EPC项目管理手册宣贯 PPT
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项目管理手册宣贯培训课件ppt【内容完整仅供参考】
从营销的角度看项目管理：前期推销→施工过程营销→竣工后销售服务
项目管理
3）历史:
• 中建项目管理发展的四个阶段 • 1、二十世纪九十年代前后：重点是项目部层面，强调两层分离的项目管理； • 2、二十世纪九十年代中期：重点是三级法人企业层面，强调成本管理； • 3、2000年前后：重点是二级企业层面，强调集约经营； • 4、2005年以后：重点在中建集团层面，强调项目管理的规范化，推行项目管理标准化。
、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、 项目收尾、项目的结构
项目管理
5）主要内容：
• 四十二个要素：（续前页）项目内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项
目风险、效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、沟通、冲突与危机、采 购与合同、项目质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务过程、 人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务 与会计。
《手册》中心内容 一条主线——项目全过程管理为主线； 《手册》规定企业决定参与项目投标作为项目管理的起点，通过对项目投标、策划、实施过程的管 理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款 及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的终点。通过对项目启动到项目部撤消这条“项目过程管理 线”的规范化管理，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理 的规范化。
02 项目管理体系
项目管理过程分析：
项目管理体系
项目管理系统持 续改进
项目启动
项目实施过程
项目交付及终止
外部环境
项目管理
3）历史:
• 中建项目管理发展的四个阶段 • 1、二十世纪九十年代前后：重点是项目部层面，强调两层分离的项目管理； • 2、二十世纪九十年代中期：重点是三级法人企业层面，强调成本管理； • 3、2000年前后：重点是二级企业层面，强调集约经营； • 4、2005年以后：重点在中建集团层面，强调项目管理的规范化，推行项目管理标准化。
、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、 项目收尾、项目的结构
项目管理
5）主要内容：
• 四十二个要素：（续前页）项目内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项
目风险、效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、沟通、冲突与危机、采 购与合同、项目质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务过程、 人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务 与会计。
《手册》中心内容 一条主线——项目全过程管理为主线； 《手册》规定企业决定参与项目投标作为项目管理的起点，通过对项目投标、策划、实施过程的管 理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款 及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的终点。通过对项目启动到项目部撤消这条“项目过程管理 线”的规范化管理，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理 的规范化。
02 项目管理体系
项目管理过程分析：
项目管理体系
项目管理系统持 续改进
项目启动
项目实施过程
项目交付及终止
外部环境
EPC项目管理体系课程(PPT 79页)
批准
施工许可证已办理
项目实施计划
批准
施工组织设计
监理批准
“四通一平”已完成
协助
开工报告
监理审批
政政府府部部门门
规划部门前期检查
项目策划过程
施工许可证申办流程图
项 E项P目 C目项经经 目理部 理部部
开工申报流程 （市政）
协助
协助
招标确定施工单位
施工组织设计
质量计划 质量检验计划 HSE计划：两书一表 HSE作用指导书 HSE作业计划书 HSE现场检查表
财务费 用监管
配合
负责
配合
设计质量
采购质量
施工质量 试运质量
配合
配合
归口管理
配合
负责
配合
配合
负责 负责 负责
审核/审批
总体风险 管理
配合
归口管理 影响分析
设计风险 管理
设计分包 管理
配合
申请
归口管理
配合
专项组织
负责
归口管理
优化
配合
采购风险 管理
采购分包 管理 配合
申请
专项组织 限额采购 库房管理
配合
配合
施工风 险管理 施工分包
管理
配合
申请
试运风 险管理
配合
配合 配合
专项组织
配合
现场材料 试运材料
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
归口管理
归口管理 归口管理
配合 归口管理
配合 配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
项目策划过程
设计 策划 启动
施工许可证已办理
项目实施计划
批准
施工组织设计
监理批准
“四通一平”已完成
协助
开工报告
监理审批
政政府府部部门门
规划部门前期检查
项目策划过程
施工许可证申办流程图
项 E项P目 C目项经经 目理部 理部部
开工申报流程 （市政）
协助
协助
招标确定施工单位
施工组织设计
质量计划 质量检验计划 HSE计划：两书一表 HSE作用指导书 HSE作业计划书 HSE现场检查表
财务费 用监管
配合
负责
配合
设计质量
采购质量
施工质量 试运质量
配合
配合
归口管理
配合
负责
配合
配合
负责 负责 负责
审核/审批
总体风险 管理
配合
归口管理 影响分析
设计风险 管理
设计分包 管理
配合
申请
归口管理
配合
专项组织
负责
归口管理
优化
配合
采购风险 管理
采购分包 管理 配合
申请
专项组织 限额采购 库房管理
配合
配合
施工风 险管理 施工分包
管理
配合
申请
试运风 险管理
配合
配合 配合
专项组织
配合
现场材料 试运材料
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
归口管理
归口管理 归口管理
配合 归口管理
配合 配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
项目策划过程
设计 策划 启动
建设项目工程总承包管理规范宣贯(PPT 103页)
四、常用沟通方法和工具
沟通方法和 工具 目的 时间 参与者
项目开工会的目的在于 使业主及项目成员熟悉 和了解项目目标、组织 项目开工会 结构和责任分工，熟悉 项目管理流程和协作规 则 项目状态审 核会议 报告、检查项目各项工 作的执行进度及状态， 及时研究解决执行的偏 差及存在的问题
分别与 业主、 业主、团队、 团队、 供应商、分包 供应商、 商（分别） 分包商 举行 按需要 每周或 每月指 定的时 间 业主，项目经 理，项目组主 要成员
3．分析和确定项目干系人的需求。项目干系人都 有信息和沟通的需求。识别这些信息需求，并以一 种合适的方式来满足这些需求，是项目成功的重要 因素。 4．分析和确定沟通的方法和WBS成果。项目团队 成员与项目干系人在项目管理过程中某一特别时段 会采用不同的沟通方法。 项目团队可使用WBS成果清单来识别和确定哪些 成果是项目所需要的，并分析和确定： ⑴ 谁来产生（或完成）这些信息成果； ⑵ 谁收到这些信息成果； ⑶ 这些信息成果的传递方式。
一、项目沟通的概念 项目沟通是工程项目中信息的交换和传递。 有效的项目沟通，可以确保接受和传递的项目信 息能够正确理解与被理解。 项目沟通包括发送者（信源）、接受者（信 宿）、发送的内容（信息）和传递的渠道（信道） 四个基本要素。
二、沟通定义及类型 1．沟通就是信息交流。 2．沟通的类型： 1) 正式沟通与非正式沟通 2) 上行沟通、下行沟通和平行沟通 3) 单向沟通与双向沟通 4) 书面沟通和口头沟通。 5) 言语沟通和体语沟通。 3. 项目沟通的两条关键原则: 1) 尽早沟通 2) 主动沟通
三、 提高与改善项目沟通管理的方法 沟通的有效性，主要看发送者转交接受者 态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取 决于领导者(发信者)所要向下级人员提供的信 息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一 致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证领 导者(发信者)提供的信息(下达的指令)与下级 人员(接受者)对信息(指令)理解的最大限度的 吻合性。
EPC管理模式ppt课件
所和材料存放地。
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中建 三局 第四章
我司EPC工程介绍
13
第四章 我司EPC工程介绍
1、成都市金牛区“明月锦苑”二期新居工程
成都市金信源建设投资有限公 司开发，中国建筑西南设计研究院 有限公司设计，业态以商品房以及 配套商业设施为主。
项目总建筑面积：219951.22 平方米，合同额4.82亿，2011年4 月11日开工，已于2013年4月11 日竣工。
业主代表有权指 令或批准变更。 对施工文件的修 改或对不符合合 同的工程进行纠 正通常不构成变 更。
工文件，包括承 包商绘制的竣工 图纸。
业主应根据与 承包方的约定， 合理的安排建 设资金到位及 支付。
第三章 业主与承包人职责
承包商的主要权利和义务
与施工合同相比，EPC总承包合同中承包商的工程责任更大。
中建 三局 第一章
EPC模式介绍
3
第一章 EPC模式介绍
EPC（Engineering Procurement Construction）是指承包方受业主委托，按照合同 约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 EPC总承包在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、投资造价和进度及施工 过程中政府审批手续负责，其中还包括设备和材料的选择和采购。
EPC管理模式浅谈
1
CONTENTS 目录页
PAGE
一、EPC模式介绍 二、EPC模式的优势 三、EPC模式下的业主与承包人职责 四、我司EPC工程介绍 五、国内业主对EPC工程的误解与不信任的原因 六、EPC工程成功的关键（业主部分） 七、EPC工程成功的关键（总包部分） 八、中建三局的优势
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中建 三局 第四章
我司EPC工程介绍
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第四章 我司EPC工程介绍
1、成都市金牛区“明月锦苑”二期新居工程
成都市金信源建设投资有限公 司开发，中国建筑西南设计研究院 有限公司设计，业态以商品房以及 配套商业设施为主。
项目总建筑面积：219951.22 平方米，合同额4.82亿，2011年4 月11日开工，已于2013年4月11 日竣工。
业主代表有权指 令或批准变更。 对施工文件的修 改或对不符合合 同的工程进行纠 正通常不构成变 更。
工文件，包括承 包商绘制的竣工 图纸。
业主应根据与 承包方的约定， 合理的安排建 设资金到位及 支付。
第三章 业主与承包人职责
承包商的主要权利和义务
与施工合同相比，EPC总承包合同中承包商的工程责任更大。
中建 三局 第一章
EPC模式介绍
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第一章 EPC模式介绍
EPC（Engineering Procurement Construction）是指承包方受业主委托，按照合同 约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 EPC总承包在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、投资造价和进度及施工 过程中政府审批手续负责，其中还包括设备和材料的选择和采购。
EPC管理模式浅谈
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CONTENTS 目录页
PAGE
一、EPC模式介绍 二、EPC模式的优势 三、EPC模式下的业主与承包人职责 四、我司EPC工程介绍 五、国内业主对EPC工程的误解与不信任的原因 六、EPC工程成功的关键（业主部分） 七、EPC工程成功的关键（总包部分） 八、中建三局的优势
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epc工程总承包项目管理实务【ppt】
旳实现。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
《项目管理手册》宣贯培训(PPT95)
改进措施
根据反馈意见，对手册进行必要的调整和改进，优化项目管理流程和方法。
提升项目管理能力的培训和发展
培训计划
制定针对性的培训计划，帮助项目团队成员深入理解《项目管理手册》的内容和 要求。
发展路径
为项目团队成员提供职业发展路径，通过培训和实践，提升他们的项目管理能力 和水平。
05
《项目管理手册》的推广 和传播
项目管理流程的优化
流程标准化
通过制定统一的项目管理流程，确保 项目从启动到收尾的每个阶段都有明 确的操作指南和规范，提高项目管理 的效率和一致性。
流程改进
流程协同
加强跨部门、跨团队之间的流程协同， 打破信息孤岛，促进资源共享和信息 交流，提高项目执行效率。
定期评估现有项目管理流程，发现存 在的问题和瓶颈，提出改进措施，持 续优化流程，提高项目成功率。
项目管理人员
为项目管理人员提供了一套系统、 全面的项目管理知识体系，帮助他 们更好地完成项目管理工作。
02
《项目管理手册》的核心 概念和原则
项目管理的核心理念
项目管理是一种系统的方法论，用于计划、组织、指导和控制具有独特性、目标性、 时限性和风险性的工作。
项目管理通过整合资源、沟通协调和风险管理，实现项目目标，满足利益相关者的 需求和期望。
项目管理关注项目全生命周期的管理，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等 阶段。
项目管理的原则和方法
项目管理原则
明确目标、关注利益相关者需求 、注重风险管理、强调过程与结 果并重、持续改进等。
项目管理方法
包括项目管理框架、项目管理流 程、项目管理工具和技术等，用 于指导项目实施和管理。
项目成功的关键要素
项目管理案例
根据反馈意见，对手册进行必要的调整和改进，优化项目管理流程和方法。
提升项目管理能力的培训和发展
培训计划
制定针对性的培训计划，帮助项目团队成员深入理解《项目管理手册》的内容和 要求。
发展路径
为项目团队成员提供职业发展路径，通过培训和实践，提升他们的项目管理能力 和水平。
05
《项目管理手册》的推广 和传播
项目管理流程的优化
流程标准化
通过制定统一的项目管理流程，确保 项目从启动到收尾的每个阶段都有明 确的操作指南和规范，提高项目管理 的效率和一致性。
流程改进
流程协同
加强跨部门、跨团队之间的流程协同， 打破信息孤岛，促进资源共享和信息 交流，提高项目执行效率。
定期评估现有项目管理流程，发现存 在的问题和瓶颈，提出改进措施，持 续优化流程，提高项目成功率。
项目管理人员
为项目管理人员提供了一套系统、 全面的项目管理知识体系，帮助他 们更好地完成项目管理工作。
02
《项目管理手册》的核心 概念和原则
项目管理的核心理念
项目管理是一种系统的方法论，用于计划、组织、指导和控制具有独特性、目标性、 时限性和风险性的工作。
项目管理通过整合资源、沟通协调和风险管理，实现项目目标，满足利益相关者的 需求和期望。
项目管理关注项目全生命周期的管理，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等 阶段。
项目管理的原则和方法
项目管理原则
明确目标、关注利益相关者需求 、注重风险管理、强调过程与结 果并重、持续改进等。
项目管理方法
包括项目管理框架、项目管理流 程、项目管理工具和技术等，用 于指导项目实施和管理。
项目成功的关键要素
项目管理案例
EPC-项目管理概述-课件
02
EPC项目组织结构与管理 模式
常见组织结构类型比较
职能型组织
按职能划分部门，各部门有相应 的职责和权力，项目成员归属各 职能部门，项目经理协调资源。
项目型组织
项目成员独立于职能部门，全职为 项目工作，项目经理对项目全权负 责，拥有较大的权力和独立性。
矩阵型组织
项目成员同时属于职能部门和项目 组，项目经理和职能部门经理共同 管理，需平衡资源分配和优先级。
EPC-项目管理概述 -课件
汇报人：XX
目 录
• EPC项目基本概念与特点 • EPC项目组织结构与管理模式 • 前期策划与投标阶段管理要点 • 设计阶段管理要点与优化措施 • 采购阶段管理要点与成本控制方法 • 施工阶段管理要点与质量控制手段 • 调试、验收及后期维护阶段管理要点
01
EPC项目基本概念与特点
设计输入条件确认和沟通机制建立
设计输入条件确认
在项目启动阶段，与设计单位充分沟通，明确设计输入条件，包括项目需求、 功能定位、建设标准、设计范围等，确保设计工作的准确性和针对性。
沟通机制建立
建立定期的设计协调会议制度，及时沟通解决设计过程中的问题和难点，确保 设计工作的顺利进行。
设计进度计划编制和执行监控
设计进度计划编制
根据项目总进度计划和设计工作的实 际情况，编制详细的设计进度计划， 明确各阶段的设计任务、时间节点和 责任人。
执行监控
对设计进度计划的执行情况进行实时 监控，及时发现并解决进度延误的问 题，确保设计工作按计划推进。
设计变更处理程序规范化
设计变更申请
建立设计变更申请制度，任何设 计变更均需填写设计变更申请单 ，明确变更原因、内容及影响范
采购进度跟踪
EPC项目设计管理指南-专题宣贯(设计管理部)--PPT课件
业务穿透寻主导
协调手段有讲究 讲道理 反感行政压力 怕担责
方便项目部： 一是参考编《设计任务书》 二是审图补位、督导 加强管控穿透力
实现限额设计：
都要最终透过 设计院来实现
加强管控穿透力
初步设计： 结构可以改方案的 基础设计因时而异
施工图设计： 建筑做法、潜亏点发掘
施工配合：细部做法再优化
一方面 让设计单位有动力 一方面 让业主有批准的冲动
加强： 过程管控 管控穿透力
05
第五篇 EPC项目的施工图设计阶段
一是设计准备 二是过程管控
各专业相互提资： 施工图设计阶段的重点之一
装饰与机电 后面还要具体分享一下！
设计例会：日常协调 预算修正：先白图，再云线 图纸报审：提前非正式沟通
介绍目的：
加强 过程管控 管控穿透力
分享：
01
第一篇 EPC项目的设计投标
第一篇： 五小节
实际情况！
联合目的 国内联合 海外联合
联合体 不易合作！
联合体 过渡性模式 业界不提倡 甚至部分地区不允许
独立投标， 找设计配合单位
优点明显 标前协议——关键 否则没有动力与压力
协前协议Tip： 预防多次清标的情况！
独立投标，相对易管控！
规范操作：三方合同
如只与牵头人签， 需在联合体协议中授权
现象与问题： 业主直接找设计院
对策： 利用牵头方的排他性对外 联系权
对业主（上）： 负连带责任
对分包（下）： 法律并未明确…
应对连带责任： 联合体协议约定，过错原则， 谁过错，谁负责
短时间不易确定过错： 设置临时解决机制，先按比 例承担，再慢慢仲裁
二是提前约定，或补点费用，由原机电设计单位调整（装饰单位做太费劲）
协调手段有讲究 讲道理 反感行政压力 怕担责
方便项目部： 一是参考编《设计任务书》 二是审图补位、督导 加强管控穿透力
实现限额设计：
都要最终透过 设计院来实现
加强管控穿透力
初步设计： 结构可以改方案的 基础设计因时而异
施工图设计： 建筑做法、潜亏点发掘
施工配合：细部做法再优化
一方面 让设计单位有动力 一方面 让业主有批准的冲动
加强： 过程管控 管控穿透力
05
第五篇 EPC项目的施工图设计阶段
一是设计准备 二是过程管控
各专业相互提资： 施工图设计阶段的重点之一
装饰与机电 后面还要具体分享一下！
设计例会：日常协调 预算修正：先白图，再云线 图纸报审：提前非正式沟通
介绍目的：
加强 过程管控 管控穿透力
分享：
01
第一篇 EPC项目的设计投标
第一篇： 五小节
实际情况！
联合目的 国内联合 海外联合
联合体 不易合作！
联合体 过渡性模式 业界不提倡 甚至部分地区不允许
独立投标， 找设计配合单位
优点明显 标前协议——关键 否则没有动力与压力
协前协议Tip： 预防多次清标的情况！
独立投标，相对易管控！
规范操作：三方合同
如只与牵头人签， 需在联合体协议中授权
现象与问题： 业主直接找设计院
对策： 利用牵头方的排他性对外 联系权
对业主（上）： 负连带责任
对分包（下）： 法律并未明确…
应对连带责任： 联合体协议约定，过错原则， 谁过错，谁负责
短时间不易确定过错： 设置临时解决机制，先按比 例承担，再慢慢仲裁
二是提前约定，或补点费用，由原机电设计单位调整（装饰单位做太费劲）
EPC项目的设计管理ppt课件
31
EPC项目设计流程
3、详细设计阶段
根据基础设计文件进一步确定设计输入条件、设计标准规范和 项目的工作范围。同时，编制关键设备的技术规定、供货和施工规 定；协助采购部门进行询价、采购招标技术支持；综合设备制造商 的信息、业主提供的项目信息及施工方案等进行设计优化，从而减 少设计修改、缩短设计周期，进一步降低成本、节约工期、保证质 量，为项目的顺利完工奠定良好基础。
24
02
单元小结
完成本单元时，你应能： 1.明确EPC项目设计管理的特点； 2.识别EPC项目设计管理存在的问题；
25
茶歇
10min
26
03
EPC项目设计流程
完成本单元时，你应能： 1.明确EPC项目设计流程； 2.明确各阶段设计的特点。
27
EPC项目设计流程
通 常 把 项 目 按 照 设 计 周 期 划 分 为 概 念 设 计 （ Conceptual Design）、基础设计（Basic Design ）、详细设计（Detail Design）三个阶段。根据项目规模的大小，有时对前两个阶段 合并后，形成两阶段设计。
2、发包人对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模 式和事后监督模式。
3、总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。即 EPC总承包项目的 总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建 设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约EPC之外，传统的项目管理模式包括：DBB模式、DB模式、 DBM模式、BOT模式等。
EPC模式在施工中的优势？
各有什么特点？
2.EPC项目设计管理的特点
EPC项目设计管理有何特点？
4.加强EPC项目中设计界面管理的方法
EPC项目设计流程
3、详细设计阶段
根据基础设计文件进一步确定设计输入条件、设计标准规范和 项目的工作范围。同时，编制关键设备的技术规定、供货和施工规 定；协助采购部门进行询价、采购招标技术支持；综合设备制造商 的信息、业主提供的项目信息及施工方案等进行设计优化，从而减 少设计修改、缩短设计周期，进一步降低成本、节约工期、保证质 量，为项目的顺利完工奠定良好基础。
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02
单元小结
完成本单元时，你应能： 1.明确EPC项目设计管理的特点； 2.识别EPC项目设计管理存在的问题；
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茶歇
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03
EPC项目设计流程
完成本单元时，你应能： 1.明确EPC项目设计流程； 2.明确各阶段设计的特点。
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EPC项目设计流程
通 常 把 项 目 按 照 设 计 周 期 划 分 为 概 念 设 计 （ Conceptual Design）、基础设计（Basic Design ）、详细设计（Detail Design）三个阶段。根据项目规模的大小，有时对前两个阶段 合并后，形成两阶段设计。
2、发包人对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模 式和事后监督模式。
3、总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。即 EPC总承包项目的 总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建 设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约EPC之外，传统的项目管理模式包括：DBB模式、DB模式、 DBM模式、BOT模式等。
EPC模式在施工中的优势？
各有什么特点？
2.EPC项目设计管理的特点
EPC项目设计管理有何特点？
4.加强EPC项目中设计界面管理的方法
EPC工程总承包项目管理ppt课件
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
EPC总承包模式下如何管理项目 ppt课件
4、负责编制项目采购计划。
ppt课件
12
01
各个参与部门的任务
由技术负责人和各专业施工员、资料员、各个班组施工人员组成
1、负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和施工管理。
工 2、负责编制施工组织设计、技术方案及审查施工专业分包商的施工方案、措施。
3、负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
程
4、负责发放施工图，参加设计交底等工作。
部 5、编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制;发现偏离，采取纠偏措施调整。
6、编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。
7、负责总承包合同、分包合同全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。
8、对施工材料进行统一管理（限额领料、减少周转）。
9、对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。
20
02
建设工程项目风险管理
ppt课件
7
01
EPC工程总承包模式
EPC工程总承包特点：
(1)、在EPC模式下，业主只要大致说明下投资意向和要
求，其余工作均有EPC承包单位来完成；承包商承担设
计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险。
(2)、在EPC模式下，一般采用总价合同。
(3)、在EPC模式下，通常所有各种单证的复核。
综 由专业人员组成
合 办 公 室
1、负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、备份、归集、整理、跟踪、 传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。
2、解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安 全、完好。
ppt课件
EPC项目管理手册
（5）项目部配备的质量经理、安全经理、采购经理，由项目经理提名，生产经营部审批，受项目经理领 导，公司生产经营部对项目采购和质量安全管理工作予以技术支持和指导，财务经理由资产财务部委派。
2.2.2项目组织机构运作
EPC项目的运行一般分为两个阶段。 （1）第一阶段
公司办公所在地为主的实施阶段，此时现场作业以土建地下工程为主，土建和安装工程尚未全 面开展，项目管理的重点是进行项目总体策划、做好详细设计和设备、材料采购工作，以满足现场 作业顺利开展的要求，周期从施工图设计（详细设计）开始至主体部分施工图设计完毕、设备和大 宗材料采购工作基本结束。此阶段，项目管理组织机构分设为驻公司项目管理部和驻现场项目管理 部，项目部以项目经理为中心，负责项目执行的全过程管理，负责策划安排与业主、项目部内部、 项目其他干系人建立工作接口，并开展良好沟通。
1.3.4 HSE管理目标：本公司承担的所有项目HSE管理均应做到零伤害、零污染、零事故，争创工程建
设健康、安全与环境管理的优秀业绩。严控设计、采购、施工、生产准备、试运行等各环节，努力实现 本质安全。
较大人身安全事故为0；重大机械设备损坏事故为0；重大火灾事故发生为0；发生负主要责任重大交通事 故为0；轻伤频率控制在2次/年·千人以内；施工中噪声符合国家标准；施工中废水、废气、固废等污染物排放 和处理符合有关法规规定；降低能源消耗；及时消除事故隐患，其整改率达到100%；满足业主合同的要求。
HSE组
HSE经理
全过程安全控制 隐患排查 危险源分析 安全 教育 应急预案
土建施工经理
审批《 土建施工 组织设计 》 技术交底 施工技术指导 工程量审核 工作签证审核 督促文明施工
现场项目管理部的主要职责和工：作为项目现场的组织协调、施工管理、质量控制及HSE管理。 负责项目执行过程中与业主、项目部、公司职能部门、项目第三方、地方政府等的工作接口。驻现 场项目管理部的构成：施工经理、计划工程师、施工费用控制、材料控制、现场采购、仓储管理、 现场质量控制、现场HSE管理、现场行政管理、IT管理、设计现场代表、专业工程师。 （2）第二阶段
2.2.2项目组织机构运作
EPC项目的运行一般分为两个阶段。 （1）第一阶段
公司办公所在地为主的实施阶段，此时现场作业以土建地下工程为主，土建和安装工程尚未全 面开展，项目管理的重点是进行项目总体策划、做好详细设计和设备、材料采购工作，以满足现场 作业顺利开展的要求，周期从施工图设计（详细设计）开始至主体部分施工图设计完毕、设备和大 宗材料采购工作基本结束。此阶段，项目管理组织机构分设为驻公司项目管理部和驻现场项目管理 部，项目部以项目经理为中心，负责项目执行的全过程管理，负责策划安排与业主、项目部内部、 项目其他干系人建立工作接口，并开展良好沟通。
1.3.4 HSE管理目标：本公司承担的所有项目HSE管理均应做到零伤害、零污染、零事故，争创工程建
设健康、安全与环境管理的优秀业绩。严控设计、采购、施工、生产准备、试运行等各环节，努力实现 本质安全。
较大人身安全事故为0；重大机械设备损坏事故为0；重大火灾事故发生为0；发生负主要责任重大交通事 故为0；轻伤频率控制在2次/年·千人以内；施工中噪声符合国家标准；施工中废水、废气、固废等污染物排放 和处理符合有关法规规定；降低能源消耗；及时消除事故隐患，其整改率达到100%；满足业主合同的要求。
HSE组
HSE经理
全过程安全控制 隐患排查 危险源分析 安全 教育 应急预案
土建施工经理
审批《 土建施工 组织设计 》 技术交底 施工技术指导 工程量审核 工作签证审核 督促文明施工
现场项目管理部的主要职责和工：作为项目现场的组织协调、施工管理、质量控制及HSE管理。 负责项目执行过程中与业主、项目部、公司职能部门、项目第三方、地方政府等的工作接口。驻现 场项目管理部的构成：施工经理、计划工程师、施工费用控制、材料控制、现场采购、仓储管理、 现场质量控制、现场HSE管理、现场行政管理、IT管理、设计现场代表、专业工程师。 （2）第二阶段
《EPC工程项目》课件
EPC工程是一种项目管理模式，其核心是EPC总承包商对工程项目的全面负责，实现设计、 采购、施工等各阶段工作的深度融合和一体化管理。
EPC工程通常适用于大型复杂工程，业主通常不具备相应的项目管理能力或资源，需要借助 外部力量来完成工程建设。
EPC工程特点
一体化管理
EPC工程采用一体化管理模式，将设计、采购、施工等环节紧密结合 ，确保项目各阶段的有效衔接和协同工作，提高项目管理效率。
《epc工程项目》 ppt课件
目录
• EPC工程总述 • EPC工程项目管理 • EPC工程设计管理 • EPC工程施工管理 • EPC工程采购管理 • EPC工程风险管理
01
EPC工程总述
EPC工程定义
EPC工程是指工程、采购和施工一体化项目，业主将工程建设全过程委托给专业化的EPC总 承包商，由总承包商按照合同约定，统一负责工程设计、采购、施工和试运行等环节，最终 向业主交付满足使用功能、具备使用条件的工程。
项目管理过程
01
02
03
04
项目启动阶段
明确项目目标、范围和预期成 果，组建项目团队，分配资源
。
项目计划阶段
制定详细的项目计划，包括进 度、成本、质量等方面的规划
。
项目执行阶段
按照项目计划实施，确保各项 任务按质按量完成。
项目控制阶段
对项目实施过程进行监控，确 保项目按计划进行，及时纠正
偏差。
项目管理要点
06
EPC工程风险管理
风险管理概述
01
02
03
风险定义
风险是指在某一特定环境 下，在某一特定时间段内 ，某种损失发生的可能性 。
风险管理目的
通过有效的风险管理，降 低或消除工程项目的潜在 损失，提高项目的成功率 。
EPC工程通常适用于大型复杂工程，业主通常不具备相应的项目管理能力或资源，需要借助 外部力量来完成工程建设。
EPC工程特点
一体化管理
EPC工程采用一体化管理模式，将设计、采购、施工等环节紧密结合 ，确保项目各阶段的有效衔接和协同工作，提高项目管理效率。
《epc工程项目》 ppt课件
目录
• EPC工程总述 • EPC工程项目管理 • EPC工程设计管理 • EPC工程施工管理 • EPC工程采购管理 • EPC工程风险管理
01
EPC工程总述
EPC工程定义
EPC工程是指工程、采购和施工一体化项目，业主将工程建设全过程委托给专业化的EPC总 承包商，由总承包商按照合同约定，统一负责工程设计、采购、施工和试运行等环节，最终 向业主交付满足使用功能、具备使用条件的工程。
项目管理过程
01
02
03
04
项目启动阶段
明确项目目标、范围和预期成 果，组建项目团队，分配资源
。
项目计划阶段
制定详细的项目计划，包括进 度、成本、质量等方面的规划
。
项目执行阶段
按照项目计划实施，确保各项 任务按质按量完成。
项目控制阶段
对项目实施过程进行监控，确 保项目按计划进行，及时纠正
偏差。
项目管理要点
06
EPC工程风险管理
风险管理概述
01
02
03
风险定义
风险是指在某一特定环境 下，在某一特定时间段内 ，某种损失发生的可能性 。
风险管理目的
通过有效的风险管理，降 低或消除工程项目的潜在 损失，提高项目的成功率 。
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设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装）
开车过程 T（产品）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效） 策划过程 P（Planning) (策划、计划） 启动过程 （招标、委托） 控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正） 收尾过程 （检验、接收）
1.1 编制目的和1.2 适用范围（略） 1.3 EPC项目管理目标 （无软件使用考核内容？） 1.3.1成本管理目标：工程造价控制在合同规定或公司核定的造价内；项目实施各阶段的收 支状态与工程进度相协调；按合同收取和支付工程价款及设备材料费用。“讨论：关键— —利润目标？” 1.3.2进度管理目标：进度管理目标是在规定的时间向业主交付功能齐全、质量合格、技术 性能符合合同规定的完整工程。主要考核进度节点：“讨论：施工许可证获得时间？”
前言
EPC项目组织 EPC项目管理
项目管理体系概述
项 目 启 动 过 程 文 件
项 目 策 划 过 程 文 件
项 目 设 计 过 程 文 件
项 目 采 购 过 程 文 件
项 目 施 工 过 程 文 件
项 目 试 运 行 过 程 文 件
项 目 收 尾 过 程 文 件
项目过程管理文件
项目范围管理 项目质量管理 项目风险管理
手册适用范围——及几个概念及区别
1、手册适用范围 公司承接国内的工业、民用建筑和电站等行业EPC项目实施阶段； 对于国外EPC项目、EP、PC和项目管理类的项目可参照执行。 注意：《项目管理手册（管理类）》公司已于2011年9月27日颁布， 2011年10月1日开始实施（内部举例以项目代建为主），主要以民用项 目为主。 2、工程总承包与项目管理的区别 （1）工程总承包范围 包括：工程项目实施的全过程或若干阶段的承包，主要合同形式 为设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包、设计—施工总承包（DB）、设计—采购总承包（EP）或者采购—施工（P-C）等合同形式。 （2）工程项目管理范围 包括：工程项目管理实施的全过程或若干阶段的管理和服务，主 要合同形式为项目管理承包合同（PMC）、项目管理服务合同（PM）等 合同形式。
EPC项目管理手册——宣贯
目
1、总则 2、项目组织与管理 3、EPC项目实施程序 4、项目实施阶段的主要内容 5、项目监测与管控 6、质量管理 7、项目安全、职业健康与环境管理 8、附图、附表及附录
录
颁布令-2014年12月26日郭伟华
1、依据 秉持“与顾客共同创造价值”理念； GB/T50358《建设项目工程总承包管理规范》； 国家相关法律、法规，针对EPC项目实施全过程管理。 2、内容 规定了：管理目标、组织机构、实施程序、实施内容、管控重点 等内容，是公司各相关部门实施EPC项目的纲领性文件，也是全体参与 EPC项目实施员工的行为规范。同时，也可作为向内部和外部（如顾客） 表明公司具备充足实施EPC项目的能力。 3、要求 自2015年1月1日实施之日起，从事EPC项目全体员工必须充分理 解、正确执行手册中的各项要求，必须严格按照手册的要求落实责任， 规范开展EPC项目实施活动，满足顾客及相关方的要求。
项目进度启动时间；项目建设过程中重要里程碑节点时间；项目竣工验收时间。
1.3.3质量管理目标：实施工程应执行相应的国家、行业现行有效的标准规范，符合合同中 规定的技术性能指标，做到质量合格、运行稳定。具体质量控制目标如下：
设计产品质量优秀：达到国内先进水平；采购质量合格：满足设计、合同、制造标准及相关规范要求；关 键设备、材料质量合格率100%；施工质量优良：单位工程质量合格率100%。其中土建工程一次验收合格率90%以 上，安装工程一次合格率90%以上，焊接一次合格率95%以上；装置满负荷试运一次成功；工程质量控制覆盖率 100%；质量问题整改率100%；质量验收合格率100%；用户满意度90%以上；满足业主对质量目标的要求。
EPC全功能工程公司的业务范围
序号 业务范围 1 2 3 4 咨询服务 E/P/C/T EP EC 可行性研究 招标代理 设计 采购 施工管理 开车服务
5
6 7
PC
EPC EPCT
8
9 10 11
交钥匙
BOT PM
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
项目进度管理 项目HSE管理 项目信息沟通管理 项目综合管理
项目费用管理 项目资源管理 项目合同管理
项目管理体系支持性文件
目
1、总则 2、项目组织与管理 3、EPC项目实施程序 4、项目实施阶段的主要内容 5、项目监测与管控 6、质量管理 7、项目安全、职业健康与环境管理 8、附图、附表及附录
录
什么是项目管理
目
1、总则 2、项目组织与管理 3、EPC项目实施程序 4、项目实施阶段的主要内容 5、项目监测与管控 6、质量管理 7、项目安全、职业健康与环境管理 8、附图、附表及附录
录
1、总则
EPC项目管理的主要使命和目标是：在项目经理的统一组织领导下，建立矩阵 式的管理机构，明确各个工作岗位职责，划清相互间的界面关系，规范工程总承包 项目管理工作程序，运用科学、适用的项目管理手段，发挥项目部的团队精神，实 现项目目标，使公司获得最好的经济效益和市场声誉。
1.3.4 HSE管理目标：本公司承担的所有项目HSE管理均应做到零伤害、零污染、零事故，争创工程建
设健康、安全与环境管理的优秀业绩。严控设计、采购、施工、生产准备、试运行等各环节，努力实现 本质安全。
较大人身安全事故为0；重大机械设备损坏事故为0；重大火灾事故发生为0；发生负主要责任重大交通事 故为0；轻伤频率控制在2次/年·千人以内；施工中噪声符合国家标准；施工中废水、废气、固废等污染物排放 和处理符合有关法规规定；降低能源消耗；及时消除事故隐患，其整改率达到100%；满足业主合同的要求。
两份权威性“指南”对项目管理的定义：
（1）ISO 10006 《项目管理质量指南》， 1997 。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、