者对产 品价值的理解程度作为定价的 依据。 很多出现在消费品的市场上。
（4）市价法 价格根据市场的供求关系而定。 如国际原油价格，每桶原油的 售价，高至40美元，低至10美 元。
（5）投标定价法 供应商根据竞争对手可能提出 的价格以及自身所期望的利润 而定，通常中标者是报价最低 的供应商。
2、供应商的定价方法
（1）成本加成定价法 （2）目标利润定价法 （3）理解价值定价法 （4）市价法 （5）投标定价法
（1）成本加成定价法 以成本为依据在产品的单位成 本的基础上加上一定比例的利 润。只能适用于卖方市场或供 不应求的情况。
（2）目标利润定价法 (投资报酬率法)
以利润为依据制订销售价格的 方法。按目标利润测算销售价 格及销售数量。 适合于垄断性行业，如电力等。
66000 52000 228000 75000 303000 216000 10000 316000 180000 175000 355000
这种方法会增加企业的库存持有 成本。如果使用这种战略，采购 人员必须综合权衡库存持有成本 增加与商品短缺或价格上涨的影 响大小。
举例：价格呈季节性波动情况 下的成本分析 在价格呈季节性波动情况下,可 选择“提前购买”,但要分析 “提前购买”所带来的库存成 本. 以下举例:假设库存持有成本为 每单位商品每年10美元.
3、供应商的价格分析与成本结 构
销售收入＝销售数量*单价 生产成本＝固定费用＋可变费用 ＝固定费用＋销售数量*可 变费用率
费用与 收入
销售 收入
生产 成本
盈亏平 衡点
固定 费用
保本 产量
产量或 销量
变动费用计价策略举例： 如生产企业不因增加订购量而 购买新机器设备，或建立厂房， 则其固定成本早已在这些采购 交易之前发生，因此，采购时 可以只考虑变动费用及供货企 业的合理利润。
采购中，供应商都倾向于尽可 能隐瞒自己的成本结构与定价 方法，因此采购人员的一个基 本任务就是揭开供应商定价方 法及成本结构的面纱。
不 同 商 品 的 供 应 价 格 影 响 因 素Байду номын сангаас的 构 成 产 品 类 别 原 材 料 工 业 半 成 品 标 准 零 部 件 非 标 零 部 件 成 品 服 务 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 成 本 结 构 为 主 侧 重 于 成 本 结 构 50% 成 本 结 构 50% 市 场 结 构 侧 重 于 市 场 结 构 √ √ √ 市 场 结 构 为 主 √
作为价格变动管理程序的一部分， 在采购管理人员同意涨价之前， 一定要确知本次价格上涨会对产 品成本造成的影响。
在供应条件有限或者通货膨胀等 市场条件下，采购人员通常会一 次性购买高于本企业需求的商品。 这种活动可称为“提前购买”， 主要是为了防止商品短缺或价格 上涨给本企业带来的影响。 “提前购买”会给企业带来什么 影响？
实例：丙公司决定向甲公司采购 某种零件，丙公司调查得知乙公 司一直在向甲公司订购该种零件， 价格为2200元/单位，目前甲公司 的机械设备利用率仅为75%，如丙 公司向甲采购，甲公司不必因此 增加新的机械设备，因此丙公司 要求价格定为2000元/单位，甲公 司接受了这批订单。
4、不同付款方式下供应商的 报价不同： 如现金价与期票价的比较：
1 确定价格上涨的原因 2 确认价格上涨对公司总成本的影响 3 确定合理的价格上涨幅度 4 回顾价格上涨情况 5 制订处理价格上涨的战略 6 采取降低其它价格因素的方法或提 高供货效率，以抵消价格上涨带来的 影响
采购管理者应该与供应商合作使 用其它的补偿措施以抵消价格上 涨带来的影响，这此补偿措施包 括：减少送货提前期、提供优质 的服务或其它优惠条件。为了限 制价格上涨，采购管理过程中需 要价格保护条款，或需要提前30 天、60天或90天接到上涨通知。
6、价格变化管理
正确处理供应商提出的涨价问题 采购管理者必须对供应商所提出的价 格上涨问题提出异议，而不能仅仅看 成是既有成本。与供应商一起协商将 价格上涨限定在一个合理的、公正的 范围内是很重要的。进一步讲，采购 人员应该建立一套处理供应商提出的 涨价问题的系统方法。
这个系统至少要能做到以下几 点：