许志锋整理-企业发展战略研究中的8个问题(阅读
民营企业家要发展就必须避免容易犯的八个错误图
民营企业究竟如何在复杂的社会转型期、激烈的市场竞争中规避风险、安度危机，保持稳定的发展?以下是民营企业家就必须避免容易犯的八个错误。
一、公司战略缺位，只有独裁者民营企业当中不大重视组织、制度、价值观，而相信老板个人的能力超常发挥。
要记住领袖不创造财富，只有制度才创造财富。
民营企业家要相信在公司建立一种好的治理结构和制度，能够帮助企业的发展，而不是将自己置于领袖的地位，让所有人按照自己的想法做。
如果将一个公司当作一个人，那董事长要管的是脖子以上的事情，他要会看方向、看未来、把握价值观、架构组织、管理人才。
脖子以下的是产品研发、制造流程、服务、营销等这些都不该由董事长来管。
董事长最重要的三件工作是看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事情。
二、迷信关系民营企业家不能太迷信关系，很多时候企业家忙于和这个人吃饭、和那个人喝茶。
也就是说企业家拉那么多关系都是公共关系，而不是私人关系，至于这些公共关系是否有用很多企业家没有考虑到，而是出于一种错误的思维习惯。
比如一个人开车闯了红灯，那被罚钱就没事了;但如果这个人认识警察，通过关系免去了罚款，事后请这个警察朋友吃个饭也没事了。
但其实两者的结果是不同的，前者会记住这个教训以后不闯红灯，后者则得不到任何教训，说不定以后开车会犯更大的错。
这就说明迷信关系不仅花了钱，还会造成组织内部涣散、成本增加。
三、忽视钱以外的东西民营企业家很容易忽视钱以外的东西，比如价值观。
企业要有正确的道德评价，企业家要有正确的价值观。
企业家要把不确定的事情确定下来，君子立恒志;企业家要把算不清的账算清，这个账不是财务上的账，而是价值观上的账;企业家要使忙碌的自己解脱出来，做自己该做的事情，并仅做自己改做的事情。
此外，企业家还要注意体制环境、法律环境和道德环境。
四、让别人成为自己的决策者谁在支配民营企业家的思考?通常，媒体、分析师、标杆的报道、分析和行动非常容易影响到民营企业家，进而演变为民营企业的举措。
企业战略诊断 8项内容 -回复
企业战略诊断8项内容-回复企业战略诊断是指对企业当前的战略状况进行全面、系统的分析与评估，以确定企业是否需要调整或优化战略方向，进而为企业的发展提供战略决策的参考依据。
本文将以"企业战略诊断8项内容"为主题，分步对这8项内容进行详细回答。
第一项内容是企业的使命和愿景。
企业的使命是企业存在的理由，明确了企业的核心价值和长远目标；而企业的愿景则是对未来的美好愿景的描述，展示了企业的追求和奋斗目标。
企业应通过制定明确的使命和愿景，确保公司整体运营都是围绕这些核心目标展开的，并将其融入到战略决策中。
第二项内容是对外部环境的分析。
企业所处的行业和市场环境是一种不断变化的外部条件，对企业的发展和战略制定具有重要影响。
在进行战略诊断时，企业应对行业竞争情况、市场供求关系、政策法规等进行全面的分析，了解市场趋势和竞争态势，并据此评估企业的市场地位和竞争优势。
第三项内容是对内部资源和能力的评估。
企业的战略制定必须基于自身的资源和能力，对内部资源和能力的评估是战略诊断的重要内容。
企业应对其资产、技术、人力、管理等进行全面的评估，了解其核心竞争力和优势资源，并考虑如何进一步优化和整合这些资源以支持战略目标的实现。
第四项内容是对现有战略的评估和调整。
企业战略的评估是对企业现有战略的有效性和实施情况进行全面的分析和评估。
通过对现有战略的评估，企业能够了解战略目标的实现情况，发现战略中存在的问题和不足，并在必要时进行调整和优化，以确保战略的有效执行和目标的实现。
第五项内容是对竞争优势的评估。
竞争优势是企业持续竞争的关键，企业在进行战略诊断时应对其竞争优势进行全面评估。
企业可以通过对产品差异化、成本领先、创新能力等方面的评估，了解自身的核心竞争力以及与竞争对手的差距，从而制定相应的战略调整和优化措施。
第六项内容是对未来发展趋势的预测。
战略诊断应该考虑未来的发展趋势和变化，以避免与市场脱节和失去竞争优势。
企业可以通过对技术发展、市场需求、消费者行为等的预测，了解未来可能出现的机遇和挑战，并据此制定相应的战略规划和调整，以应对未来的市场环境。
探究企业发展战略研究中的8个问题
探究企业发展战略研究中的8个问题引言企业发展战略的研究对于组织的成功至关重要。
在一个竞争激烈的市场环境中，企业需要制定有效的战略来实现其长期目标并保持竞争力。
然而，企业发展战略的研究中存在一些关键问题，本文将探究其中的8个问题。
问题1：市场定位市场定位是企业发展战略研究中的关键问题之一。
企业需要确定自己在市场中的定位，包括目标客户群体、产品或服务的独特卖点以及竞争优势。
通过进行市场定位研究，企业能够更好地了解市场需求，并制定相应的战略来满足客户需求。
问题2：竞争分析竞争分析是企业发展战略研究中的另一个重要问题。
企业需要了解竞争对手的优势和弱点，以及市场上的竞争格局。
通过进行竞争分析，企业可以制定针对竞争对手的战略，并采取措施来保持竞争优势。
问题3：资源管理资源管理是企业发展战略研究中的一个关键问题。
企业需要有效地管理其资源，包括人力资源、财务资源和物质资源等。
通过合理分配和利用资源，企业能够提高效率和运营绩效，并实现可持续发展。
问题4：组织结构组织结构是企业发展战略研究中的一个重要问题。
企业需要确定适合其战略目标的组织结构。
一个有效的组织结构能够促进信息流动和协作，并帮助企业更好地实施其战略。
问题5：创新和技术创新和技术是企业发展战略研究中的一个重要问题。
通过创新和采用新技术，企业能够提供更好的产品和服务，并获得竞争优势。
因此，企业需要关注创新和技术的发展，并将其纳入其战略研究中。
问题6：风险管理风险管理是企业发展战略研究中的一个至关重要的问题。
企业在制定战略时需要考虑各种风险，包括市场风险、竞争风险和运营风险等。
通过有效的风险管理，企业能够减少风险并提高成功的可能性。
问题7：组织文化组织文化是企业发展战略研究中的一个重要问题。
企业的文化对战略的制定和实施有重要影响。
一个积极、创新的组织文化能够激励员工，促进合作，并推动企业的发展。
问题8：可持续发展可持续发展是企业发展战略研究中的一个关键问题。
企业必须注重的八大问题点
企业必须注重的八大问题点□1、目标不确定战略不清晰先明确我们要做什么，正确定位我们目标，围绕我们的目标开展工作。
注意事项：团体涣散，力量分散，竞争战略模糊，缺乏聚焦点。
□2、跟踪不到位反馈不及时有的管理者常说：“不管过程，只管结果”，其实这是一错误观点。
在执行过程中遇到问题跟踪不到位，结果就大打折扣。
执行的好坏要通过反馈来得知，生产一线或市场被动反馈和生产一线或市场主动调研，其反馈来的效果有天壤之别。
□3、指令不明确标准不统一指令最重要是简单明了，让人能心领神会。
不要误导和内容含糊不清。
对每款产品或每个环节制定统一标准，按标准开展工作，才能使执行者有参照系数和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。
□4、人员不胜任奖罚不分明重要的岗位没有适当的人去做合适的事情，使工作无法正常开展，缺乏应有人才，导致生产量，产品质量打折，从而使企业步入困境。
企业内要实行公平的奖罚制度，做到多奖少罚、奖罚分明，对于应做分内工作的不给予奖，对做出突出贡献的要大张旗鼓的奖，激励其进取心，增强企业竞争力。
□5、沟通不通畅团队不协作没有良好的沟通就不可能达到共识；就不可能协调一致，更谈不上默契；没有默契就达不到理想目标。
团队不协作就如动物般的表现，无规无据，散漫无章，就谈不上效益，就谈不上竞争力和企业发展，团队协作重点在于：靠拢、信任、沟通、分享、默契。
□6、结构不合理责任不清楚机构臃肿，结构混乱，吃闲饭的太多、职责不清、互相扯皮推诿，工作效率低。
必须要定岗定位，各负其责，不能鱼目混珠。
□7、决策不坚持执行不到位企业往往各种决策很完善，但没有人能长久去坚持做下去。
导致行如空文。
对企业决策执行的原则：原则一：企业已决定的事情，必须准确无误的执行。
原则二：企业有明确规定的，必须坚决执行。
原则三：企业没有明确规定的，必须坚持先做事情后报告。
原则四：企业执行力必须坚持以结果为导向□8、培训跟不上文化不务实企业要通过对员工不间断的进行培训，与现实接轨，让其接受新的理念，不要死守陈规，接受新生事物，不断创新，把好的东西吸收进来，把影响发展的东西废除掉，使企业不断的新陈代谢，企业才能有生机，有竞争力。
许志锋整理-企业发展战略研究中的8个问题阅读
企业发展战略研究中旳8个问题[ 2023-8-17 16:26:00 | By: 000qyzlgl000 ] 党旳十五届四中全会旳决定提出，要重视企业发展战略研究。
据我看到旳资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思索、战略研究上旳时间占所有工作时间旳60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用二分之一或更多旳时间来考虑、设计战略问题。
而在中国，企业领导人花在这方面旳时间却少得多。
值得注意旳是，近几年来，国外企业理论研究提出了“企业再造”理论，有旳提出了企业“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”旳说法。
怎样再造？怎样再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。
有人说，今天旳企业进入战略竞争旳年代，这也是在于强调企业战略旳重要性。
尤其是今天，我们正处在世纪之交。
面对二十一世纪旳即未来临，面对市场竞争出现旳许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪旳新状况,企业发展战略旳研究与设计就显得愈加重要。
从某种意义上，也可以说具有相称旳紧迫性。
对于这个问题，我感到有如下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索旳：一是“决策力”研究。
在企业发展战略研究中，提出了一种“决策力”旳概念，应当引起重视。
为何会有“决策力”概念旳提出？为何在企业发展中要强化决策意识，不停提高精确决策旳能力？这是从总结企业发展旳经验教训中提出来旳。
我们可以从如下两个数字说起：第一种数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出旳全球500强大企业，今天只剩余1／3了，也就是说5 00家剩余100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别旳企业吞并。
第二个数字：世界上1000家破产倒闭旳大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所导致旳。
这两个数字阐明，虽然是已经成为世界500强旳大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。
而导致破倒闭旳原因，大多数则是源于战略决策旳失误。
企业发展战略研究中的8个深层次问题
中 ， 何 一 个 企 业 ， 到 完 全 自给 自足 不 仅 不 再 可 任 做 能 ， 且 不 再 可 取 。协 作 是 未 来 的 价 值 ， 营 是 未 而 联 来 的结 沟 。 作 者 还 指 出 ， 未 来 的 全 球 公 司 与 变 形 “
虫 颇 为相 似 ， 个 单 细胞 的水 生 动 物 是地 球 上最 这
维普资讯
中 外 科 技 信 息 ・ 业 纵深 产
“ 对多数 全 球性企 业 来说 ， 完全 损 人利 己的竞争 时代 已经 结束。驱 动一 公司 与 同行 业其他 公司 竞争 ， 驱动 供应 商 之间 、 经销 商之 间在业务 各 方面不 断竞争 的传统力量 ， 已不可能再 确保赢 家在这场达 尔文 式游 戏 中拥有最 低 成 本、 最佳产 品或服务 以及最高利润 ， 际上 ， 实 结果恰恰 相反。 乔尔・ 厄恩斯特《 协作型竞争＞
有 人 提 出 ， 产 品 竞 争 到 核 心 能 力 竞 争 是 战 从
略 观 念 的一 个 飞 跃 ， 看 至 少 是 一 种 深 化 。 我
一
第 一 个 数 ： ９ ５年 ， 美 国 《 福 》 志 所 列 １５ 由 幸 杂 出 的 全 球 ５ ０强 大 企 业 ， 天 只 剩 下 １３ 也 就 是 ０ 今 ／， 说 ５ ０家 剩 下 ｌＯ多 家 了 ， 多 数 已 经 破 产 倒 闭 ， ０ Ｏ 大
来 说 是 生 死 攸 关 的 因 素 。 台湾 出 版 的 《 纪 变 革 》 世
一
书 认 为 ，提 升 个 别 企 业 竞 争 力 必 须 让 每 个 企 业 “
这 两 个 数 字 说 明 ， 使 是 已 经 成 为 世 界 ５ｏ 即 ｏ 强 的大企业 ， 可 以由发展变 成破 产 ， 大发 展跌 也 由 落为大失 败 ， 强 大 而衰 败走 向倒 闭 。而 导致破 由
企业家战略方案思维的八个盲点
企业家战略方案思维的八个盲点第一个盲点是缺乏全局视野。
企业家往往关注于解决眼前问题，忽略了全局的变化和趋势。
解决这个问题的方法是加强市场研究和竞争对手分析，深入了解行业发展方向，并根据发展趋势制定相应的战略方案。
第二个盲点是过度自信。
企业家往往对自己的判断和决策过度自信，缺乏审慎和风险意识。
要解决这个问题，企业家需要建立风险意识，从多个角度审视问题，并找到相关数据和信息作为决策依据。
第三个盲点是对员工激励不足。
企业家常常忽视员工的激励和发展，使得员工的积极性和创造力受到限制。
要解决这个问题，企业家需要注重员工的培训和发展，激励员工参与决策和分享利润，同时建立良好的企业文化和团队合作氛围。
第四个盲点是短期行为导向。
企业家往往过于追求短期利益，而忽视了长期可持续发展。
要解决这个问题，企业家需要制定长期战略计划，并将短期行动与长期目标相结合，避免过分依赖于短期利益。
第五个盲点是对市场需求的误判。
企业家有时会过于自信地认为自己了解市场需求，从而导致产品或服务的失败。
解决这个问题的方法是加强市场研究和客户需求分析，与客户进行充分沟通，不断调整产品或服务以满足市场需求。
第六个盲点是忽视创新和技术发展。
企业家往往过于关注现有产品或服务的改进，而忽视了创新和技术发展的重要性。
要解决这个问题，企业家需要积极关注行业的创新和技术趋势，并将创新融入到战略方案中。
第七个盲点是忽略战略执行。
企业家往往将大部分精力放在制定战略方案上，而忽视了战略的执行和监控。
要解决这个问题，企业家需要建立有效的执行机制和绩效评估系统，确保战略能够得到有效落地。
最后一个盲点是缺乏灵活性和适应性。
企业家往往过于坚持自己的计划和决策，不愿意改变。
要解决这个问题，企业家需要保持灵活性和适应性，及时调整战略，以适应市场的变化和需求的变化。
总之，企业家战略方案思维的八个盲点是缺乏全局视野、过度自信、对员工激励不足、短期行为导向、对市场需求的误判、忽视创新和技术发展、忽略战略执行、缺乏灵活性和适应性。
许志锋整理 综合练习和例题分析思路
各章的综合练习和例题分析战略管理是一门实战性比较强的学科，结合案例来学习能锻炼大家用战略的思想来看待问题，因此，综合练习中会给出一些相关的案例，并通过一些例题分析给出思路，大家要积极思考！第一讲战略管理概述1.小案例讨论课程中提到战略是一种思考，有时需要直觉和灵感的“艺术”，需要一种巧妙计划的思维，下面的小案例设定一种情景，想象这种情境下你有什么灵感？你开车去观看一个大型比赛，假设f1方程式英国大奖赛，人潮涌涌，由于晚点了，你停好车还没有记住停车的位置就冲进了赛场。
回来的时候，从一个像是离开时走出来的出口走进了停车场，但显然走错了方向，再也找不到你的车了。
停车场是一个平面的车场，你就像是置身在一个汽车的海洋中，在一个错误的地方寻找自己的汽车，而你的汽车又是比较大众型的。
你有什么办法找你的车？从战略角度去评价各个方案，可以讨论出一个最佳方案。
思路要点：※发展一个战略时，需要创造性和变革性思维而非仅仅分析※为了获得竞争优势需要创造性挑战资源的约束，获取和配置资源※在战略选择时，在各种选择中权衡、交换是必要的※理解那些或许没有外在自我表现出来的潜在机会的重要性※事实上，最佳的战略往往是由简单要素组成的参考答案：②拿着你的钥匙，到处找类似的汽车按，看是否有反应(但是区域很大的时候很会耗费精力和时间，没有考虑到资源的善加利用)③从大赛主办方那里借一个很大的梯子，在上面寻找你的汽车④在没有损坏它的前提下，爬上广场中间那辆车的车顶（可能会被车主发现，受到外部因素的制约）⑤租一辆直升飞机来搜索(费用高昂，受成本制约)⑥用全球定位系统来寻找，请求相关资源设备协助（你的汽车要安装相关设备，受内部环境制约）⑦一直等到所有汽车都开走（似乎不是很巧妙的方法）⑧找到停车场服务员，给他一点好处，让他召集其他服务员帮助寻找到汽车（善用资源，调动人员，目前暂时比较好的方法）2.小案例讨论三个人在同一个建筑工地工作，他们做的是同样的工作，当被问到他们在做什么的时候，三个人的回答炯然不同。
企业战略管理八大盲区
企业战略管理八大盲区所有的企业家不管处于任何进程阶段，他时刻要思考的思维点一定会围绕四个要素：钱从哪里来?货到哪里去?人才怎么用?利益怎么分?企业家从本质上足以履行资本的增值为主要职责的。
下面是提供的一些相关资料，。
曾从几万元的企业创始到目前资产达3个亿，是个经营高手，但由于公司的体制一直无法确定产权归属，目前高层积极性每况愈下，这位经营型老总不得不停止经营扩张步伐，重新进行重大的体制革新与产权评估，企业人心动乱，二十年的努力一夜之间进入迷茫。
战略思维意识和能力是企业家职业生涯中重要的一个核心质素，以为搞好经营等于成功是一个令人担忧的误区。
曾经有家航运公司的船长在海上指导船员维护保养机舱设备时，有一个关键螺丝少拧三圈，造成了机器渗油机舱爆裂，经抢修直接损失300万元。
失败在于细节，成功在于系统。
长期习惯表扬救火的英雄而无视防火的人员。
战略问题指企业走不动了走错了或重大危机了才反省的思维方式，在检讨中成长很痛苦。
战略思维是个系统论的掌握能力，企业家必须对企业走势布局的各种变术预测，做最好的方案，最大的努力，最坏的打算，孔子说，凡事预那么立，不预那么废。
战略思维是企业家重要的能力素质，今天你不思考未来，未来你将生活在过去。
过去二十多年的政策经济转型时期，创业家的奋斗过程，抓商机找市场是企业家立足商界的本能特质，现在让大多企业家谈市场、谈、谈关系一定如数家珍，头头是道，甚至每一个打市场创业历程都是一部动人曲折充满哲理的故事。
研究企业商规的我几乎常年成为这些老板的忠实故事听众，品尝体验他们真情回望的市场竞争成败故事。
但几乎找不到几位老板能自信地告诉我：这些年创下的几十亿规模的企业最大的成功是我重视管理。
相反，只要提管理，他就会回避、头痛，甚至痛诉，或指责自己的经理不行。
创业的初期是打市场，创业的中期是管理企业，创业的后期是管理企业文化。
我到任何一家企业只要有30人以上的管理干部，我就问老板：“你们公司的管理最大的问题是沟通不良吧!”老板几乎没有不点头的。
1公司领导谈公司近期发展的八大问题
公司领导谈有关公司近期发展的八个问题3月2日下午，公司领导与国内业务总部、国际业务总部员工举行座谈会，以增进相互沟通和交流。
程东跃总裁就公司近期发展谈了八个方面的问题：一、关于公司的发展目标。
公司的战略发展思路是：以清晰、完善的法人治理结构和公司经营机制为前提，依托现代租赁主业，积极推行资产和资本运作，实施多样化租赁模式，拓展金融租赁业务的上下游业务链和价值链，实现公司的健康、快速发展。
具体来讲，在未来10年里，公司要积通过业务转型和机构扩张，努力发展成为以租赁为主业、相关多元化的金融控股集团公司。
二、关于收益的安全性问题。
收益与安全是一对矛盾共同体，不能偏废任何一个方面，公司在追求收益的同时，千万不能忘记安全。
围绕收益和安全问题，公司将采取一系列措施，包括实行项目收益高低与奖励挂钩，超过最低收益实行单项奖，设立开拓创新奖，引资单项奖等。
三、关于对经营班子和高管人员的考核。
从今年开始，公司将对经营班子、高管人员实行全面、立体考核。
对象是副总裁，财务总监，行政总监和总裁助理参照进行。
对高管人员实行严格甚至是严厉的考核与极大的精神鼓励、高薪酬相结合，旨在建立年轻向上、竞争向上、能上能下的机制，打破铁交椅和积极的组织惰性，克服以形体上的忙碌掩盖管理的无能和无序，使公司的决策得到贯彻，使优秀人才脱颖而出。
四、关于薪酬问题。
公司的薪酬包括三块，一是基本工资加福利；二是量化指标考核，主要依据业绩；三是单项重大奖励，今后可能成为主要收入来源，占越来越大的比例。
计放办法，年终算帐和在过程中体现。
公司将加大人力资源部的工作范围和力度，关注每个员工的绩效。
五、关于开放式管理。
开放式管理的特征，一是以成就业绩为中心，二是全方位立体的，三是公平公开公正，管理透明度高，四是全方位信息沟通体系（杰克·威尔奇的无边界管理），无障碍的沟通。
作为管理者，要经常感受分管工作的方方面面，具有“月晕知风、础润知雨”的敏感性和预见性，懂得何时可介入，重点关注什么。
企业战略管理 习题库 许志锋整理
企业战略管理习题库第一章练习题问题1企业战略具有全局性、长远性、抗争性、纲领性和可控性的特征。
正确答案：错问题2公司战略是由企业中层负责制定、落实的基本战略。
正确答案：错问题3通俗地说，战略管理是要作正确的事，经营管理就是要正确地做事。
正确答案：对问题4所谓的战略管理是管理高层的事，是挂在公司的横幅上或者书面的文件来表示的信念。
正确答案：错问题5持续竞争优势是指企业比同行赚取更高利润的能力。
正确答案：错问题6沟通是成功进行战略管理的关键。
正确答案：对问题7战略管理是一种采用精确、明晰、一加一等于二式的纯粹科学。
正确答案：错问题8战略管理过程是基于客观的事实分析，不需要依靠直觉。
正确答案：错问题9战略管理的目标在于使企业持续而有效地适应变化。
正确答案：对问题10战略管理过程是动态的、连续的。
正确答案：对问题11战略制定、实施和评价活动应该定期进行，一年或半年进行一次。
正确答案：错问题12战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。
正确答案：错问题13战略管理是一种全面的管理过程。
正确答案：错问题14企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。
正确答案：对问题15企业是通过创造价值获取收益的过程。
正确答案：对问题16战略是一种创造性地破坏。
正确答案：对问题17企业要在战略制定的过程中决定如何配置资源。
正确答案：对问题18战略决策只决定了企业的短期竞争优势。
正确答案：错问题19战略管理过程中难度最大的阶段是战略实施阶段。
正确答案：对问题20在大型企业中，战略制定、实施与评价活动分别发生在公司层次、分部或战略事业部层次、职能部门层次。
正确答案：对问题21研究和实施战略管理的最好方法是采用模型。
正确答案：对问题22认定企业的现时任务、目标和战略是战略管理过程的起点。
正确答案：对问题23战略管理的重点是战略的实施和战略评价。
正确答案：错问题24战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
探究企业发展战略研究中的8个问题
探究企业发展战略研究中的8个问题企业发展战略的研究是企业管理学领域的重要研究方向。
在企业发展过程中，制定适合自身的战略可以帮助企业更好地适应市场变化和发掘竞争优势，实现可持续发展。
以下探究企业发展战略研究中的8个问题。
一、企业定位问题企业定位问题是企业战略研究中的基础问题，也是制定战略的前提。
企业在制定定位时需要考虑企业当前的资源和市场环境，定义企业的竞争优势和价值主张，以及明确企业的目标市场和目标客户，从而更好地实现企业战略目标。
二、核心能力问题企业核心能力是企业在市场竞争中的竞争优势，是企业转化战略为竞争优势的基础。
核心能力问题包括企业当前的核心能力和如何扩展和持续发展核心能力。
企业需要不断提升核心能力，以适应市场变化和实现可持续发展。
三、增长战略问题企业增长战略是指企业如何在竞争激烈的市场环境中保持持续增长，包括市场发展、产品创新、渠道拓展等。
制定增长战略需要考虑市场需求、竞争环境、企业资源和能力等方面，以实现长期持续发展。
四、创新战略问题企业创新战略是指企业如何在市场竞争中实现产品或服务的创新，以满足市场需求并实现竞争优势。
创新战略需要从产品研发、技术创新、营销策略等方面进行考虑，以实现企业长期竞争优势。
五、收购与合并战略问题企业收购与合并战略是指企业在市场竞争中实现跨界扩张和资源整合的一种策略。
收购和合并需要考虑市场风险、收益预期、资源整合等方面，以获得长期的竞争优势。
六、国际化战略问题企业国际化战略是指企业在海外市场上实现跨国经营和扩张的策略。
国际化战略需要考虑市场文化、政治环境、资源组合等诸多因素，以实现企业跨越国界的成功。
七、品牌战略问题企业品牌战略是指企业如何巩固和增强品牌的竞争力，提高品牌价值和知名度。
品牌战略需要从品牌定位、品牌形象、品牌文化等角度进行考虑，以实现品牌的长期发展。
八、可持续发展战略问题企业可持续发展战略是指企业如何在经营过程中实现持续发展，包括经济、社会和环境三个方面的可持续性。
企业发展面临的八大问题
企业发展面临的八大问题企业从何来，又到何处去？有的企业发展起来了，有的昙花一现，为什么？这里面有没有规律？带着这些问题，博商管理科学研究院对一些不同类别企业进行研究。
从一个问题一个问题的思考与研究开始，通过对一些具体问题的研究，发现企业发展是具有一些共性的，如何定位、如何进行产品制造、如何经营、如何处理危机等，都是企业面临的共同问题。
博商将这些共性问题总结为八个方面：1.一、创办企业应该办好的五件大事。
作为一个企业管理者，哪些事情是必须办好的，并且如何办好才能促进企业快速发展呢？我认为，“战略定位，有效服务，团队建设，制度安排，发展战略”是企业必须做好的基础性工作。
这是任何一个企业都必须面对，任何一个成功的企业都必须办好的五件大事。
只有办好了这五件大事，才能创办好一个企业。
2.二、以客户为中心。
企业的一切工作都是为客户服务，任何企业都是以客户为中心，天经地义。
真正做到，却不是那么容易。
要以客户为中心，必须选定客户对象，树立客户意识，分析客户需要，搞好有效服务。
企业的组织方式及一切经营行为都必须围绕这个中心来展开。
3.三、产业化经营模式。
一个企业属于一个具体的行业，并在具体的行业里活动。
行业并不代表产业。
一个企业要做成一个规模化龙头企业，必须建立自己的产此化模式。
企业的产业化模式具体体现为一个企业与它所处行业各经营主体的关系方面。
企业与市场，企业与产业主体、产业中介及政府之间的关系优化程度决定企业的产业化模式优化程度。
4.四、现代经营方法。
企业经营是时代特征的反映。
现代经营面临的主要环境是网络，现代企业必须依托网络平台架构企业的经营模式，构建产业流程。
强调消费者主导，建立对象与企业之间的互动平台，这是当今时代特征对企业经营提出的新要求。
5.五、处理企业危机。
企业的发展是由企业内外各种矛盾运动推动的。
但是，企业矛盾运动的结果有两个方向，一是企业发展，一是企业危机。
从其中一种意义上讲，企业经营就是不断处理危机的过程，通过对危机的处理，推动企业发展，然而，不恰当地处理企业危机，会影响企业发展，有时会造成企业灭亡。
彭剑锋：解决了这8个深层次矛盾和问题，国企才能实现高质量发展
彭剑锋：解决了这8个深层次矛盾和问题，国企才能实现高质量发展国有企业改革之所以总也进入不到深水区，就是因为没有深层次变革的冲动和意愿。
文3400字|阅读约9分钟▪作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一▪来源 | 《华夏基石管理评论》总第62期（7月出版，新刊预告）01解决了这8个矛盾，国有企业才能高质量发展第一个矛盾：中国特色条件下的企业家与企业家精神的问题。
这是一个首要的问题。
现在研究国企肯定离不开对中国的政治、经济和社会环境的判断，中国国有企业有独特的定位，有独特的性质，有独特的社会责任，是支撑党的重要支柱和依靠，也是中国特色社会主义市场经济条件下，经济发展的压舱石和稳定器。
国有企业要参与全球化的市场竞争，作为竞争性的企业，必须要有企业家精神，如果没有企业家精神、没有企业家队伍，国有企业就只有管理没有经营了。
企业家精神，第一是创新，第二是敢担风险。
而国有企业面临的最大的问题是，企业家的创新精神不足，企业家真正敢于担当、勇于变革的意识和领导力不足。
这种不足首先来自于国有企业本身的特殊性质，因为企业家的选拔机制不是市场化的，国企领导是多重身份，既是政府官员，又是政治家，又是企业家。
在中国的国有企业里，做企业家是最难的，对综合素质要求最高，这就约束了国有企业家作为企业家的本能。
第一，整个选拔机制不是市场化地选拔真正具有企业家精神的人。
第二，即使有企业家精神，在多重身份下最后也把企业家精神磨没了。
目前国有企业之所以谈改革但总也进入不到深水区，就是因为没有深层次变革的冲动和意愿。
第一，大家都说国有企业要大发展，要想大发展，企业家就必须要抓经营、抓发展，但是我们看到的国有企业更多通过行政力量的资产扩张，很难真正实现新的产业、新的业务的高速成长和发展。
第二，国企有任期制，干好了调走，干不好也调走，使企业家没有恒心。
因为没有恒产，当然就没有恒心。
这种条件下很难呼唤企业家精神，很难激发企业家的长期价值主义思维，很难激发企业家的深层次的创新变革的冲动。
案例4.企业变革转型面临的八大问题
企业变革转型面临的八大问题在过去的10年里，我留心观察了100多家试图把自己改造成更具竞争力的公司。
其中有大型组织福特公司，也有小型企业兰德马克通讯公司；有美国如通用电器公司，也有其他国家的如英国航空公司；有处于严重危机状态的如东方航空公司，也有盈利丰厚的如布里斯托尔-迈尔斯-斯奎布公司。
它们在很多不同的方面进行了努力：全面质量管理‘企业再造工程；规模合理化’结构重组；企业文化重整，以及观念的转变。
但是，几乎在每一个案例中，它们的基本目标都是一样的：从根本上改变企业的经营运作方式，以帮助企业适应更具挑战性的新型市场环境。
当然有一些公司获得了极大的成功，还有一些则彻底惨败。
而大多数公司的变革努力正处于两极之间，但明显地偏向低分一边。
我们从中总结出来的经验和教训非常有趣，可能适用越来越多的企业，因为在未来的10年里，企业将面临的是日益激烈的竞争环境。
我们从比较成功的案例中总结出来的第一条基本经验是：变革过程要经历一系列阶段，总体来说，常常需要一段相当长的时间。
跳过其中的一些阶段，只会造成一种速度的假象，绝不会产生令人满意的结果。
第二条基本经验是：在变革的任何阶段中出现的关键性错误，都会造成毁灭性的影响，会阻碍变革，否定经过艰苦努力而取得的成果。
也许是因为我们在企业变革方面没有什么经验，因此，即使是非常有能力的人士，有时也难免面临一些问题。
问题之一：缺乏足够的紧迫感当公司中的某些人或某些群体以挑剔的眼光审视企业的竞争态势、市场地位、技术趋势、经营业绩时，大多数成功的变革便由此开始起步。
他们关注的是这样一些信息：一项重要的专利到期后潜在的销售收入下降；一项核心业务在未来5年中利润的下降趋势；或者一个似乎被所有人忽视的正在萌芽的市场。
然后，他们设法以生动的形象和引人入胜的方式向人们广泛传播这些信息，尤其是那些有关危机、潜在危机以及即将来临的巨大机遇方面的信息。
这第一步非常重要，因为要想启动企业的转型方案，需要得到众人积极主动的配合。
成败一念间 领导者必须答对的8个问题
成败一念间领导者必须答对的8个问题1、在把握增长机会时，你应该灵活机动，还是按部就班？在机会选择阶段，最好是采用严谨的方式按部就班——花些时间去研究前景、制订计划，以便抓住最佳的而不是最容易实现的机会。
而在机会执行阶段，提高灵活性会带来更大的成功，帮助企业放弃无效的产品和实践，改用更适宜的替代方案。
2、追求差异化还是借用对手创意？初期阶段先不要追求差异化，而是借用创意。
接下来，要坚持不懈地进行测试，然后全力投入。
最后，请暂停脚步、稍作观察，然后精益求精。
3、数据揭示的一切，你是听从还是忽略？如果你是为了满足当前客户的需求而对现有创新进行渐进式改良，那么你应该依靠数据。
而当你面临颠覆性威胁要对产品和服务进行转型，或推出突破性产品和服务时，就要对数据存一些怀疑了。
4、你何时该寻求内部或外部人士的帮助？第一步，利用外部群体来解决问题不确定性。
第二步，利用外部群体来解决需求不确定性。
第三步，利用内部群体来解决供应不确定性。
5、如何使业务发展成熟，同时又避免陷入拖沓迟缓和官僚主义？处理这种矛盾的一种方式是采用快速判断法，也就是简单的经验法则。
经验法则会限定可能解决方案的范围，从而提高决策和解决问题的效率。
同时，它不会明确规定解决方案的细节，因此能允许一定程度的灵活性。
6、前所未有的创新，如何才能让人觉得既亲切又独特？创新者在推出新产品和服务时，应首先强调它们与市场现有产品和服务的相似性。
不过，当新产品或技术站稳脚跟之后，领导者就应该转而强调它们究竟新在哪里。
7、你的资金是用于推广自己的品牌，还是解决客户的问题？精心设计的“目标品牌”是指与客户的某项待解决问题紧密相关的品牌，它们可以实现自我推销，设定高溢价，并阻击竞争对手。
但在新品牌中，失败远多于成功，因为在大部分时间里，创新者思考的都是自己的品牌，而不是客户遇到了哪些问题，以及品牌如何与他们渴望的解决方案相匹配。
8、当你改变航向时，如何让那些相信先前愿景的人留在船上？变革初期，领导者不要急于传达具体的解决方案，而是要提出一句极富魅力和远见但又比较笼统的战斗口号。
企业战略诊断 8项内容 -回复
企业战略诊断8项内容-回复企业战略诊断是指对企业战略进行全面系统的分析和评估，以确定企业的竞争优势和发展方向，为企业的战略决策提供重要依据和指导。
在进行企业战略诊断时，通常需要关注以下八个方面的内容：外部环境分析、内部资源分析、竞争对手分析、市场需求分析、企业定位和差异化分析、战略目标设定、战略实施评估和调整、风险控制与应对措施。
本文将逐一解析这八项内容。
首先，我们来探讨外部环境分析。
外部环境即企业所在的宏观经济环境、行业竞争环境和政策环境。
通过对宏观经济环境的分析，可以了解到市场的发展趋势、资源供求关系以及消费者行为特征等，这对企业明确发展方向和预测市场需求十分重要。
行业竞争环境分析则可以帮助企业评估竞争对手的强弱，进而制定相应的竞争策略。
对政策环境的深入研究，可以为企业战略决策提供法律法规层面的支持和指导。
其次，进行内部资源分析是企业战略诊断的重要步骤之一。
内部资源包括企业的人力资源、物质资源、技术资源和财务资源等。
通过对企业内部资源的分析，可以评估企业的核心竞争力，并确定企业战略的基础。
人力资源的评估包括员工素质和能力的分析，以及组织结构和文化的评估。
物质资源包括生产设备、原材料供应、产品质量等方面的分析。
技术资源的评估主要涉及企业的技术创新能力和研发实力。
财务资源的评估包括企业的财务状况和盈利能力的分析。
第三，竞争对手分析是企业战略诊断的一个关键步骤。
通过分析竞争对手的产品、市场份额、品牌影响力、运营效率等方面的信息，可以清楚了解到自己在市场中的竞争地位，并为制定相应的竞争策略做出决策。
竞争对手分析还可帮助企业发现竞争对手的优势和劣势，以及竞争对手可能采取的战略行动，从而提前制定应对策略。
第四，市场需求分析是企业战略诊断的基础。
通过综合市场调研、消费者需求分析和产品差距分析等方法，可以全面了解市场需求的变化趋势、消费者心理和购买习惯等信息，为企业的产品研发和定位提供指导。
此外，还需要对市场竞争现状、市场份额和市场趋势进行评估，以确定企业的市场机会和潜在风险。
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企业发展战略研究中的8个问题[ 2007-8-17 16:26:00 | By: 000qyzlgl000 ] 党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。
据我看到的资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。
而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。
值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。
如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。
有人说，今天的企业进入战略竞争的年代，这也是在于强调企业战略的重要性。
特别是今天，我们正处在世纪之交。
面对21世纪的即将来临，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪的新情况,企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。
从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。
对于这个问题，我感到有以下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索的：一是“决策力”研究。
在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。
为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。
我们可以从以下两个数字说起：第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说5 00家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。
第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。
这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。
而导致破倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。
在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。
在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。
有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。
企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，包括主导产业、主导产品的定位，包括专业化发展与多元化经营等等。
有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。
有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。
这个见解有一定道理。
二是培育和发展企业的“核心能力”或“核心竞争力”。
“核心能力”、“核心竞争力”，有时又叫核心专长。
有人提出，从产品竞争到核心能力竞争是战略观念的一个飞跃，我看至少是一种深化。
一个企业就是要考虑自己的核心能力是什么？如何培育和发展自己的核心能力？这对企业来说是生死攸关的因素。
台湾出版的《世纪变革》一书认为,“提升个别企业竞争力必须让每个企业寻找出属于其本身的核心专长，在这个核心专长上与他人竞争”。
“所谓的核心专长就是：拥有别人所没有的优势资源，这项资源可以是人力、产品、技术、流程、企业文化及价值等”。
“日本的索尼公司，就是由于拥有极小化的关键技术及研发能力，使得其电子及家电相关产业的优势维持数十年而不坠。
”对于什么是企业的核心能力或核心竞争力，虽然国内外学者说法并不完全一致。
但基本点是有共识的，即企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征，首先是在顾客价值方面，即对顾客所最看重的价值――即顾客的核心利益能作出关键性的贡献。
第二是在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。
第三是在延展性、拓展性方面，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。
三是开拓合作竞争或协作型竞争的新路子。
市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。
竞争与协作是不可分割地联系在一起的。
没有竞争就没有活力，但没有合作、没有协作，竞争也就无从谈起。
正因如此，提出“合作竞争”（简称“合竞”）、“竞争合作”（简称“竞合”）是值得重视的。
国外人写了一本书：《合作竞争大未来》，是专讲“合作竞争”的书中提到：“真正的企业变革，是指组织之间应以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利与竞争力。
”在企业发展战略设计中，为什么要搞协作竞争，靠“结盟取胜”？美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔·厄恩斯特编著的《协作型竞争》一书专门作了论述。
书中认为，“对多数全球性企业来说，完全损人利已的竞争时代已经结束。
驱动一公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。
实际上，结果恰恰相反。
在制药、喷气发动机、银行、计算机等由各种成分组成的行业，经理们已经明白，长期势均力敌的斗争，结果只会使自已财力智力枯竭,难于应付下一轮的竞争和创新。
”“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须协作，以此取代损人利已的行为。
……跨国公司可以通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术，为顾客和股东创造最高价值。
”因此，“未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据。
”在讲到企业战略联营的必要性时，书中说“直到现在，企业界才开始明白在国际联盟看来早就一目了然的道理：在这个充满不确定因素和危险敌手的复杂世界上，最好不要单独行事。
在广阔舞台上咤叱风云的大国，一贯与有共同利益的其他国家结盟。
这并没有什么使人感到羞耻的。
通过理解达成联盟是所有杰出战略家的保留节目。
在如今这种竞争激烈的环境中，它对公司经理来说也是有效的。
”在本书的后记“展望未来”中作者讲到，在瞬息万变的全球市场中，任何一个企业，做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。
协作是未来的价值，联营是未来的结构。
作者还指出，“未来的全球公司与变形虫颇为相似，这个单细胞的水生物是地球上最古老的生命形式之一。
它通过可渗透的身体外壁直接从环境中吸取养分。
这些外壁把生物本身与外界隔开，但允许体内的物质大量向外流动，同时让外界的物质大量进入体内。
这个生物不停地改变形体，随环境一起吐纳，但一直保持着自身的完整性和与众不同的特征。
”今后要想真正成为全球式的企业而不仅仅是“大”企业，必须把这种渗透力作为其最高价值之一。
我认为，企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。
这个趋势会越来越重要。
如果作个概括的话，就是：从单纯的竞争到协作型竞争；从追求独家利润到互惠互利；从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”四是确立“双赢模式”与“双赢观念”。
在合作竞争、联合竞争、协作竞争中，“双赢模式”越来越引起人们的重视。
照《合作竞争大未来》的说法，“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。
近来，在我国的一些企业策划中，也在实施“双赢模式”战略。
山西省计委主任张奎同志提出的“虚拟联合体”就是“双赢模式”的一种有效形式。
对此《山西发展导报》曾作过很好的宣传报道。
“双赢模式”的具体内容和表现形式，并非是单一、凝固的，而应是多种多样的，既可以运用在产品制造方面，也可以运用在市场营销方面。
就是在广告宣传上也有了这方面的实例。
一位专家讲过，“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。
”这也是讲的互惠互利的“双赢”状态。
五是强化名牌创新战略。
在名牌问题上有两点误解是需要纠正的。
一是把名牌看作是商品档次的概念，名牌即高档，名牌即价格昂贵。
其实，名牌并不是商品档次的概念，许多吃穿用产品、日常的生活用品，都可以成为名牌产品。
二是把名牌看作是一劳永逸的。
其实，名牌并不是一个静止的、凝固的概念，而是一个流动的、动态的、发展的概念。
名牌本身也要不断发展、不断创新。
一旦停止了发展和创新，名牌就会失去市场份额，就要被别的名牌所替代。
所以，我这里讲的是名牌创新战略。
为什么这样提呢？因为技术创新推动新产品的开发越来越快。
第二，现代商品中的技术、文化含量越来越高，而且市场中出现美学冲击波。
人们除重视商品的实用性功能外，越来越重视商品的审美功能。
商品还有个美的文化标准。
第三，技术、文化在投入产出的贡献率越来越大。
第四，21世纪绿色文化的兴起，生命科学成为主导性学科，人们对生命科学、对健康与美的追求，将引导企业产品开发的新方向。
六是企业文化战略。
企业文化是一种力量，称之为企业文化力。
这个“力”有多大？可以说，在未来，企业文化对企业兴衰所起的作用、对企业经营业绩所起的作用将越来越大。
从企业文化力的功能来说，它有六个方面：第一，凝聚力。
企业文化搞好了是一种“粘合剂”，可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起。
这是一种凝聚功能和向心功能。
第二，导向力。
包括价值导向与行为导向。
在企业行为中该怎么想？怎么做？企业价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能。
第三，激励力。
激励是一种精神力量或状态。
心理学家的实验表明，有激励与无激励，有物质激励而无精神激励与有物质激励又有精神激励，情况是很不一样的。
企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。
第四，约束力。
在企业行为中哪些不该做、不能做，企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”约束的作用，是一种免疫功能。
第五，纽带力。
企业、特别是大企业集团，维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带；另一个是文化、精神道德的纽带。
这两种纽带相辅相成，缺一不可。
七是企业形象战略。
形象也是一种力量，称之为形象力。
国外的CI专家曾经概括出一个“企业力”的公式，就是：企业力＝商品力＋销售力＋形象力。
形象力之所以成为企业力的一个重要方面，成为企业之间进行较量的一个焦点，主要是基于这样一个事实：生产同一种商品的厂家越来越多，销售同一种商品的商场也越来越多，由这两个“越来越多”引起一个“越来越大”，就是：消费者的选择余地越来越大。
在这种情况下，消费者在哪家商场购买哪家企业生产的产品，企业形象与品牌形象就至关重要。
据国际设计协会的统计，企业在形象设计上投入1美元，可以收益127美元。
可见企业形象设计的回报率是很高的。
企业形象战略同企业文化战略一样，都是一种差别化战略，必须有自己的特色、个性和独具的魅力。
八是重视“服务增值”与服务创新的研究。
现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出。
质量概念，不仅包括产品质量，也包括服务质量。