如何从零开始推行精益管理

如何从零开始推行精益管理

终极目标：

日常业务与项目团队的改善提升相结合，在各个职能系统全面展开，持续改善。日常业务的KPI和改善提升的KPI相结合，配套的流程、制度和绩效管理完善，既能最低成本高效完成日常业务，又能灵活组织团队，解决日常问题，企业转型，及指标提升等。

常见的几种形式：

1、面向问题（最需要）

专业的精益团队立项，解决现实问题，修订方法和流程，形成长期的做法和制度。持续不断的解决来自生产，质量，成本，交期，设备等方面的问题，不断的完善业务流程和制度，尽可能的避免同类问题发生。

问题：可能会因为单个问题，触及上层庞大的管理体系，暂时无法改变，表现的无能为力，毕竟是从点的改善开始。

2、模块推进（最常见）

先期进行现场5S、目视化、作业标准化等基础模块推行，后面进行工作研究，作业分析，线平衡等推效率提升OEE，同时还有VSM，layout，快速换模，TPM，拉式生产，单件流等全面开花，从降库存，减少周期，提高质量，提高效率，降低成本等方面全面展开改善，这些基本围绕生产过程进行改善。在现场改善时，会涉及到质量，计划，生产等职能模块的流程的改进，以配合现场改善。

问题：一边按部就班的模块推进，一边内部技术与管理问题不断，即没有很强的针对性。

容易出现改善的人专注改善，日常业务的人为了内部问题焦头烂额。

3、从成本入手（最直接）

分析公司成本构成，选择改善对象，以节省成本为主要目的进行改善。

问题：制定降成本计划时，仍然回归到第二条，在不同的领域，用不同的精益工具降低成本；

4、职能推进（最全面）

从现场管理，作业过程，设备，质量，生产计划，物流配送，采购供应等模块建立全价值链精益管理。从各个职能角度，完善管理体系，对应的流程和制度，体现在现场。

此种方式涉及部门多，推动声势浩大。

问题：工程浩大，难度高，容易失去目标性，针对性。没有压力时，很多人会问，我没有问题，我还需要改善吗？

那么，到底应该怎么推行，才是最合适的呢？一项改善，有的不需投入额外成本，有的需要投入；一部分只在一个工位或班组内部，一部分要冲出多个层级，要变动一个管理体系；见效快的往往在于生产效率，现场管理，贡献大的往往在于体系和流程制度的完善。而最终，要去建立新的管理方式，健全、系统，避免掉大部分问题，甚至要去建立新的企业文化和全员价值观。因此，优化工作最终的落脚点一定是管理和文化。

改善的一般内容：

1、生产系统点的改善（如某工序产能提升，停线降低等）

2、生产系统点的改善引申的职能系统流程和规则的改善（计划、库存、周期、成本等）

3、生产系统模块推进（layout，快速换模，TPM，拉式生产，单件流等）

4、各职能系统问题的解决（技术更改、BOM、备件采购、送货进度等。1-2-4可关联）

5、各职能系统流程和规则的改善，管理体系的建立（设备管理模式，计划管理模式等）

6、配套管理体系的整合完善；（监控机制、绩效管理、权利分配、利益分配、项目机

制、审批机制等）

7、企业文化的扭转（管理风格，做事风格，语言与书面沟通，商业礼仪等）

精益推进方案（尝试总结精益推行的大体思路）：

前言：改善需要动力

常见一些公司，在内部生产及其他职能并没有给予足够的指标压力的情况下，去推行精益管理，倡导改善，这样已经失去了最基本的改善动力。再加上老板不重视的话，精益基本上算是形同虚设了。要想让大家重视改善，需要改善，那么不妨先着手以下事情：1）从公司的战略计划，层层分解任务，形成长期短期指标和当期任务。梳理这个过程是否具备，或者检查是否在关键领域有明确的指标和要求，如小时产能、资金

占用，在制品等方面；同时，检查职能部门的流程是否有明确的节点要求等。

第一步要做的事完善公司的指标和要求，不留空白地带，不能在任何一方面失

控。不受管控的领域是无法产能动力的，这一步也是对基础管理体系的完善。

2）对重点领域的指标开始加压，提升指标，提高要求，之后不断的根据实际情况扩大范围。工厂内部迫于压力，开始着手改善，但因方法，视野等问题，效果可能

不佳，会产能作假。

3）同时，统计生产系统各职能待解决的问题点。

4）抓典型，抓作假，用一次案例教育生产系统，传达一个观点：“你们现在做的很差，还有很多问题，还有很多东西要学”，宣布统计的问题点。这一步，让生产系统

的管理人员认识到，要直面问题，要承担压力，要摆正态度，虚心学习。此时，

引入精益的时机到来了。

1、选取样板线，改善，宣传，将精益引进门。

选取一个点，改善后效果明显的点，要立竿见影，可以是某一区域的5S，可以是某瓶颈工序的生产能力，可以是频发的质量问题等。IE或精益团队全程负责，组

建改善团队，打好第一枪。结束后，借机宣传IE和精益思想，老板参与启动，号

召全院行动起来。接着完成以下事项：

1）改善部门制定公司精益推行长期战略和年度推行计划，高层领导审批。

2）建立生产系统项目管理组织，初期由专职改善部门担当。制定生产系统项目制相关规则，明确项目负责人的任命，成员的抽调，项目过程管理规则，绩效考

核及利益分配等一系列项目管理规则。

3）专业改善团队的完善，划分职责。前期主要分3个功能，1是设置项目推进人员，主要负责改善项目推进，和生产系统的改善。2是项目统筹管理。3是设置

辅助小组，改善后前期进行宣传，问题统计、数据管理，合理化建议批复等。

此阶段精益主要以项目推进为主。

4）建立合理化建议制度，前期可以先通过电子表格进行收集统计，后期可考虑开发信息系统。

2、以不同主题分阶段的形式持续推进，以项目和全员改善辅助。

精益管理开展初期，需要立竿见影的效果才能给予领导和员工足够的信息。因此从生产系统开始，从见效快、问题多的点作为切入点。

思路：主题模块+配套项目+全员改善