个人与团队管理知识要点

个人与团队治理考核知识要点
第一单元自我
一.目标考虑
1.头脑风暴法(K26)
头脑风暴法是一种普遍应用的考虑工具和方法，头脑风暴法分为个人头脑风暴法与团队头脑风暴法。

团队头脑风暴法是一种利用聪慧考虑和解决咨询题的团队创新思维方法。

头脑风暴法的步骤分为两个独立时期：
第一时期是提出方式：尽可能地多提一些方式，让思想自由翱翔，不怕有荒唐方式产生，不作判定、批判或考虑。

第二时期是批判、评估对各种方式进行进一步的筛选。

2.电子头脑风暴法
电子头脑风暴法：利用网络计算机让大伙儿进行思想性交流。

优点：平等性，匿名性，更多的人员参与，同步性。

缺点：效率受规模限制，社会互动减少，权威的损失，缺乏赞许。

二.自我认知
自我认知是情感智能框架中的一个方面，也确实是根基了解自己的情感，要紧包括：情感自我认知、正确的自我评估、自信等。

一般通过测试，视个人情况而定，只要合理即可。

1.情商：又称为情绪智力，要紧是情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。

情商是操纵自我情绪的方式，是对自己和他人情感的自觉和理解，也是人与人交流中需要重视的方面。

2.反思与反响
增强自我认知能力的方式最要紧的有两种：
一是反思：反思自己的行为及行为造成的后果，并从中总结经验或教训。

二是反响：获得他人的反响。

3.自我评估
4.SWOT分析法
SWOT分析法又称为态势分析法，是一种能够比立客瞧而正确地分析和研究一个组织现实情况的方法，或者用来对自己进行全面的评估。

SWOT分析法：S—优势W－劣势O－时机T—威胁
SWOT分析法分为两局部，
第一局部为SW，要紧用来分析内部条件或因素，发现优势和劣势。

第二局部为OT，要紧用来分析外部条件，发现时机和威胁。

SWOT分析法的优点在于考虑咨询题全面，是一种系统思维，而且能够把对咨询题的“诊断〞和“处理〞紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。

获得经验〔实践和具体做些情况〕
应用〔用理论化的成果指导行动〕
KOLB学习周期的四个时期反思〔进行经验考虑〕
理论化〔从经验中总结规律、得出结论、总结经验教训〕
(见P29)正式的托付培训
正式学习研讨会
开放式或远程学习工程
示范、演示
(K1)工作瞧摩要——在一旁瞧瞧不人的工作
非正式学习岗位轮换——与他人交换岗位并彼此担当对方的实际工作
练习志指导——在任务或工程中进行一对一的指导和支持
“工作伙伴〞——与有经验的同事或专家一起通过瞧瞧、提咨询
和试验进行学习
〔见P35〕
目标具有一定的变化性，确实是根基讲在人一辈子的不同时期有不同的目标，目标受生活环境和四面条件的碍事。

一般分为长期目标、中期目标短期目标。

从长期目标到中期目标再到短期目标是一个从一般到特别的过程。

目标越近，就要越具体、越精细。

长期目标代表了个人对今后的理想和期瞧。

长期目标〔考虑：工作、生活方式、关系、居住地、其它〕
中期目标：〔考虑：在三年到五年中在工作和生活中能够到达的什么目标，这些目标与长期目标 职业目标关系。

〕 短期目标：〔考虑：盼瞧从生活中、工作得到什么；
就工作而言考虑：优势－进一步扩大，劣势——弥补〕
SMART 目标中五个英文字母的含义：
S ――明确的，M ——可衡量的，A ——可到达的，R ——可实现的，T ——有时刻 的。

⑴.确保目标是明确的而不是模糊的，它精确地描述了想要到达的结果吗？
制定SMART 目标⑵.确保目标是可衡量的，它是否讲明了能做的、能做得更好
的方法⑶.确保目标是可到达的，制定的目标不能过高但也不能过低，必须依据实际情况衡量那个目标是否可
行
⑷.确保目标可实现的它与团队目标一至吗？
⑸.确保目标有时刻 的，设置到达目标的时刻，完整地写下你的最终目标。

〔见P44〕
第二单元时刻治理
一、提高效率
活动跟踪表确实是根基把一天的工作活动记录下来进行分析的表格。

第一步：把一天的工作活动具体地记录下来，填写必须细致。

第二步：把每一个活动的起止时刻记录下来，整个过程的时刻必须是连续的。

活动跟踪表的步骤第三步：对自己工作的有效性进行分析，标出有效或无效。

第四步：分析这些活动是属于团队工作，依旧职员治理工作。

第五步：对自己一天的活动按照优先级不进行分析，标出每个有效活动的优先级不。

①考虑和行动之间的平衡
②工作效率和工作效果之间的平衡；效率——正确地做事，准时，不超出预算；
几种平衡：③工作和维持工作能力之间的平衡效果－—工作是如何样完成的，方法是否奏效
④压力缺乏和压力过度之间的平衡；以及是如何奏效的；还包接下来会 ⑤工作和生活之间的平衡。

发生什么，长期的后果和碍事是
什么。

3.任务、团队和个人之间的平衡
团队领导的角色要求他必须在完成任务、建设团队和开展个人三个方面实现均衡，只有如此才能更好地发扬其领导作用。

二、 时刻
制定一个具体完善的方案对工作来讲是至关重要的，它能够关怀你操纵工作的进度。

做方案前要考虑以下两个方面： ①正确设定工作优先级重要性
②平衡职员三方面的行动〔任务、团队、个人〕
紧迫性
〔见右图〕
确定任务优先级的方法：
⑴.优先级A ⑵.优先级B ⑶.优先级C ⑷.优先级D:不重要也不紧迫——闲聊的、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。

三、克服障碍
自信果断的人——能够恰当地表达自己的需求和情感，能够在不侵犯他人利益的前提下争取自己的权利。

1.自信果断消极、自卑的人——总认为自己的权利、要求和需求不如不人的利益重要。

好斗的人——总认为自己的权利、要求和需求比不人的利益重要得多。

三种人的举止特点〔见P89〕
①适当拒尽的方法〔见P91当你想要拒尽的时候，确定你的感受是自信的〕
②讲出你的需求〔方法见P94〕
③不要白费时刻〔减少白费时刻的方法见P94〕
④学会应付干扰〔方法见P96〕
第三单元沟通根底
一、沟通概述
①目的意图〔猎取信息、发送信息、获得反响和意见、讲服他人等〕
②沟通对象〔分析沟通对象，依据不同的对象确定沟通方式与内容〕
1.沟通五要素③信息内容(沟通中最要害的部份，它要紧是由沟通目的和对象决定)
④方式方法〔口头语言、书面语言、非语言〔如眼神、表情、语调等〕
⑤时刻安排〔时刻安排取决于沟通的目的、对象、信息和方法等〕
几种沟通方式的比照
①正确的内容〔符合需求者的意图，正确实际，通过检验等〕
②正确的形式〔繁简适度，格式恰当，
优质信息的特点③恰当的时刻〔信息提供及时，如在决策前提供信息给决策者〕
④正确的人员〔相关人员的参与，如，派出专职会计参与预算讨论〕
⑤适度的费用〔猎取信息的费用必须与其需求相习惯〕
猎取优质信息：首先正确无误地确定收集信息的目的，然后确定以下内容：
需要哪些信息以何种形式提供何时提供时刻期限提需求谁费用额度
①电子邮件〔E－mail〕(传递信息速度快、本钞票低，
②即时信息〔IM〕〔信息较简短，需要充分交流，如QQ,MSN等〕
.信息技术沟通的形式③数字〔DF〕
④视频会议(VC)(在不同的区域实现工作的协同和信息共享)
⑤互联网(Internet)〔
①目的意图〔是沟通的根底，在沟通前需有一个清楚的思路〕
②沟通对象〔对其对象要有一个相对的了解〕
1.口头语言沟通的五要素③信息内容〔要正确无误地传达自己的沟通信息〕
〔通常用于非正式情况〕④方式方法〔一对一，，小组讨论，讲话/简短指示〕
⑤时刻安排〔要慎重安排好沟通的时刻〕
2.
沟通双方表达不正确论发送者
〔1〕.沟通障碍：言辞不当查寻方法传送过程〔方法限制，环境干扰〕
姿态、表情、声调不当接收者
方法不当
①善于与交往者建立友善与良好的关系〔方法见P123〕
〔2〕沟通技巧：②善于倾听，从而理解他人的瞧点〔方法见P123〕
③善于提出咨询题，以期获得更广泛的了解〔方法见P124〕
④善于把自己的瞧点传达给对方〔方法见P124〕
①目的意图
②沟通对象
1.书面语言沟通五要素③信息内容
④方式方法〔电子邮件，信函，，便函，布告栏，建议书，报告
⑤时刻安排图形图像等，这几种方式的适用比立见P129〕
2.结构和版式
主题——文件是关于什么内容的
〔1〕商务文件的三个要点：目标——文件盼瞧到达什么目的
行动——盼瞧接收者做什么〔要求采取的行动〕
①清楚明了、正确无误；〔商务文件不同于一般信函，不能随意改正或补充〕
3.写作中的注重事项：②表达简明、条理清楚；〔商务文件不同于文学写作，不需要大量的背景描述〕〔商务文件〕③直截了当、开门见山；〔商务文件不同于私人通信，它不包含私人友谊〕
1.
①肢体语言〔手部，头部，肩部，腿部等的动作〕
〔1〕.分类：②面部表情〔瞬间，皱眉，微笑等〕
③姿态语言〔坐姿，站姿，行姿等〕
④其他〔空间距离，着装，饰物，化装等〕
头部微微侧向一旁：讲明对谈话有喜好，正在注重听。

①头部低头：讲明对谈话不感喜好或持否认态度，在沟通中不受人送不
头部身后：表示惊异、惧怕、退让或迟疑。

〔2〕肢体语言手指轻轻抚摩下巴：正在考虑或者做决定。

信息含意②手部双手忙个不停〔或没事寻事做〕：可能在表达一种无言的拒尽。

用手拍拍前额：通常表示健忘；用力一拍那么表示自我责备。

肩部伸展：讲明有决心和责任感。

③肩部肩部耷拉：讲明心情沉重，感到压抑。

肩部耸起：辩明处在惊恐或愤慨之中。

〔3〕面部表情〔见P142〕
〔4〕姿态语言〔见P143〕
〔5〕其他躯体语言〔见P143〕
副语言沟通一般是指讲话的语音、语调、语气，以及哭、笑、停顿等。

4.道具沟通
道具沟通也喊物体操纵，是指人们借助于物体或者布置环境来传递一定信息。

一般包括环境布局设计、环境的颜色搭配和环境的陈设。

第四单元工作沟通
①目的意图
②沟通对象〔与会人员
③信息内容〔会议议程
〔会议筹备要点〕④方式方法〔面对面会议，会议，电视会议，网络会议〕
⑤时刻安排〔确定时刻和会议期限〕
①主持会议；见P161
2.会议操纵：②会议协调；P163
偏离正题：〔提醒，不要偏离主题〕
独霸会场：〔P165
③解决困难局面哑场或闷会：P166
私下开小会：
：①.会议备忘录；将讨论的内容和结果记录下来；P168
②.执行会议决议：领导必须监督每项决议的情况，确保决议按的方式和时刻完成。

同时有责任在其他成员需要时提供关怀并解决执行中碰到的困难。

二．工作报告
①工作报告的形式〔从上到下；从下到上；平级〕
1.工作报告概述：②工作报告的目的〔意图：传递或猎取信息，效果：报告所寻求的结果〕
①考虑服从的需求和期瞧见P176
：②吸引服从的参与〔报告要有交流性和沟通性，方法P177〕
③运用形体语言〔方法P177〕
④建立良好的关系〔方法P177〕
①预备工作报告的内容P180
3.撰写工作报告：②预备工作报告的材料181
三、工作谈判
1.谈判概述：①谈判的目标与结果〔结果：双赢赢——输两败〕
②谈判的碍事力〔个人才能、人际关系、社会压力、讲服力〕提高方法：P186
①确认必要性和需求〔确认必要，选方式，明确需求，到达的目标，让步程度等〕
②研究和收集信息〔有关人员的情况，相关的事实和数据。

P187〕
：③赢得人们支持〔P189〕
④谈判进程〔P190〕
⑤谈判对象的类型和讲服手段：P191〔魅力型、考虑型、疑心型、慎重型、操纵型〕
①进程技巧〔自我操纵，不要立即回应，处事果断，P194〕
②沟通技巧〔进题技巧：可从闲谈开始；掌握谈判基调；灵活机动、变化方式：P196〕
③处理反对意见技巧：P197
①关于批判的回应〔如批判实事求是，应表示认可并公开地予以同意；
如批判不合理，可不理或提出反咨询。

P199)
4.谈判冲突处理：②耍弄职权〔就事论事有P200〕
③对方大声斥责〔维持理性和平静，暂停或尽可能地心平气和，让对方不要喊喊P200〕
④轻视〔针锋相对予以质咨询〕
第五单元融进组织
①什么是组织组织是通过输进、动作过程、输出的过程，产出满足客户
需要的产品或报务；
②组织的奋斗目标：
一..碍事组织的因素③
外部：a.需求商和分销商b.消费者c.政府部门
d.行业调控者
e.
④组织面临的挑战：最大的挑战确实是根基变化。

其变化缘故：见P220
1、组织的目标和价值瞧
组织的目标为组织的前进指明了方向，从而也为组织的活动确定了开展路线。

确定目标是组织的战略、方案和其他各项工作安排的根底。

组织的价值瞧是指组织评判事物和指导行为的全然信念、总体瞧点和选择方针。

它是一种以组织为主体的价值取向，由组织内部的尽大多数人共同认可的价值瞧念。

)
组织拥有的一套约束自身行为的价值标准或行为理念确实是根基组织的价值瞧
组织的目标决定了组织的核心价值瞧，而组织的核心价值瞧必须能够表达组织的目标，由核心价值瞧产生的组织效劳理念和行为准那么为组织目标提供了强大的行为保证，因此价值瞧有助于组织界定职员的行为标准。

了解组织目前所处的时期、现状，一般从：组织的优势、劣势〔SWOT分析〕；组织外部环境分析〔PEST分析〕；客户需求分析；竞争对手分析等方面进行分析组织的现状。

〔1〕.组织外部环境分析：PEST分析法，P—政治环境、E—经济环境、S—社会文化环境、T—技术环境P227 〔2〕.客户需求分析：猎取客户需求信息的途径〔要紧有两条〕。

详见P228
五力模型图
〔4〕.组织SWOT分析〔详见P232〕
①组织的优势与劣势
时机——有利于组织朝既定目标迈进的事件；
②组织的时机与威胁
威胁——有可能导致组织出现咨询题的事件；
〔1〕.整体战备组织要对自己的整体业务制定决策，也确实是根基讲组织要制定公司整体战备。

一般包括：组织的潜在客户是谁〔组织会瞄准现有市场或移向新市场〕；组织提供的效劳和产品是什么〔现有产品和效劳是否
仍有生命力，是否需要开发新产品和新效劳〕。

〔2〕.Ansoff矩阵
伊格诺.安索夫设计了一套框架来代表组织企图使获得成长的四种选择，框架的要紧逻辑是组织能够选择不同的战备来到达增加收进的目标。

他将组织针对产品或效劳的四大要紧战备加以回类，这确实是根基所谓的Ansoff 矩阵，也喊产品市场多元化矩阵。

四大要紧战略包括：市场渗透战备、市场开发战备、产品开发战备、多种经营战备。

P237
〔3.〕组织各部门的战备P239
〔4.〕从战备到目标和方案P240〔目标分解鱼骨图〕
〔5.〕目标的协调
所有目标都必须符合SW ART目标的标准。

S：明确的——必须实现具体内容
W：可衡量的——有衡量的标准和依据
A：可到达的——必须征得实际操作者的同意
R：可实现的——不超出约束条件
T：有时刻——有明确限期
—平衡计分卡
平衡计分卡从四个不同角度〔财务、客户、内部流程、学习和成长〕来衡量组织的业绩和战备。

它将组织的战备目标逐层分解为各种具体的相互平衡的考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。

这种技术能够使组织获得更加全面的信息。

P250
①财务角度：财务指标包括利润、收进、资产回报率、经济附加值等。

②客户角度：指标包括：客户满足度指数、市场占有率、客户忠诚度、客户排名顺序、
平衡计分卡新客户增加比例客户利润奉献度等
③内部流程角度：要紧指标有：新产品推出时刻、本钞票、返工率、交货时刻等
④学习与成长：指标通常包括：培训支出、职员满足度、要害职员流失率等
四.组织文化
组织文化是指贯穿组织始终的信念、瞧点、价值标准和习惯等。

包括：常规行事方式、故事和话题、表征和符号、权力结构、组织结构等。

权力文化:取决于强有力的领导。

职员必须完全习惯领导，依据领导的指示执行任务。

角色文化：角色文化是指角色的重要性远远超出个人。

逻辑和客瞧的系统支配着行为。

具有这种文化的组织体制往往具备具体的工作描述、程序手册、等级性的职业发.展道路。

组织文化的类型：任务文化：在任务文化中，工作高于一切。

任务文化的要害是集中最出色、最具制造性的人员
来共同实现组织目标，合作精神显得极为重要。

工程一经完成，其成员就各奔
东西。

个人文化：个人文化要紧关注的是个人。

一群专业人士经常集合在一起开展和提高自己的个人目标。

其唯一的目
应该实是根基实现个人利益。

下册
第六单元团队建设
团队的类型
协作—团队成员具有共同的目标，团队完成的工作并不是团队成员各自工作的简单叠加
提高效率—随着团队寻到最有效的工作方式，工作效率必将随之提高
增强团队使命感—随着团队的成熟，团队成员具有更强的使命感并能相互约束；
充分利用成员的技术与技能——能够安排团队成员做他们擅长的工作服
合理决策——更多的人参与讨论并发表意见
能较灵活地习惯环境的变化——与个人相比，团队的工作方式能更好地应对变化；
加强工作的整体协作性——不同成员互相配合完成工作。

①目标明确：
优秀的团队清楚自己要到达的目标，所有的成员都致力于实现团队的目标
②技能与经验广泛优秀的团队：能够利用团队多种多样的技能完成工作。

③相互信任与支持
3.团队的特征④交流公开
⑤合理利用冲突 ⑥程序透明 ⑦定期检查
①形成时期——彼此彬彬有礼，但没有相互信任；〔交流思想和收集信息〕 4.团队开展的时期②动摇时期——相互考虑；〔出现意见不一，产生矛盾或陷进冲突的情况〕
③标准时期——尊重他人〔需要相互配合来到达目标，即要为工作制定准那么和程序〕 ④成熟时期——公开、信任、具有灵活性〔工作顺利开展并取得一定的成功〕
：在不同时期，任务需要、团队需要和个人需要三个方面所占的比重不同因而团队领导需要在不同的时期注重不
同的角色任务。

形成时期——个人需要特别高，团队需要中，任务需要低P13
动摇时期——个人与团队需要特别高，任务需要低
标准时期——团队需要特别高，任务需要中，个人需要低 成熟时期——任务需要特别高，个人与团队需要低 团队中至少需要包括两种角色〔成员〕：①执行任务的人员－保证团队任务的进度
②维护人员—维持成员之间的和谐关系与团队的稳定 团队角色范例
2.〔1〕六顶考虑帽
六顶考虑帽各种颜色的含义
〔2
①营造公开、信任的气氛
②让冲突双方公开自己的见解
〔３〕解决冲突的方法③公开冲突——鼓舞人们充分表达他们的瞧点
④鼓舞成员为不人着想
⑤对事不对人——面对咨询题不受个人感情碍事
⑥发生冲突时，坚持解决咨询题
〔1
〔2
良好的团队在某种程度上取决于良好的团队。

良好团队的特征包括：信任、支持、公开交流以及解决冲突的能力，然而良好的决策还需要一些附加的技能。

首先，决策需要在制造性和理性之间到达一定的平衡。

①提出一个以上可行的解决方案①讲明咨询题
制造性决策：②提出不平常的方式和解决方案理性决策：②逻辑性考虑
③考虑不可思议的咨询题③按照标准分析解决方案
④冲破壁垒和阻碍④选择可行的方法
〔3〕达成协议
①投票—通过投票选择出最终方案
方式：②一致同意—所有成员都一致同意协议
③领导作出最后决定—最终由领导作出决定
〔1〕团队之间融洽相处的方法
①.确定对团队的开展主生碍事的其他团队，并确保团队内有专人负责现他们联系和沟通。

a.自己团队的工作和目标
②
C.自己团队的工作是如何碍事其他团队的
a.确保各方面的目标与方案相互协调
③.分享目标和方案：
a.当与其他团队一起工作时，交换进度表和业务信息
b.派代表参加对方召开的一些会议
④.相互交流并开展信任：c.促进交流，以便团队成员之间相互了解
d.进行全体团队的培训会
e.就双方体贴的重大咨询题召开会议，以解决出现的咨询题
①.相互缺泛沟通或误传消息
②.对有限资源的竞争
〔2〕团队之间冲突的缘故：③.相互竞争或侵犯
④.目标、方案或任务不协调
⑤.优先权或标准的冲突
第七单元团队学习
一..学习与开展
①.明确开展需求〔可用以下方式来评估团队的开展需求，A：进行绩效考核，
②.同意开展目标依据考核结果明确团队的开展需求；B：直截了当依据组织目
③.选择开展方法标开展目标团队的目标，来明确团队的开展需求；〕
④.方案学习和支持
〔IASPIRE〕⑤.实施和支持学习
⑥.检查目标
⑦.评估学习和方法的有效性
组织目标一般是直截了当目标或实际目标，团队可通过学习或同意相关培训来保证目标的实现；
开展目标是对技能知识和能力的要求，只要需求得到确认，一个组织目标就能够生成假设干发殿目标；
1.领导角色：导师、教练、教师、培训师、鼓舞者〔最重要〕
团队的支持作用包括关怀团队成员开展技能和知识，同时促进组织目标和团队目标的实现。

团队领导要想具备这种能力，必须：
①.让团队成员了解自己的重要性能；
②.经常与团队成员沟通，并参与到他们的工作中往；
③.不断鼓舞团队成员。

〔1〕领导关怀成员学习的方法：①.促进学习P74
②.学以致用P75
③.制定学习方案P75
(2)正式审查与非正式审查P76
①评估赏对学习活动的反响：
(3)评估学习效果的方法：②.评估学习内容：
③.评估学习对学员的工作或行为造成的碍事
①.方案和建立——编制练习方案，筹备练习资源，建立培训授权
②.简要介绍——教学双方共同讨论，商定各种预期目标和实现途经
：③.后退——让学员自主学习
④.督导和检查——在需要之处给予关怀和指导
⑤.审查和评估——最终审查练习工程的学习结果
第八单元实现目标
〔1〕目标治理〔MBO〕,它由上级与下级共同决定具体的绩效目标，而且将目标逐级分解到组织的各个层次。

目标治理包括四个共同因素：
①.明确目标：目标应当简明扼要，而且必须转换成定量的目标从而可进行度量和评介
②.参与决策——它不是完全由上级决定，而是采纳参与的方式决定，上下级共同参与。

③. 期限——每一个目标的完成都有明确的时刻期限
③.反响绩效——目标治理不断将实现目标的进展情况反响给团队成员，以便他们能够调整自己的行动
①.制定组织的整体目标和战备
②.在部门和团队之间分解要紧的目标
③.各个层次的治理者和他们的上级一起设定团队的具体目标
〔2〕目标治理的步骤：④.团队的所有成员参与设定自己的具体目标
⑤.治理者与下级共同商定实现目标的行动方案
⑥.实施行动方案
⑦.定期检查实现目标的进展情况，并提供反响
⑧.实施绩效奖励，从而强化目标的成功实现
〔3〕各级目标的关系：组织目标一般处于组织的最高层，组织目标决定了部门目标，部门目标决定了团队目标，团队目标决定了个人目标；所有的目标都必须互相匹配，即组织内的目标都应是一致的。

〔4.〕SMART目标：
二．制定方案
1.方案的限制因素：资源因素，领导的理念和态度，组织文化，组织结构等。

〔1.〕工作分解结构〔简称〕：是一种用图表方式分解工作任务的方法，在执行工程类任务时通常会采纳，同时它也适用于其他各种任务的分解。

①.明确并识不工程的要紧工作任务，要实现目标需要完成哪些要紧工作
WBS的步骤：②.确定每个工作任务差不多特不具体，并能够用于编制本钞票估算的时刻估算
③.确定每个工作任务的组成局部，各组成局部应用切实的、可验证的结果来描述
④.核实分解的正确性。

〔分解的最低一层是否必需而且充分的？每项定义是否清楚完整？
每项任务是否都能够恰当地编制进度和预算？〕
〔1〕分配任务的标准P107
〔2〕授权：无法有效的授权会给组织造成两大消极后果：上级负担过重，而下级能力利用缺乏。

领导必须掌握授权技巧，这对实现团队目标特不有关怀。

授权方法P108
①.人力
②.设施〔物力〕——是指在完成方案所需的各种物质资源，要紧包括通信和信息技术设备、
培训材料、办公用品等相关资源。

③.信息
④.时刻——那个地点所讲的时刻是指用来完成任务的必要时刻段。

⑤.资金
三.监督、操纵和支持
①方案是否在按进度表执行软指标〔定性〕：确实是根基人们讲的意见和各种感受、瞧点、瞧法等。

1.监督的标准：②方案是否在预算之内进行硬指标〔定量〕：确实是基技巧实和统计数据。

③质量标准
④顾客和利益相关方的满足度
①衡量实际绩效通过个人瞧瞧、统计报告、口头汇报、书面报告等形式进行
：②与标准相比立
③采取治理行动纠正偏差或不适当的标准〔措施P121〕。