项目进度管理样本
生物样本库项目管理流程的规范化
生物样本库项目管理流程的规范化生物样本库项目管理流程规范化是指将生物样本库项目管理过程中涉及到的各项工作和流程进行规范化和标准化，以提高项目的执行效率和管理质量。
本文将介绍生物样本库项目管理流程规范化的一般步骤和具体内容。
一、流程规范化的重要性生物样本库项目管理涉及到多个环节和工作内容，包括项目立项、需求分析、资源协调、进度控制、质量管理等等。
在没有规范化的情况下，项目管理容易出现流程不清晰、责任不明确、沟通不畅等问题，给项目的顺利进行带来困难。
而通过规范化的流程，可以使项目管理流程更加有序、明确，保证项目的有效管理和推进。
1. 定义项目目标和范围：明确生物样本库项目的目标和范围，包括项目的具体目标、可交付成果、所涉及的工作内容等。
2. 制定项目计划：根据项目目标和范围，制定项目计划，包括项目的工作分解结构、进度计划、资源计划等。
3. 需求分析：与项目相关人员进行沟通，了解项目需求，并将需求转化为可操作的需求文档，明确项目的具体需求。
4. 资源协调：协调项目所需资源的供给和配置，包括人员、设备、材料等，确保项目能够按计划进行。
5. 进度控制：通过制定和执行项目的工作计划，实时监控项目进展情况，及时进行进度调整和风险管理，确保项目按时完成。
6. 质量管理：制定项目的质量标准和控制措施，监督和管理项目的质量，确保项目交付的成果符合预期要求。
7. 风险管理：分析和评估项目的风险，并制定相应的应对措施，减少项目风险对项目目标的影响。
8. 沟通和协作：及时与项目团队成员进行沟通和协作，解决项目中的问题和难题，保持项目进展的顺利进行。
9. 项目评估和总结：对项目的执行情况进行评估和总结，分析项目执行的优点和不足，为下一次项目管理提供经验教训。
1. 编制项目章程：明确项目的目标、范围、计划和资源，建立项目管理的基础。
四、结语生物样本库项目管理流程规范化是提高项目管理能力和管理效果的重要手段。
通过对项目管理流程进行规范化和标准化，可以使项目管理更加有序、明确，提高项目执行的效率和管理的质量。
工程进度管理考核办法(试行)
工程进度管理考核办法（试行）为了加强工程进度管理工作，保证分公司各项工程进度均衡连续、合理配置资源、节约成本、提高经济效益，确保工程高质量、高标准、按期完成，特制定本办法。
第一章进度计划内容及审批第一条各项目部要根据工程进度目标，认真熟悉图纸，掌握设计意图，结合本项目部的实际能力和条件，制定出切实可行、操作性强的工程进度计划。
在工程施工中通过“执行—调整—再执行”的过程来控制工程进度，以保证按期完成整个工程任务。
第二条进度计划包括：总体工程进度计划、阶段进度计划、月进度计划、周进度计划。
总体工程进度计划在审批施工组织设计时一同审批。
在编制过程中，要确定阶段性（主要节点）进度计划安排。
经建设单位、监理单位及项目部经理签字认可后，报分公司调度室。
月进度计划要根据批准的总体工程进度计划进行编制，并经建设单位相关人员和项目负责人签字认可后，报分公司调度室。
周进度计划由项目负责人审核后报分公司调度室。
第三条单位工程施工进度计划，必须内容全面，符合实际，一般应包含如下方面：1、总体进度计划工程情况简介；施工进度计划（细化到月进度计划、分项工程进度计划）；劳动力需求量及来源;工程材料用量及计划；施工机械的需求量等；资金需求计划等。
2、月进度计划上月计划执行情况、存在问题及下一阶段采取的措施；本月进度计划（细化到具体的分项、楼层，检验批）；目前劳动力、机械拥有量及下一阶段需求量；工程材料用量及计划。
3、周进度计划本周计划进度；完成情况；未完成的原因；下周计划；劳动力等。
第二章工程进度控制的管理与要求第四条各项目部必须高度重视和加强工程进度计划管理工作，根据建设单位的总体安排和合同要求的工期目标，结合施工现场、施工条件，认真组织编制详细的总体进度计划和各阶段进度计划。
工程进度计划一经批准上报调度室将作为考核各单位工程进度的依据，调度室在工程实施过程中将严格按照合同和本办法规定进行奖惩。
第五条各项目部要建立健全进度控制体系，推行进度计划交底制度，把进度目标层层分解，层层落实，落实到班组（队），落实到人，使各工作层人员明确各自的目标任务，随时掌握有可能影响工期的事件，要做到提前协调解决，真正做到计划指导生产，以周进度保证月进度，月进度保证阶段进度，阶段进度确保工程总进度目标的实现。
工程进度管理考核办法(试行)
工程进度管理考核办法(试行)为了加强工程进度管理工作，保证分公司各项工程进度均衡连续、合理配置资源、节约成本、提高经济效益，确保工程高质量、高标准、按期完成，特制定本办法。
第一章进度计划内容及审批第一条各项目部要根据工程进度目标，认真熟悉图纸，掌握设计意图，结合本项目部的实际能力和条件，制定出切实可行、操作性强的工程进度计划。
在工程施工中通过“执行—调整—再执行”的过程来控制工程进度，以保证按期完成整个工程任务。
第二条进度计划包括：总体工程进度计划、阶段进度计划、月进度计划、周进度计划。
总体工程进度计划在审批施工组织设计时一同审批。
在编制过程中，要确定阶段性（主要节点）进度计划安排。
经建设单位、监理单位及项目部经理签字认可后，报分公司调度室。
月进度计划要根据批准的总体工程进度计划进行编制，并经建设单位相关人员和项目负责人签字认可后，报分公司调度室。
周进度计划由项目负责人审核后报分公司调度室。
第三条单位工程施工进度计划，必须内容全面，符合实际，一般应包含如下方面：1、总体进度计划求量等；资金需求计划等。
2、月进度计划上月计划执行情况、存在问题及下一阶段采取的措施；本月进度计划（细化到具体的分项、楼层，检验批）；目前劳动力、机械拥有量及下一阶段需求量；工程材料用量及计划。
3、周进度计划本周计划进度；完成情况；未完成的原因；下周计划；劳动力等。
第二章工程进度控制的管理与要求第四条各项目部必须高度重视和加强工程进度计划管理工作，根据建设单位的总体安排和合同要求的工期目标，结合施工现场、施工条件，认真组织编制详细的总体进度计划和各阶段进度计划。
工程进度计划一经批准上报调度室将作为考核各单位工程进度的依据，调度室在工程实施过程中将严格按照合同和本办法规定进行奖惩。
第五条各项目部要建立健全进度控制体系，推行进度计划交底制度，把进度目标层层分解，层层落实，落实到班组（队），落实到人，使各工作层人员明确各自的目标任务，随时掌握有可能影响工期的事件，要做到提前协调解决，真正做到计划指导生产，以周进度保证月进度，月进度保证阶段进度，阶段进度确保工程总进度目标的实现。
进度计划模板六篇
进度计划模板六篇进度计划篇1__年电气教研室克服重重困难，胜利完成了各项工作，面对本学期更加繁重的工作任务，电气教研室必须在思想上、组织上、工作方法上有一个周密的打算和计划，从各个方面做好充分的准备，争取取得更大的胜利。
一、认真总结__年工作的得失，发扬成功的经验，克服种种不到位的做法。
总结下来，__年成功的地方有：1、贯彻理论和实习相结合的教育思想，理论教师参加实习教育。
努力培养每一个教师成为名副其实的“双师型”教师。
2、理论课中用事实说法，多做实验演示，增强实验课的比例。
3、充分挖掘教师潜力，继续走自制教具的路，这样既贴近教育实际，又为学校节约大量的教育经费。
4、加强常规管理，从上课纪律、备课教案、教学的常规管理出发，全面提高授课质量。
5、加强教研组活动的深度广度，利用例会、公开课、考教分离等形式，及时发现教育中出现的种种问题。
6、积极调动青年教师的积极性，加强对青年教师的培养和提高。
__年存在的问题有：1、对学校改革的力度认识不足，思想上落后学校的改革步伐，很多时候工作被动，有时显的措手不及。
2、教师是搞好教育的关键，教师工作中会出现很多创新的思想，由于工作繁重，教研室很多时候忽视了思想工作，这种工作方法是不成熟的。
3、教研室的常规工作还缺乏量化指标，这对公正评价一个教师的工作带来困难。
4、提高课堂纪律的真正目的还没有达到，教育质量的全面提高还有待努力争取。
5、对办学部的作用、认识还有偏差，办学部还没有完全融入到教研室的管理中来。
6、实习教育的考教分离还不严格，这样做对教育质量的提高有害无利。
二、针对__年的工作，制定本学期工作计划如下：（一）教学、实习方面1、每批（三个星期为一批）结束进行全体实习教师总结会。
去芜存精，为下一批实习做好准备，做到一期比一期有提高。
2、增加教师的听课要求。
每个实习教师必须每学期听两次课，一次是同课题的，一次是其它课题的。
每个理论教师必须每学期听两次课，一次是同课程的，一次是其它课程的。
项目管理成熟度模型的各种表述样本
一、引言所有公司都盼望能获得项目管理成熟和卓越, 但很少有人理解当代意义上“项目成功”是一种非常苛刻原则。
知名项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”定义做出了新诊释, 就是不但要满足老式项目时间、费用和性能三大目的以及满足客户或顾客定义质量原则, 还要满足具备至少或者双方批准范畴变更、没有干扰组织公司文化或者价值观、没有干涉组织寻常工作进程这些条件。
所谓“成熟”, 简朴说就是在项目管理中达到成熟与卓越效果。
一方面应当明确是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好效果。
科兹纳博士指出:“肤浅应用项目管理, 虽然持续很长一段时间, 也不会达到什么出众效果。
相反, 这会导致重复错误, 并且更糟糕是, 你所学习是你自己错误而不是别人错误。
为了更广泛评价所有行业、公司项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM, Project Management Maturity Model）研究。
PMMM是参照软件工程中软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出。
二、项目管理成熟度模型各种表述项目管理成熟度模型有如下三个基本构成某些, 如图1所示:不同成熟度模型有不同表述, 下面简要简介几种比较流行模型:1. PMIOPM3模型PMIOPM3模型是一种三维模型, 第一维是成熟度四个梯级, 第二维是项目管理九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理三个版图层次。
如图2所示, 成熟度四个梯级分别是:（1）原则化（Standardizing）（2）可测量（Measuring）（3）可控制（Controlling）（4）持续改进（Continuously Improving）项目管理九个领域指项目整体管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
项目管理五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、筹划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。
项目现场的落手清管理制度样本（3篇）
项目现场的落手清管理制度样本一、施工现场管理班组落手清工作是搞好项目工程场容场貌的基础，也是安全生产、提高工效、降低成本的有效措施。
应该必须发动班组，抓好班组管理，按各种班组操作落手清标准进行定期考评并与奖、罚挂钩，在提高班组操作素质的基础上，各班组自觉地按照各自的管理标准做好操作落手清工作，以保证场容管理水平的提高。
二、项目管理领导班子要有人负责落手清工作的推行、检查、考核。
由技术员、安全员、施工员负责实施具体的检查、考核，原则上谁签发任务单谁考核，一般由施工员负责。
评分符合标准，不弄虚作假，扣分处注明原因，重实据，奖罚要分明。
三、施工现场落手清工作的一般要求：1、施工班组必须做到边施工边清理，落地灰。
钢筋、砖块、木料、扣件等及时清理回收，清理不能利用的建筑垃圾倒在指定点。
2、楼层、道路、建筑物四周要求做到无散落的混凝土、沙浆、碎砖等杂物。
建筑垃圾集中归堆，凡能利用的应作到就层就地破碎使用。
3、班组使用的手推翻斗车、工具车、设备、周转材料、大模板等用后及时冲洗铲清按规定存放，注意保管。
4、在脚手架操作的施工班组，必须在操作完毕后及时清除底笆上砼，砂浆、碎砖等杂物，不能影响其他班组区域落手清工作。
5、落手清工作最基本要求是：“工完料尽场地清”。
项目现场的落手清管理制度样本（2）是保障项目进展顺利进行的重要环节。
落手清管理制度能够有效地组织和指导项目工作，提高工作效率，保障项目顺利完成。
下面从项目现场管理的角度，对落手清管理制度进行阐述。
一、落手清的定义落手清是指项目现场工作的清单，记录了项目工作的具体内容、责任人和完成时间。
它是项目管理的重要工具之一，能够帮助项目团队明确任务分工和工作进度，提高项目管理的效率。
二、落手清的编制1.明确项目目标和任务在编制落手清之前，项目团队应该明确项目的目标和任务。
只有明确了项目的目标和任务，才能清楚地确定每个工作内容和完成时间。
2.分解工作内容根据项目目标和任务，将项目工作内容分解为具体的子任务。
主要有以下几个方面的项目样板内容：
主要有以下几个方面的项目样板内容：摘要：一、项目样板内容概述二、项目样板分类与特点三、项目样板的应用场景四、如何选择与使用项目样板五、项目样板的发展趋势与展望正文：在现代社会，项目样板在各行各业中发挥着重要作用。
本文将对项目样板的内容、分类、应用场景、选择与使用、发展趋势等方面进行详细阐述，以期为广大读者提供有益的参考。
一、项目样板内容概述项目样板是指在项目实施过程中，为展示项目成果、交流与合作、提高工作效率等目的而创建的具有代表性的样本。
项目样板内容丰富多样，涵盖了项目计划、需求分析、设计方案、实施步骤、验收标准等各个方面。
二、项目样板分类与特点1.分类根据项目阶段，项目样板可分为：前期策划样板、设计阶段样板、施工阶段样板、验收阶段样板等。
根据项目类型，项目样板可分为：建筑项目样板、信息化项目样板、研发项目样板、生产项目样板等。
2.特点（1）针对性：项目样板针对不同项目阶段和类型，具有鲜明的特点和实用性。
（2）规范化：项目样板遵循行业标准和规范，确保项目实施的质量与安全。
（3）可复制性：项目样板具有较高的通用性，可在类似项目中复制和推广。
三、项目样板的应用场景1.项目启动会：通过项目样板，使项目团队成员和相关方对项目目标、进度、风险等有清晰的认识。
2.项目沟通会：利用项目样板，便于项目各方之间的沟通与协作，确保项目顺利推进。
3.项目培训：借助项目样板，对新入职项目团队成员进行培训，提高其业务能力和执行力。
4.项目验收：项目样板可作为项目成果的展示，便于业主和验收方评估项目质量。
四、如何选择与使用项目样板1.选择项目样板时，要结合项目特点、团队能力和资源状况等因素，选择适合的项目样板。
2.使用项目样板时，要充分了解项目样板的背景、依据和适用范围，确保项目实施符合规范要求。
3.在使用项目样板的过程中，要根据项目实际情况进行调整和优化，使其更具针对性和实用性。
五、项目样板的发展趋势与展望1.数字化：随着信息技术的发展，项目样板将向数字化、智能化方向发展，提高项目实施效率。
进度计划范文十篇
进度计划范文十篇进度计划篇132字原则：中心突出、重点明确；阐述透彻、逻辑性强；符合事实、数据说话；眼光长远、自我出发有了计划的内容，分工和工作的方法，那么计划的有效进行及完成就是最后的关键了。
甘特图就是制定计划进度的好方法。
按照工作计划整体的部署，进度是很关键的一部分。
它的如期完成对公司，对客户都是至关重要的。
进度也可以细分，达到某一工作方法，某一项目的完成，学会某种技能也是属于进度的一部分。
进度的有效安排对计划的重要性不言而喻。
其实计划就包含两个方面：1.计划的行动。
2.计划完成行动的时间。
合理的进度安排对计划的促进有很好的推动作用。
制定计划的时间应该考虑这些因素：阶段性目标的完成情况公司领导，同事对上一阶段情况的认同程度客户对某一阶段工作的评价符合公司，企业的整体战略发展需要有效排除风险的次数以下是一个项目管理的进度管理案例：项目经理与客户签订开发合同之后，接下来的工作就是组织项目团队、绘制专业领域技术编制表、建立工作分析结构（WBS）以及项目组成员的责任矩阵，并在此基础上进行工期和预算的分摊，也就是制定项目的进度和成本计划。
成员能力评估为了让项目组成员各负其责，行文确定他们在项目组里分担的责任是很重要的。
比较有效的方法是绘制技术编制表及责任表。
在项目开始时就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。
随着项目的进展，有可能必须把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，项目经理应该清楚地了解项目组成员各自掌握的技术。
首先，我们可以绘制技术编制表（表1），为项目组人员打分，其方法是按照对专业领域的熟悉程度打分。
例如，将专业领域分为五个：系统分析员、程序员、测试工程师、硬件工程师、数据库管理员，并将最高分定为5分。
随后根据每个成员对上述专业领域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。
如此一来，就可以对项目组人员及技术状况一目了然，并据此分配工作。
技术编制表绘制完成之后，项目经理就可以根据项目的实际需求来绘制责任表（表2）。
项目管理周报范文
项目管理周报范文
本周的项目管理进展如下：
项目1：市场调研项目
- 完成了市场调研的前期准备工作，包括制定调研问卷和确定调研目标。
- 在本周开展了市场调研活动，共收集到了100份有效问卷。
- 正在进行数据分析和报告撰写，预计下周完成并向项目组成员进行展示。
项目2：产品开发项目
- 在本周进行了需求收集和分析，与客户进行了多次沟通，明确了产品的功能和设计要求。
- 完成了产品原型的设计和制作，已经获得了客户的认可。
- 进入了产品开发阶段，目前正在进行程序编码和测试工作，进展顺利。
项目3：团队培训项目
- 本周组织了一次团队培训活动，内容包括沟通技巧、合作意识等方面的培训。
- 培训得到了团队成员的积极反馈，提升了团队合作效率和绩效。
- 下周将继续进行团队培训，拟安排专业讲师就项目管理等相关主题进行深入讲解。
项目风险与问题
- 项目1中，存在调研样本数据偏低的风险，需要进一步扩大样本范围以提高调研的可靠性。
- 项目2中，由于需求变更频繁，可能会影响项目进度和开发效果，需要与客户保持密切沟通，及时调整计划。
- 团队培训项目中，由于团队成员分布较广，可能存在参与度不高的问题，需要加强沟通和协调。
下周计划
- 继续展开市场调研工作，扩大样本范围，提高调研可靠性。
- 推进产品开发项目，确保按时交付，并与客户保持沟通，及时解决需求变更。
- 继续组织团队培训，关注团队成员的培训效果，进一步提升团队绩效。
以上是本周的项目管理进展和下周计划，请各位注意跟进，有问题及时沟通解决。
谢谢！。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入输出工具与技术样本
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，左义一种新项目或既有项目一种新阶段，正式开始该项目或阶段一组过程。
规划过程组：明确项目范畴，优化目的，为实现目的而制怎行动方案一组过程。
执行过程组：完毕项目管理筹划中拟左工作以实现项目目的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调右项目进展与绩效，辨认必要筹划变更并启动相应变更一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组所有活动以正式结朿项目或阶段而实行一组过程。
单个项目项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制左一份正式批准项目或阶段文献，并记录能反映「系人需要和盼望初步规左过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在此前制左项目章程过程中所做有关决策。
图42制定項目垒殍劭入、工貝与技术和输出2、辨认干系人辨认干系人是辨认所有受项目影响人或组织，并记录英利益、参加状况和影响项目成功过程。
谕入■ 工具与技术 ■输出 1 项目童程I 2.釆购文件3. 事业环境因素 4$组织过稈资产图1S2识别干系人 输入、工具与技术和输出二. 规划过程组3、制定项目管理筹划制泄项目管理筹划是对左义.编制、整合和协调所有子筹划所必须行动进行记录过程。
项目管理筹划是关 于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾重要信息来源。
1. 干系人分析 2, 专嵐判断1- 干系人登记册 2- 干系人管理乘跨輸入图4,制定项目管理计划；输入 工具与技术和絵出4、收集需求收集需求是为实现项目目的而圧义并记录干系人需求过程。
输入工具与技术 1.项目窣程 2-干系人登记册K 访谈2. 焦点小组会议3. 引导式硏讨会4. 群仏创新技术5. 祥仏决第技术 6-问卷调查 7.观察 匸原型法图＞2收集冬衣喻入.工兒与狡术和嗡巳1.项目管理计划1.专家判疔工具与技术 输出 1. 项目華稈 2. 其他规划过稈的输出 3. 事业环境因素 4. 组织过稈资产匡5-6创it WBS 输入、工貝与技术兀输出7、定义活动泄义活动是辨以为完毕项目可交付成果而需采用详细行动过程。
项目进度管理制度(4篇)
项目进度管理制度（4篇）项目进度管理制度（通用4篇）项目进度管理制度篇1（一）、组织管理机构设置原则公司把本工程列为重点工程项目，本着“质量第一，用户至上，注重信誉，信守合同”的宗旨。
根据本项目工程施工技术、质量与工期要求较高的特点，组成一个强有力的现场施工管理机构。
严格推行项目管理，充分调动员工的积极性，组织精干人员组成项目经理部。
（二）、项目管理制度组织机构设立后，将根据工程计划具体抓四个环节工作：即安全、质量、工期和成本的控制。
为保证这些施工环节的落实，首先建立健全现场项目管理制度。
具体设立管理制度如下：1 、项目经理岗位责任制项目经理的主要职责：组织并协调各方（建设投资方、总承包等）实现工程项目的`总目标，节约投资，保证工期、保证质量，公平维护各方利益。
1）负责制订施工组织设计和前期工作实施计划；2）主持项目实施中的重要会议，组织并主持每周初各种工作例会和周末总结评定会，作出周报表和月报表上报公司和甲方备案；3）对项目进度、工期、成本费用支出、质量进行有效控制，并与计划预算对比分析，发现问题，及时处理解决；4）对设计方、甲方提出的设计变更、工程项目增减和合同变动按时上报，及时对工作范围作相应调整，并马到成功各方作出相应安排；5）制订文件管理制度，以保存完整的工程档案、会议纪要和洽商涵、通知单及各类重要文件；6）审查批准与工程有关的采购和现场行政支出；7）抽甲方（建设单位或主管部门）提出阶段检查验收及完工通知，取得对方认可的正式接受文件；8）严格按设计图纸、施工规范、施工程序组织施工，按质量检验评定标准主持检查，对不合格工程坚决不予交付使用。
2、项目副经理岗位责任制（1）根据施工图和工程量，提交一套详尽的材料采购计划清单，对材料的质量要求、进场计划、仓储保管、计划领用、保证供给负责；（2）提交施工所需要的劳动力计划和施工进度计划，并付诸实施，对项目过程的进度负责；（3）加强现场施工管理，全面调配资源，对人力、物力、资金的使用要计划周密，减少和杜绝工地停工待料和窝工、停工现象；（4）推行ISO 9000质量管理标准，执行程序管理，对施工工艺、验收标准严格把关，办理中间变更、隐蔽工程验收、完善竣工验收手续；（5）督促施工现场安全文明施工，保持现场整洁，杜绝事故隐患，配备现场消防器材，经常督促进行现场班前安全教育；（6）管理和维护施工设备和机工具，确保施工设备的安全运转和使用；（7）配合项目经理和工程师加强对项目工程的管理工作，协调施工过程中各个施工单位的工作关系，解决工地施工上出现的问题。
(完整版)样板管理制度
《样板管理制度》第一章总则第一条编制目的为加强项目施工过程中对关键工序的质量控制力度，有效防止质量通病及质量瑕疵，规范施工工艺标准及施工质量控制流程，全面提高施工质量管理水平，降低客户投诉率，提升公司产品品牌声誉,工程部特制定本制度。
第二条适用范围由公司负责开发的湖北省境内全部建设项目均适用本办法。
第二章管理职责第三条总经理办公会审定《样本管理制度》。
第四条分管副总（1）、审核工程部所编制的《样板管理制度》的实施标准和具体要求；（2）、参加涉及外观效果的进场甲供材料和施工样板的确认、验收。
第五条工程部（1）、组织编制并修订《样本管理制度》；（2）、编制样板的具体要求，对样板先行管理工作进行全面控制并组织相关验收；（3）、监督施工单位按要求实施各种样板；（4）、牵头做好材料样板封样工作。
第六条合同预算部（1）、合约中明确样板制度的具体要求；（2）、配合工程部管控材料样板进场的时效性及质量标准。
第七条开发设计部（1）、设计文件中明确样本的具体要求；（2）、参与涉及设计效果相关内容的样板的确认及验收。
第八条营销策划部（1）、参与交房样板的确认及验收，根据客户需求提出合理的修改意见。
第九条项目监理部（1）、配合工程部具体实施样板制度，依据工程进度推动样板带路工作的有序开展；（2）、配合工程部对施工单位所报审的材料、设备与封样进行比对和核定。
第三章样板分类管理第十条工法样板（1）、工法样板是由总包单位在工地指定区域，实施的施工工艺样板展示，可用于施工人员及现场管理人员培训、学习及现场指导，也可用于上级领导及其它单位人员的参观展示等。
（2）、工法样板主要内容包括：主体结构及主材展示区（钢筋、混凝土、脚手架、模板支撑、套筒、防水材料、砼添加剂、砌块等）、外墙涂料面层构造做法（涂层材质、厚度、涂层层数等）、厨卫间墙面、烟道展示（材质，工艺等）、室内墙体构造做法（材质，工艺等）、屋面构造做法（材质，工艺等）、电气线路、给排水材料（室内外给排水用管材及配件型号，品牌，材质）、铝合金或塑钢窗安装构造做法、铝合金栏杆产品展示、铝合金或塑钢门窗配件（铝合金门窗、螺丝钉、玻璃等）、电气设备材料（电气管材、线盒，插座，电线，电缆，开关等）、展示牌及温馨提示牌（展示内容或构件补充说明）等。
项目质量手册(计划)范本
目录1项目概况 (4)2质量方针和目标 (4)3项目组织机构与岗位职责 (4)3.1 项目组织机构图 (4)3.2 岗位职责 (4)4与产品有关要求的确定与评审 (8)4.1 招标文件评审 (8)4.2 合同评审 (8)4.3 合同修订 (8)5设计控制 (9)5.1 设计策划 (9)5.2 设计输入 (9)5.3 设计输出 (9)5.4 设计评审 (10)5.5 设计验证 (10)5.6 设计确认 (10)5.7 设计更改 (10)6文件的控制 (10)6.1 文件的批准和发布 (10)6.2 文件的标识印章 (10)6.3 文件的更改 (10)6.4 文件的作废、回收及销毁 (11)7物资采购 (11)7.1 物资采购的策划 (11)7.2 公司采购的物资 (11)7.3 项目采购的物资 (11)7.4 分包商采购的物资 (12)7.5 物资的验证 (12)8工程分包 (12)8.1 工程分包策划 (12)8.2 公司选定的分包 (12)8.3 项目选定的分包 (13)8.4 分包工程的验证 (13)8.5 业主提供产品的控制 (13)9标识和可追溯性 (14)9.1 物资的标识 (14)9.2 施工过程的标识 (15)9.3 检验和试验状态标识 (15)9.4 追溯 (15)10施工过程控制 (15)10.1 一般过程的控制 (15)10.2 特殊过程的控制 (16)11检验和试验 (16)11.1 进货检验和试验 (16)11.2 过程检验和试验 (17)11.3 最终检验和试验 (17)12检验、测量和试验设备的控制 (17)13不合格品的控制 (18)13.1 不合格品的标识、记录和隔离 (18)13.2 不合格品的评审 (18)13.3 不合格品的处置 (18)14纠正和预防措施 (18)14.1 纠正措施 (19)14.2 预防措施 (19)15搬运、贮存、包装、防护和交付 (19)15.1 搬运 (19)15.2 贮存 (19)15.3 包装 (20)15.4 防护（工程成品保护） (20)15.5 交付 (20)16质量记录的控制 (20)16.1 质量记录的收集 (20)16.2 质量记录的标识、编目 (20)16.3 质量记录的归档与贮存 (21)17培训 (21)17.1 培训计划 (21)17.2 培训控制 (21)17.3 培训记录 (21)18服务 (21)18.1 竣工保修 (21)18.2 工程回访 (21)18.3 业主投诉 (21)19统计技术 (22)1项目概况注：包括工程概况和工作范围。
核心项目、关键项目、样本项目
核心项目：1. 核心项目是指在整个项目中具有重要地位和作用的项目，也是项目实施过程中必不可少的重要组成部分。
核心项目通常包括项目的主要目标、关键要素和核心技术等。
关键项目：2. 关键项目是指对项目成功实施具有关键作用和重要影响的项目，其完成情况直接影响整个项目的进度和成果。
关键项目通常包括项目计划、风险控制、资源调配和团队管理等方面。
样本项目：3. 样本项目是指在项目实施过程中作为参考和借鉴的典型项目案例，通过对样本项目的分析和总结，可以为其他项目提供宝贵的经验和教训。
样本项目通常包括成功案例和失败案例，以及相关的分析和评价。
以上是关于核心项目、关键项目和样本项目的基本概念和定义，下面将对这三类项目进行详细的分析和阐述。
核心项目分析：4. 核心项目在项目实施过程中起着至关重要的作用，它直接关系到项目的目标实现和项目成果的质量。
一个好的核心项目应该具有明确的目标和任务，合理的规划和安排，以及有效的实施和监控措施。
核心项目应该是整个项目的“发动机”，能够推动项目向前发展，同时又要具有稳定性和可靠性，确保项目顺利进行。
5. 核心项目的关键要素包括项目目标的设定、项目规划的制定、项目资源的配置和项目风险的控制等。
项目目标的设定要求明确、具体和可衡量，能够为整个项目提供明确的方向和标准。
项目规划的制定要求科学、合理和可执行，能够为项目实施提供有效的指导和支持。
项目资源的配置要求合理、充分和优化，能够为项目提供足够的支持和保障。
项目风险的控制要求全面、及时和有效，能够为项目提供安全的运行环境和风险应对措施。
6. 核心技术是核心项目中的重要组成部分，它是项目成功的关键因素之一。
核心技术涉及项目的技术要求、技术方案和技术实施等方面，它要求具备先进的技术水平、独特的技术优势和稳定的技术保障，能够为项目提供技术上的支持和保障。
核心技术还要求具备良好的技术创新能力和技术应用能力，能够为项目提供不断更新和提升的动力和保障。
项目建议书样本一
项目建议书样本一引言概述：项目建议书是一份详细说明项目目标、范围、计划和预算的文档。
它为项目的决策者和利益相关者提供了一个全面了解项目的机会。
本文将提供一个项目建议书样本一，包括项目背景、目标、范围、计划和预算等方面的详细内容。
一、项目背景1.1 项目的起因和背景1.2 相关市场和竞争分析1.3 项目的重要性和潜在机会二、项目目标2.1 主要目标和次要目标2.2 目标的可测量性和可实现性2.3 目标与组织战略的一致性三、项目范围3.1 项目的产品或服务3.2 项目的边界和限制3.3 项目的关键可交付成果四、项目计划和预算4.1 项目的时间计划和里程碑4.2 项目的资源需求和分配4.3 项目的预算和成本估算正文内容：一、项目背景1.1 项目的起因和背景该项目的起因是市场对某种产品或服务的需求增加，或者是组织内部对某项改进或创新的需求。
项目背景包括了项目的发起人、项目的历史背景以及项目的相关背景信息。
1.2 相关市场和竞争分析在项目建议书中，我们需要对相关市场进行详细的分析，包括市场规模、增长趋势、竞争对手等。
这些信息有助于我们了解项目的市场潜力和竞争环境，为项目的定位和营销策略提供依据。
1.3 项目的重要性和潜在机会在项目建议书中，我们需要说明项目的重要性和潜在机会。
项目的重要性可以从市场需求、组织战略、技术创新等方面进行阐述。
潜在机会可以是项目带来的收益、市场份额增长、品牌影响力提升等。
二、项目目标2.1 主要目标和次要目标在项目建议书中，我们需要明确项目的主要目标和次要目标。
主要目标通常是项目的核心目标，次要目标是为了实现主要目标而设定的。
这些目标应该是可量化和可实现的，以便后续的项目评估和控制。
2.2 目标的可测量性和可实现性项目建议书中，我们需要确保项目目标具有可测量性和可实现性。
可测量性意味着目标可以通过具体的指标进行衡量和评估，可实现性意味着目标在项目的时间、资源和技术条件下可以实现。
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项目进度管理
一、过程管理
(1) 规划进度管理
结合项目管理筹划，再看看项目章程中高层定筹划和审批条件，规定项目时间管理各个过程、规划进度办法和工具，拟定格式和准则。
输入：项目管理筹划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、分析技术、会议
输出：进度管理筹划
(2) 定义活动
通过范畴基准拆分活动和里程碑，就是定义详细要做什么。
先找到WBS，在范畴基准里，记住要范畴基准哦，光有范畴阐明书这样粗东西是不行，核心是要WBS，然后找到详细做这个工作包人把它拆分为一种个详细活动（活动清单），要越详细越好，每个小活动不要太复杂，否则还要继续分下去，最后再给每个活动加个描述（活动属性），再定出一种个检查点（里程碑清单），这下子要做事情就很详细了。
输入：进度管理筹划、范畴基准、事业环境因素、组织过程资产
工具：分解、滚动式规划、分析
输出：活动清单、活动属性、里程碑清单
(3) 排列活动顺序
活动有优先级，要分先后轻重，就对刚才活动清单、活动属性和里程碑清单进行排练，由于不同产品特性不同样，需要考虑软逻辑和应逻辑（如盖房子必要要先打地基），因此再让她看看范畴阐明书，看懂后再进行排练，怎么排呢，用进度网络图来排，画圈圈，填活动名称，用箭头连起来，可以想象，活动多了，画出来。
输入：进度管理筹划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范畴阐明书、事业环境因素、组织过程资产
工具：紧前关系绘图法（PDM）、拟定依赖关系、运用时间提前量与滞后量
输出：项目进度网络图、项目文献更新
(4) 估算活动资源
通过拟定每个活动要用多少人、和物品（均可以采购）。
参照资源日历给活动标上资源，排练活动之间关系顺序是要懂得事情大概要做什么，但是预计资源不用，看着一种个详细事情自身（活动清单、活动属性）就懂得要分派给谁了，固然查资源日历确认一下人家有时间嘛，没有时间分派了也白搭，还得查查“估算成本”输出（活动成本估算），然后再查查风险登记册，最后汇总成一张清单，涉及每个活动由谁来做，要用什么东西，这就是活动资源需求，还要分派资源类别（资源分解构造RBS)，这样很直观也好管理。
输入：进度管理筹划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、备选方案分析、发布估算数据、自下而上估算、项目管理软件输出：活动资源需求、资源分解构造、项目文献更新
(5) 估算活动持续时间
通过参照范畴阐明书和资源日历标上资源所需时间。
拟定每个活动花多久来做。
还是同样，找出那个活动清单和活动属性，例如“登录网页设计”由张三负责设计，张三这个人水平怎么样，得去资源日历里面看看，本来是初级工程师，应当会做慢点，那就定期间长点，但是从范畴阐明书上注明了这个很重要，要有点急，时间要往前推，最后在活动清单和属性表增长了估算出来时间就是（活动持续时间估算）。
输入：进度管理筹划、活动清单、活动属性、资源日历、项目范畴阐明书、风险登记册、资源分解构造、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术（涉及一致批准、大多数原则、相对多数原则、独裁）、储备分析
输出：活动持续时间估算、项目文献更新
(6) 制定进度筹划
通过汇总之前所有文档定出进度筹划。
选取一种工具和进度模型（如microsoft project和甘特图），开始画进度了，把之前搞出来东西都录入进去，涉及活动清单、活动属性、进度网络图、活动资源需求、资源分解构造、资源日历、活动持续时间估算、项目人员分派、风险登记册，再检查检查范畴阐明书与否有什么没有考虑到，都录入进去了，就得到了进度筹划，从进度筹划里面规范出一种考核文档就是进度基准，同步还形成了进度数据、项目日历。
输入：进度管理筹划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范畴阐明书、风险登记册、项目人员分派、资源分解构造、事业环境因素、组织过程资产
工具：进度网络分析、核心途径法、核心链法、建模技术、资源优化技术：资源平衡与资源平滑、进度压缩：赶工、迅速跟进
输出：进度基准、项目进度筹划、进度数据、项目日历、项目管理筹划更新、项目文献更新
(7) 控制进度
实时监控项目状态，判断状态，依照当前实际状况进行进度预测，看能否按照筹划进行。
这个和控制范畴同样，拿每天收集指引和实行工作状况产生（工作绩效数据）和进度筹划、“进度基准”一比较就懂得了，怎么看不到“进度基准”，本来藏在项目管理筹划里面，最后得到工作绩效信息，发现问题就提出修改（变更祈求）。
输入：项目管理筹划、项目进度筹划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产
工具：绩效审查（趋势分析、核心途径法、核心链、挣值管理）、资源优化技术：资源平衡与资源平滑、提前量和滞后量、进度压缩：赶工、迅速跟进、项目管理软件、建模技术、进度筹划编制工具。
输出：工作绩效信息、进度预测、变更祈求、项目管理筹划更新、项目文献更新、组织过程资产更新
二、有关概念
1、总时差（总浮动时间） = 活动最晚开始时间-活动最早开始时间
或活动最晚结束时间-活动最晚开始时间
活动最迟完毕时间减去本活动最早完毕时间，核心途径总浮动时间为0
2、自由时差（自由互动时间） = 紧后活动最早开始时间 - 本活动最晚结束时间
3、资源优化技术：资源平衡与资源平滑
资源平衡是对进度模型中活动进行调节，从而使项目资源需求不超过预定资源限制一种技术。
相对于资源平衡，资源平滑不会变化项目核心途径，竣工日期也不会延迟，也就是说，活动只在自由和总浮动时间内延迟。
因而，资源平滑技术也许无法实现所有资源优化。
4、进度压缩技术：赶工与迅速跟进
进度压缩技术是指在不缩减项目范畴前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目的。
赶工
（1）怎么用？得有资源
通过增长资源，以最小成本增长压缩进度工期一种技术。
赶工例子涉及：批准加班、增长额外资源或支付加急费用，来加快核心途径上活动
（2）适合场景
赶工只合用于哪些通过增长资源就能缩短持续时间，且位于核心途径上活动（3）缺陷
赶工并非总是切实可行，也许会导致风险和/或成本增长
迅速跟进
（1）怎么用
将正常状况下按顺序进行活动或阶段至少是某些并行开展
例如：在大楼建筑图纸尚未所有完毕前就开始建地基
（2）适合场景
它只合用于可以通过并行活动能缩短项目工期状况
（3）缺陷
也许导致返工和风险增长
5、盼望值、原则差、竣工概率计算
三点估算，预计3个数：乐观，最也许，保守，然后按Beta概率分布计算均值作为该活动盼望值。
盼望值 = （乐观to + 4 x 最也许tm + 悲观tp）/6
原则差 = （悲观tp - 乐观to)/6
竣工概率 68% 95% 99%
对于正态分布，盼望值两边1个原则差范畴内容，曲线下面积约占总面积68%；2个原则差范畴内，曲线下面积约占总面积95%；3个原则差范畴内，曲线下面积约占总面积99%。
因而，咱们可以懂得，项目盼望工期完毕概率是50%，在（盼望工期+1个原则差）时间内完毕概率是（50%+(68%/2)) = 84%；在（盼望值+2个原则差）时间内完毕概率是（50%+（95%/2))=97.5%；在（盼望值+3个原则差）时间内完毕概率是(50%+(99%/2))=99.5%。