人事测评理论与方法(06090)

第一章人事测评概论※1、人事测评的含义：人事测评作为一门独立学科，是指在人事管理领域中对人与事之间的适应关系进行定量和定性相结合的测量和评价，其目的在于为人力资源管理提供科学可靠的参据。

※2、人事测评的目的：选拔、培训、考核、职位调动※3、人事测评的作用：1）评定。

就是把被测评者的特征行为与某种标准进行比较，以确定其素质水平。

首先，评定作用一旦顺利实现，可以促进个体提高自我素质水平，促进形成统一认可的规范，给人力资源管理带来积极效应。

其次，评定的作用还表现在对个体的激励与强化上。

最后，评定的作用还表现在对员工自我修养和发展的导向上。

2）诊断反馈。

诊断反馈作用在人力资源管理的实践中，可以表现在向人事管理提供咨询和参考依据上，以及对测评本身的调节和控制上。

3）预测。

预测作用在人力资源管理中的主要表现是有助于员工的选拔。

个体素质在数量和质量上的差异是确认不同个体间差异的重要依据。

测评的预测功能使人事测评的结果具有一定的后效性。

※4、人事测评的意义：主要表现在有助于资源配置的科学化、有助于人力资源开发、有助于劳动人事的优化管理和提高员工的工作质量四个方面。

※5、从国内现况来看，人事测评主要有这样几个特点：（1）专门人事测评机构蓬勃发展。

（2）测评方法和技术的中国化。

（3）人事测评专业人员的培养。

（4）人事测评已在企业中有所运用，并取得了一定成效。

第二章人事测评的基本原理※1、问卷法的编制原则（问卷法的制定中应该注意的问题）：所出题目内容要具有代表性，避免乱出题目，题目之间要彼此独立，行文要准确易懂、简明扼要，要尽量避免主观性、情绪化、暗示性的答案，避免伤害被试者感情和涉及社会禁忌或隐私。

※2、观察法操作原则：①观察的工作应相对静止；②适用于大量标准化的、周期短的以体力活动为主的工作；③要注意工作行为样本的代表性；④观察人员尽可能不要引起被观察者的注意；⑤观察前要有详细的观察提纲和行为标准；⑥尽量使用仪器装备，并事先训练观察人员。

※3、实验法的操作原则：①尽可能获得被试者的配合；②严格控制各种变量，即影响结果的各种因素；③设计要严密；④变量变化要符合实际情况，不要做无意义的变化；⑤不能伤害被试者。

※4、标准化的纸笔测验的不足之处：受测验的形式所制约、纸笔测验的实施较为程式化、并不能完全避免考试技巧和猜测因素的影响以及被试者掩饰自己的真实情况的问题。

※5、观察法为什么要制定观察提纲：在运用观察法时，必须解决“观察什么”和“怎样记录”这两大问题。

只有明确了观察的目的、任务，确定好纸笔或录音、录像等记录方法，观察才能富有成效。

所以在观察前一定要有一份详细的观察提纲，这样在观察时才能及时记录应记录的细节。

第三章人事测评指标※1、制定人事测评指标的意义：人事测评指标是表现人事测评对象特征状态的一种形式，是测评人员进行人事测评时所依据的统一测评准则。

它是衡量人事测评是否客观、合理的关键指标，也是尽可能减少测评过程中“人为误差因素”的手段之一。

包括测评要素、测评标志和测评标度。

※2、测评标志和测评标度⑴测评标志是指针对每一个测评要素确立的可辨别、易操作的考核标准。

⑵测评标度是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的顺序和度量。

※3、测评指标的制定原则：测评对象要明确、测评内容设计要合理；措辞要通俗易懂；测评标志含义要尽可能量化；测评指标体系要独立而完整。

※4、工作分析的概念及内容：工作分析是一种以确定职位要求与责任范围为目的的人事管理方法，其内容是通过系统的方法收集所有有关工作的信息，从而对各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员特点进行明确规定。

包括工作描述和工作规范两大部分的内容，是企业有效进行人力资源管理和开发的必要前提。

※10、冰山模型：胜任力这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我形象、个性、内驱力”等情感智力部分构成的。

知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不易测量。

如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。

第四章心理测验在人事测评中的应用※1、晕轮误差。

以员工某方面特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一俊遮百丑”。

人事测评中的晕轮效应也是如此，测评主试可能将测评内容的某一方面看得过重，忽略了整体的平衡考虑，而产生了晕轮效应导致过高或过低的评价。

※2、心理测验在人事测评中的独特优势：①敏捷性。

心理测验可以在较短时间内迅速了解一个人的心理素质、潜在能力和其他很多深层的特点。

②科学性。

世界上目前还没有完全科学的方法，可以在短期内全面了解一个人的心理素质和潜在能力，而目前心理测验能比较科学地了解一个人的基本素质。

③公平性。

员工招聘中往往会出现不公平竞争的倾向，但心理测验在一定程度上可以避免这种不公平性。

④可比性。

同一种心理测量的方法得出的结果有可比性，所以通过能力测试后员工的能力水平化为可比较的测试结果。

※3、心理测验在人事测评中的应用意义：①能在运用中创新、发展、完善人事测评理论。

②增进人岗匹配加强人的职业适应性，提高职业活动效率和职业培训效益。

※4、心理测验的编制程序：①确定测验目的，分解测量目标；②选择测验材料，确定编题计划；③编制测验题目；④题目的试测和分析；⑤编排和合成测验；⑥测验的标准化；⑦对测验的鉴定；⑧编写测验说明书。

※5、智力测验中的离差智商和比率智商相比有哪些优势：用离差智商代替了比率智商，适合进行跟踪研究，克服了计算成人智商的困难，又解决了智商在变异性上长期困扰人的问题。

※6、心理测验在人事测评中的正确应用：（1）让具有专业资格的专业人士使用心理测验工具；（2）要根据人事测评的目的与指标和心理测验本身的特点来选择用于人事测评的心理测验工具；（3）要做好测验保密工作；（4）慎重对待和运用测验结果，做好测验的解释工作；（5）控制和记录好各个测验的细节，尽量使测验过程标准化。

第五章面试※1、面试：面试是人力资源开发和管理中的一个重要环节，是人力资源获取的基本程序和一个必不可少的环节。

它对深入了解求职者与未来工作岗位之间的匹配度起着重要作用。

※2、面试在人员选拔过程中的作用：(1)面试是主考官和应试者相互沟通和了解的全过程。

(2)通过面试可以综合考察应试者的知识、能力、工作经验及其他素质特征。

(3)面试可以弥补笔试等其他人员选择方式的不足。

※3、面试作为选拔工具的缺陷与不足：（1)受主考官主观因素的影响。

包括顺序效应、移情效应、晕轮效应；（2)主考官基于第一印象的草率决定；（3）主考官自身素质的影响。

※4、建立面试指导的主要程序和内容：工作分析、设计面试程序、创建面试指导。

※5、行为问题的纬度分类：个体类、任务类、领导、沟通类、过渡性问题。

※6、面试方法的主要特点：1）面试指导要反映目前面试中的结构化趋势；2）面试设计要反映目前面试主流方法中的行为导向问题；3）现代面试方法包括的问题涉及了未来导向和过去导向两类主要问题；4）面试方法需反映人员预测中的多指标特点；5）现代面试方法的可操作性强；6）结构化方法反映了管理学、人力资源管理等学科的理论和实践的新发展。

※7、编制岗位职责表的步骤：1）基于目标的应聘者KSAO设计；2）评估范畴具体化；3）形成问题；4）面试中的笔记；5）其他注意的问题。

在设计职责表时，应把动机作为一个关键项目。

另外还要注意跨文化的问题。

※8、面试中的关键问题：1）面试的准备——工作描述与分析。

2）通过简历了解应聘者。

3）在面试中如何提高面试者的听力。

主考官提问的时间为总时间的20%，听的时间为80%。

积极地听的阶段包括：①观察；②记录；③分类；④评价。

4）如何有效的地提问：①面试者要使用对方可懂的语言。

②封闭性和开放性的问题的选择。

③独特的行为方面的问题和一般的理论问题。

④决定面试结构的主要问题。

⑤中性和建议性、判断性的问题。

⑥当面试者受到攻击。

当面试者受到应聘者的人身攻击时，面试者不要进行反驳，也不要作任何道歉。

5）主考官的问题要适合职位要求。

※9、面试的阶段：1）选择适合的面试环境。

包括面试举行的地点、事前准备；2）打破坚冰。

包括解释面试的目的、系统地检查简历；3）进一步发现应聘者的动机和对工作的期望；4）根据事前准备的基于标准的问题清单进行提问；5）提供职位信息；6）结束面试与准备履历检查；7）案例分析：情景面试。

※10、建立纬度性、结构化面试指导步骤：（1）决定在面试中将要包含的目标纬度或考查内容；（2）建立面试指导规则；（3）选择最能代表各目标纬度的问题；（4）如果有必要，开发其他的问题；（5）如果面试指导中包括动机部分，则把它设定为最后一个纬度；（6）参照手册中的拖延时间问题部分并选择相应问题。

第六章评价与发展中心※1、评价中心的定义：通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行评价的活动和方法。

※2、评价中心技术的关键特点：评价中心的关键特征是多重评估的过程。

包括：多位参加者、多方法、评估者小组、基于行为的工作分析、共享数据。

※3、评价中心的基本规则：1）中心的目标；2）中心针对的对象；3）参与者确定的程序；4）谁充当评价者，他们是怎样被选拔和培训的；5）评价结果如何使用；6）谁可以接近这些资料，即资料的所有权问题；7）反馈的政策是怎样的，谁以什么样的方式进行；8）评估报告存放在哪里，一般来说，其保密期为2~5年；9）谁负责实施后续行动，特别是在发展中心情况下。

※4、工作分析在评价中心的使用：总的说来，工作分析是一种应用研究，是评价中心的基础和前提。

1）工作分析在评价中心使用的目的。

评价中心工作开展之前，首先要确定的事情是要评什么。

包括识别标准和识别标准表现的情绪。

2）将典型工作分析结构化。

包括直接观察和必须的面谈。

※5、设计评价中心的内容：（1）选择练习时要注意的问题。

包括与工作有关的练习、参与者的背景、给标准定权重、建立合适的练习组合、时间和其他资源的限制、制定标准—练习矩阵。

（2）评价中心练习的类型。

①群体讨论练习。

有两个类型：一种是合作/竞争背景下的讨论。

另一种指的是“领导”是否被指定。

这取决于是否要评估领导素质。

②口头演讲；③面试式的模拟练习；④找寻事实和决策练习；⑤公文筐练习；⑥分析练习。

(3）其他评价方法。

①面试；②心理测试。

※6、评价中心的实施：1）练习次序。

首先开始的大多是群体练习。

要注意不要将相同类型的练习放在一起。

在时间的安排上还应有一些弹性。

如果安排了面试，应将其放在复杂练习后，或放在整个练习基本结束时；2）地点安排。

合适的房间有利于帮助参与者达到最佳状态；3）开始练习。

包括练习之前的检查、给有关方面的简要说明、管理练习、练习质量控制、评价者讨论；4）评价中心的报告撰写。