项目管理--需求篇
项目管理 需求评审
项目管理需求评审摘要：1.需求评审概述2.需求评审的目的和意义3.需求评审的过程和参与者4.需求评审的方法和工具5.需求评审中的挑战及应对策略6.总结正文：1.需求评审概述需求评审是项目管理中的一个关键环节，它涉及到对产品、项目或服务需求的评估和确认。
需求评审的主要目的是确保项目团队对需求的理解一致，并识别和解决需求中的问题，以降低项目风险和提高项目成功率。
2.需求评审的目的和意义需求评审的主要目的是验证需求文档的准确性和完整性，确保需求满足用户和利益相关者的期望。
通过需求评审，项目团队可以：- 确定需求是否明确、可行和可实现- 识别需求中的缺陷、不一致和潜在问题- 确保需求与项目目标、范围和约束相一致- 为后续项目规划和执行提供依据3.需求评审的过程和参与者需求评审过程通常包括以下几个阶段：- 准备：收集评审所需的资料，通知参与者，确定评审的时间、地点和方式- 展示：由需求提出者或需求分析师向评审小组介绍需求内容- 讨论：评审小组成员对需求进行提问、讨论和分析，提出改进意见和建议- 结论：对需求进行投票，确定是否通过评审，并记录评审结果和行动计划需求评审的参与者通常包括：需求提出者、需求分析师、项目管理人员、技术专家、测试人员、用户代表等。
4.需求评审的方法和工具需求评审的方法和工具多种多样，可以根据项目的具体情况和需求特点选择合适的方法。
常见的方法和工具包括：- 会议评审：通过面对面或在线会议进行需求评审- 书面评审：通过邮件、文档或在线表格进行需求评审- 原型评审：通过原型设计进行需求评审，可以更直观地了解需求实现的效果5.需求评审中的挑战及应对策略需求评审过程中可能会遇到一些挑战，如需求不明确、评审时间紧张、参与者意见不一致等。
为应对这些挑战，项目团队可以采取以下策略：- 提前沟通：与需求提出者和需求分析师充分沟通，确保需求明确、完整和一致- 合理安排时间：为需求评审预留足够的时间，确保评审过程充分、有效- 建立共识：通过讨论和辩论，寻求评审小组成员的一致意见- 记录和跟踪：记录评审结果和建议，及时更新需求文档，跟踪需求变更6.总结需求评审是项目管理中至关重要的一环，可以帮助项目团队识别和解决需求问题，降低项目风险，提高项目成功率。
软件项目管理软件项目需求管理
2.2.4编写需求文档
➢软件需求规格说明
(1)基本含义 规格就是一个预期的或已存在的计算机系统的表示，它可 以作为开发者和用户之间协议的基础来产生预期的系统． 软件需求规格SRS也称为功能规格说明，需求协议或系统规 格说明，精确地阐述一个软件系统必须提供的功能和性能 以及它所要考虑的限制条件，是对外部行为和系统环境 （软件，硬件，通信端口和人）接口的简洁完整的描述性 文档．
2.1.2软件需求层次
➢软件需求的四个抽象层次
原始问题描述 用户需求 系统需求 软件设计描述
4
2.1.2软件需求层次
软件需求的抽象层次如图2.2所示：
图2.2 软件需求的抽象层次
5
2.1.2软件需求层次
原始问题：描述是对要解决问题的叙述 用户需求：是用自然语言和图表给出的关于系统需要提供
10
2.1.2软件需求层次
系统需求的描述语言:
表2.1系统需求的描述语言
名称 说明
结构化 是对自然语言格式化， 语言 依赖于定义标准格式或
模板来表达需求描述
优点
缺点
表现能力强、易 于理解 、一致性 约束 、控制结 构 、图形化显示
仍然有一定程度的 二义性；细致程度 欠缺
PDL 源于像Java或Ada这样 可通过软件工具 表达系统功能的能
（２）形式化 需求规格描述方法有三种: 形式化方法、非形式化
方法和半形式化方法。 形式化方法：是具有严格数学基础的描述系统特征
的方法，具有准确、无二义性的特点，有助于验证有效 性和完整性。
非形式化方法：使用未作任何限制的自然语言，易 于理解和使用，但它固有二义性，且难以保证正确性、 可维护性，难以用计算机系统提供自动化的支持。
项目管理软件功能需求
项目管理软件功能需求随着科技的发展和信息化的进步，项目管理软件在企业中扮演着越来越重要的角色。
它的功能和特点对于企业的项目管理流程和效率有着重要的影响。
在这篇文章中，我们将讨论项目管理软件的功能需求，以期能满足企业在项目管理中的实际需求。
一、项目计划管理功能在项目管理中，项目计划是一个基础且至关重要的环节。
良好的项目计划能够帮助企业高效地组织和管理项目资源，提前预知并解决潜在的问题。
因此，项目管理软件需要具备以下功能来支持项目计划的管理：1.1 项目任务和里程碑管理：软件应该能够让用户创建项目任务和里程碑，并定义它们的起止时间、负责人和优先级等信息。
用户可以在不同的视图下，如甘特图或列表视图，清晰地查看和跟踪任务的进度。
1.2 时间和资源管理：软件应该具备时间管理功能，例如能够根据任务的工期和依赖关系自动生成项目进度。
同时，还需要能够管理与任务相关的资源，如人力、物资和设备等，以保证项目的顺利进行。
1.3 任务分配和协作：软件应该支持项目经理将任务分配给团队成员，并给予他们适当的权限，以便他们能够及时报告任务进度和问题。
此外，软件还应该提供团队协作工具，方便成员之间的沟通和信息共享。
二、项目进度跟踪与报告功能项目进度的跟踪和报告是项目管理中的重要环节，也是决策的依据之一。
项目管理软件需要具备以下功能来支持项目进度的跟踪和报告：2.1 进度跟踪和可视化：软件应该能够根据任务的实际进度和预期进度，实时更新项目的进度信息，并将其以直观的方式展示给项目经理和团队成员。
例如，通过进度条、甘特图或关键路径等方式，帮助用户更清晰地了解项目的当前状态。
2.2 报表生成和导出：软件应该能够生成各种类型的报表，如项目进度报表、资源利用报表和风险评估报表等。
同时，还应该支持将这些报表导出为常见的电子文档格式，如Excel或PDF，以便项目经理和相关方便进行查阅和共享。
2.3 风险和问题管理：软件应该具备风险和问题管理功能，能够帮助用户识别和评估项目中可能出现的风险和问题，并及时采取相应的措施进行应对。
项目管理中的需求管理和范围管理
论项目管理中的范围管理摘要：从业的这些年里，经历过软件研发、研发管理、集成项目实施和实施管理。
经历的大大小小的项目，有非常成功的，也有不怎么顺利的甚至失败的。
项目的失败可能是有各种名样的原因导致的，但是否实施了有效的范围管理却是关键因素，本文论述我在多年工作中对项目范围管理的一些认识，希望与大家分享。
关键词：项目管理范围管理需求2008年我从研发部门调入实施部门负责实施项目管理工作，这之后整整一年时间，一直在努力完成一个投入不断增加、迟迟无法完成验收的项目。
推动验收的过程非常艰难，因为项目合同范围签得很虚很空，而项目过程中也没有签署相应的范围说明书及需求说明书，因此跟客户的每一次沟通在项目是否完成建设目标上都难以达成一致，双方对需求范围的理解和界定也无法达成一致。
每一次沟通，都会在原有的遗留问题或需求列表中多出新的内容来，项目组一直在不断地投入，期望最终客户能够满意，但是事实是随着系统的不断调整，客户方和项目组已经没有人能真正说清楚，这样的情况使得验收推动更加困难。
其实相信大家在项目管理的经历中，大多有过类似的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
客户总是有新的需求要集成商做，就像客户在“漫天要价”，而系统集成公司则总是疲于应付，从而带来项目周期拖长、项目成本超出预算、客户满意度降低、公司信誉受损等一系列后果，甚至还可能导致项目失败。
实际上，造成上述问题的根本原因，就是因为项目没有执行有效的范围管理，即项目中没有就哪些该做，哪些不该做，做到什么程度等与客户达成一致。
信息系统集成项目特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的项目，要完全把客户的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的，因此在项目实施过程中常常出现需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目风险和成本的失败，最终导致项目的严重滞后甚至是失败。
(项目管理)项目需求建议书(RFP)
项目需求建议书（RFP）A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息C. 工作描述（SOW）描述执行项目的具体工作D. 可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息E. 合同类型描述使用哪种性质的合同F. 付款方式描述付款的时间、金额、币种、方式等G. 建议书的内容描述建议书应包括的具体内容H. 建议书的评价标准描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面I. 提交建议书的时间、地点要求描述建议书的截止日期、提交的地点等信息A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：B. 项目授权书描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：项目关系人名单列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息供应商/分承包商信息公司名称：B. 项目概述提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题工作描述项目目标项目管理方法C. 技术要求提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息D. 相关人员签名E. 项目计划文件汇总检查项目计划是否包含下列文件□项目范围说明书描述项目交付结果和工作范围的书面文件□关键的成功因素描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识□工作分解结构（WBS）是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围□组织分解结构（OBS）提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式□成本/效益分析提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策□资源计划描述执行项目需要资源方面信息的书面文件□项目进度计划提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息□风险管理计划描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件□采购计划描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件□质量计划提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等□配置管理计划提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式□项目成本估算关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等项目需求文件A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景描述项目的产生背景、决策依据、需要解决的问题等方面的背景信息C. 项目目标描述项目的工期、成本、质量、范围等方面的信息D. 项目的阶段/可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息E. 主要里程碑事件描述项目的重大里程碑事件或日期等方面的信息F. 主要资源要求描述项目需要消耗的资源，包括人力资源、设备、材料、服务等G. 项目的风险情况描述项目的主要风险H. 项目的接受标准描述完成项目任务后客户验收产品或服务的标准I. 项目的假设条件描述在项目执行过程中，现在不具备但为了计划的方便而假设具备的各种条件J. 项目的制约因素描述项目执行的各种制约因素，包括执行组织内部以及执行组织以外的因素项目范围说明书A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 项目的交付结果陈述项目的交付结果（产品的技术参数）以及完成项目的衡量指标C. 实施项目的方法详细陈述项目是依靠内部自己完成，还是需要外部力量的帮助和介入，以及项目范围变更管理的方法D. 项目的工作范围确定项目需要完成的工作，包括相关的业务要求E. 例外工作确定不属于项目范围的工作，包括相关的业务要求工作分解结构（WBS）词典A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 工作分解结构词典描述工作分解结构的活动名称，每个活动的历时估计、成本估计，每个活动的前导活动以及责任人等方面的信息项目资源计划表A. 概述提供关于项目名称、项目经理、项目发起人的姓名以及其他与项目有关的有用信息项目名称: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 资源描述确定完成项目任务所需要的主要资源，这些资源主要包括人员、资金、设备、设施、材料、分包商以及信息技术等C. 资源数量对项目需要的每种资源进行如下分析: 1) 估计每种资源的成本； 2) 是否具备； 3)估计人力资源和设备资源的资格与质量要求以及其产能D. 人力资源的使用计划在确定人力资源需求后，还要以月为单位建立人员使用计划项目成本估算表A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目成本估算分别估算出人工成本、非人工成本、不可预见的费用等方面的成本项目质量计划A. 概述提供项目名称、客户、名称、项目经理与项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 项目范围按照项目范围说明书的要求描述项目的工作范围、主要交付结果、项目总体目标、客户需求、应遵循的程序等方面的信息D. 交付结果的接受标准描述交付结果的接受标准或者产品测试的验收标准，详细列出客户提出的相关质量标准E. 质量保证计划确定项目质量保证活动，包括项目质量责任人、工作程序、作业指导书、里程碑检查清单、测试标准和流程、质量事故报告及沟通渠道，以及持续改进措施等F. 质量监督及控制措施提供有关质量监督与质量控制的措施G. 质量责任确定与项目质量相关的责任人，包括产品测试、过程评审、质量检查等项目变更管理A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 变更的概述描述变更的方面、申请人，以及变更的理由等方面的信息C. 变更引起的修订活动描述由于变更而引起的项目工作分解结果及其进度、成本、质量等方面的信息D. 变更影响评价提供由于变更而对项目的进度、预算、质量、技术、范围、合同等方面影响的书面信息E. 项目变更控制委员会（CCB）意见提供项目变更委员会关于项目变更的决策意见F. 客户意见提供客户关于项目变更的决策意见项目阶段性评审报告A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：B. 项目阶段性评审报告从完成项目的进度、成本、质量、团队管理、客户关系等方面进行评价项目会议纪要A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称： 客户名称： 项目经理： 文件起草人：项目发起人：日期：B. 通知信息描述会议通知的发起人、被通知者以及会议时间等等方面的信息C. 会议信息描述会议的召集者、时间、地点、目的等方面的信息D.会议议程描述会议的主要议题、主要发言者以及时间安排等方面的信息E. 会议纪要记录会议的主要精神、达成的协议以及下一步的行动计划等方面的信息项目自我评价表A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等关于项目的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：自我评价人：项目发起人：日期：B. 角色与职责提供自我评价人在项目中的角色、职责等方面的信息C. 自我评价提供自我评价人在完成任务、达到工作标准、团队建设、经验教训等方面的信息项目总结报告A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景与要求提供有关项目背景、目标、项目方案等方面的信息C. 项目总结从完成项目的进度、成本、质量、团队管理、客户关系等方面进行评价。
[需求管理]需求管理：需求管理
![[需求管理]需求管理：需求管理](https://img.taocdn.com/s3/m/9a79816130b765ce0508763231126edb6f1a76d1.png)
[需求管理]需求管理：需求管理篇一: 需求管理：需求管理-概述，需求管理-需要原因假定生产要素的供给为既定的条件下对总需求的调整和控制。
根据凯恩斯经济学的国民收入均衡分析，由于社会总就业量取决于总需求和总供给的均势，如果在短期内生产技术、资本设备的数量和质量、劳动力的数量和技能等不变，即假定总供给不变，则经济调节的重点就应在总需求一边。
按照凯恩斯主义经济学的说法，在通常的情况下，经济中的有效需求是不足的。
所以，充分就业状态下的国民收入均衡不可能自行实现，而只有通过对总需求，即对有效需求的管理，才能实现充分就业均衡。
需求跟踪矩阵_需求管理-概述定义需求在项目进展过程中，如何区分用户需求与需求分析中需求定义呢？当完成用户需求调查后，首先对《用户需求说明书》进行细化，对比较复杂的用户需求进行建模分析，以帮助软件开发人员更好地理解需求。
例如采用Rational的Rose工具进行需求的建模分析。
如果使用工具进行建模分析，对需求分析人员的要求比较高。
需求定义过程中通常会出现的问题有内容失实、遗漏、含糊不清和前后描述不一致。
当完成需求的定义及分析后，需要将此过程书面化，要遵循既定的规范将需求形成书面的文档，我们通常称之为《需求分析说明书》。
邀请同行专家和用户一起评审《需求规格说明书》，尽最大努力使《需求规格说明书》能够正确无误地反映用户的真实意愿。
需求评审之后，开发方和客户方的责任人对《需求规格说明书》作书面承诺。
具体的同行评审详见需求评审章节。
需求确认需求确认是需求管理过程中的1种常用手段，也是需求控制的五一节之一；确认有2个层面的意思，第一是进行系统需求调查与分析的人员与客户间的1种沟通，通过沟通从而对需求不一致的进行剔除；另外1个层面的意思是指，对于双方达成共同理解或获得用户认可的部分，双方需要进行承诺。
建立状态何谓需求状态；顾名思义，状态也就是1种事物或实体在某1个时刻或点所处的情况，此处要讲的需求状态是指用户需求的1种状态变换过程。
项目管理部门的工作要求(经典版)
项目管理部门的工作要求(经典版)目标- 确保项目按时交付，达到预期的质量和成果。
- 提供高效的项目管理服务，满足客户需求。
- 保持团队合作和沟通，确保项目顺利进行。
职责1. 项目规划和执行- 制定详细的项目计划，包括时间表、资源需求和风险评估。
- 监督项目的执行进度，确保任务按计划完成。
- 及时解决项目中的问题和风险，确保项目顺利进行。
2. 资源管理- 分配项目所需的人力资源，并监督他们的工作进展。
- 确保项目所需的物资和设备及时准备就绪。
- 优化资源利用，确保项目成本控制在预算范围内。
3. 团队协作和沟通- 建立良好的团队合作氛围，激励团队成员发挥最佳水平。
- 促进团队成员之间的沟通和协作，解决潜在的冲突和问题。
- 向客户和利益相关方提供项目进展报告，确保透明度和沟通畅通。
4. 质量控制- 确保项目交付的成果符合预期的质量标准。
- 设定质量指标和评估方法，监督项目的质量控制过程。
- 及时处理和解决质量问题，提供改进措施和建议。
5. 风险管理- 识别项目的潜在风险，并制定相应的风险应对计划。
- 监督风险的实施和效果，及时调整计划以应对可能的风险。
- 在项目中建立风险管理文化，提高团队对风险的意识和应对能力。
6. 绩效评估- 建立适当的绩效评估机制，对团队成员的工作进行评估和反馈。
- 提供培训和发展机会，帮助团队成员提升专业能力。
- 奖励和激励优秀表现的团队成员，提高整体团队绩效。
技能要求- 出色的项目管理能力，熟悉项目管理方法和工具。
- 卓越的沟通和协调能力，能够有效与不同利益相关方合作。
- 强大的问题解决和决策能力，能够应对复杂的项目挑战。
- 优秀的团队领导和管理能力，能够激励团队成员发挥最佳水平。
- 良好的时间管理和组织能力，能够在紧迫的项目时间表下工作。
以上是项目管理部门的工作要求(经典版)的详细内容，希望能对您有所帮助。
需求管理6个最佳方法(两篇)
引言概述需求管理是软件开发过程中至关重要的一环，它涉及到需求的收集、分析、跟踪和验证等各个方面。
本文将介绍6个最佳的需求管理方法，以帮助软件开发团队更好地管理和实现需求。
正文内容一、建立有效的沟通渠道1.明确沟通目标：在需求管理中，明确沟通目标是非常重要的。
团队成员需要清楚地知道需求管理的目的是什么，以便在沟通中能够更加精确地表达需求。
2.选择适当的沟通工具：根据不同的场景，选择适当的沟通工具非常重要。
团队可以通过面对面的讨论、电子邮件、会议等方式来进行需求沟通，以确保信息的准确传递。
三、采用敏捷开发方法1.迭代开发：采用敏捷开发方法可以将需求分解为小的可执行的任务，以实现快速迭代和及时反馈。
这样可以加快开发过程，同时也有助于及时调整需求，提高开发效率。
2.持续集成：敏捷开发方法强调持续集成，即将开发的功能不断集成到主干分支中。
这样可以保证需求的及时交付和可靠性，避免需求积压和系统不稳定的情况。
四、进行需求验证和确认1.需求评审：在需求确认之前，进行需求评审是必要的。
团队成员可以对需求进行全面的评估和讨论，以确保需求的合理性和可行性。
2.原型验证：在需求确认之前，制作原型进行验证是非常有效的方法。
通过原型，用户可以更加直观地了解需求的实现效果，提出修改意见，以便及时调整需求。
五、设置合理的变更管理机制1.需求变更评估：在需求变更发生时，应该进行全面的评估。
团队需要权衡需求变更对项目进度、成本和风险的影响，以做出合理的决策。
总结引言概述：需求管理是项目管理中至关重要的一环，它的目标是确保项目团队理解客户需求，并根据这些需求进行规划和执行。
良好的需求管理能够提高项目的成功率，并确保项目结果符合客户的期望。
本文将介绍六个最佳的需求管理方法，帮助项目团队更好地管理和满足客户需求。
正文内容：一、需求收集和分析1. 定义明确的需求收集目标：在开始收集需求之前，项目团队应明确目标，明白要解决的问题是什么。
2. 采取多种需求收集方法：可以通过面对面访谈、问卷调查、焦点小组讨论等多种方法收集需求，以获取全面而准确的信息。
工程项目管理人员 岗位需求
工程项目管理人员是一个关键的职位，负责协调和监督工程项目的实施。
以下是对工程项目管理人员岗位的一些基本需求：
1. 学历与专业背景：通常要求本科及以上学历，相关专业如工程管理、土木工程、建筑工程等。
拥有项目管理相关的资格证书或培训经历会是一个加分项。
2. 技能与知识：
-具备全面的工程项目管理知识，包括项目计划、进度控制、成本管理、质量控制、风险评估等方面的知识。
-熟悉并能够应用项目管理工具和软件，如Microsoft Project、Primavera等。
-具备良好的沟通和协调能力，能够与团队成员、合作伙伴和上级进行有效的沟通和协调。
-具备问题解决和决策能力，能够在项目执行过程中迅速应对各种问题和挑战。
-具备团队管理和领导能力，能够带领团队完成项目目标。
3. 工作经验：
-对于初级岗位，一般要求有一定的工程项目管理经验，能够独立负责小型项目或作为团队成员参与大型项目的管理。
-对于高级岗位，要求有较丰富的工程项目管理经验，能够独立负责并成功实施大型复杂项目。
4. 态度与品质：
-具备较强的责任感和事业心，能够在工程项目中承担起领导和管理的责任。
-具备良好的组织能力和时间管理能力，能够合理安排和分配资源，确保项目按时、质量达标完成。
-具备灵活性和适应性，能够应对项目中的变化和挑战，灵活调整工作计划和策略。
-具备团队合作精神，能够与不同职能部门和团队成员协作，共同完成项目目标。
总之，工程项目管理人员需要具备扎实的专业知识和技能，同时还应具备良好的沟通、协调、问题解决和团队管理能力。
他们将负责管理和推动工程项目的顺利进行，确保项目的成功交付。
软件项目管理-需求管理
定期评审
定期对需求进行评审，确保需求的准确性和 完整性。
工具支持
利用需求管理工具，如需求管理软件、版本 控制工具等，提高管理效率。
反馈与改进
根据项目实施过程中的反馈，不断优化需求 管理流程和方法。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
评审过程
对需求规格说明进行逐条审查，确保需求的准 确性和完整性。
评审结果
根据评审结果，对需求规格说明进行修改和完善。
需求规格说明的变更管理
变更申请
当利益相关者提出需求变更时，需填 写变更申请表，说明变更内容、影响 范围和变更原因。
变更评估
对变更申请进行评估，分析其对项目 进度、成本和功能的影响。
变更实施
06 需求管理的挑战与解决方 案
需求冲突的解决
识别冲突
明确识别出需求之间的冲突，分析冲突的性质和影响范围。
沟通协调
加强团队成员之间的沟通，促进需求方、开发方和测试方之间的协作。
优先级排序
根据项目目标和资源情况，对需求进行优先级排序，合理安排开发计划。
折中方案
在无法满足所有需求的情况下，寻求折中方案，平衡各方利益。
变更验证
验证变更实施的效果，确保满足变更 要求。
05
04
变更实施
如果决策接受变更，则进行相应的变 更实施工作。
需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是用于记录需求变更历史和关联关 系的工具。
通过需求跟踪矩阵，可以追踪每个需求的来源、 变更历史和当前状态。
需求跟踪矩阵有助于确保所有需求得到满足，并 保持项目范围的一致性。
业务会议
与利益相关者进行面对面的交流，了解他们 的需求和期望。
项目管理-方案阶段-需求规格说明书
2.2
本节应简单叙述该项目最终产品的功能。例如，对于一个财务管理系统，可以在这节描述帐目维护、财务报表等的基本要求，而不必描写为完成这些功能所要求的大量细节。有时本节内容可以直接从较高层次的规格说明中引用（如果存在）。为了清晰起见，需注意：
3.3.1
包括：
a)支持的终端数；
b)支持的并发用户数；
c)处理的文件和记录数；
d)数据量大小机变化趋势需求；
e)对数据的精度要求，包括数学的、逻辑的精度等。
3.3.2
包括诸如处理和任务的数量，以及在正常情况下和峰值工作条件下在一定时间周期中要处理的数据总数。详细描述有关响应时间、更新处理时间、数据转换和传输时间。
b)每一个具体需求应使用指定的方法进行客观的验证。
3.1
本节描述软件产品的输入经过什么处理，产生什么输出，它描述在软件中发生的基本操作。
对于每一类功能或者有时对于每一个功能，都需要描述其输入、处理和输出等需求。这些内容通过以下四小节加以描述。
3.1.1
本节应当描述完成本功能的目的，所使用的方法和技术，还应包括可以清楚说明本功能意图的来源或背景材料以及需求的注释内容。
a)名字；
b)助忆符；
c)版本号；
d)源程序。
对于描述与其它软件接口，本部分应：
a)描述与本软件产品相联接的软件的基本功能及达到的目的；
b)描述传递信息的内容和格式定义接口。对已有完整文档接口，只需要引用描述该接口的文档。
3.2.4
本节应说明各种通信接口。例如局部网络协议等。
3.3
本节应从整体上说明该软件、人与该软件相互作用的静态或动态数值需求。
项目管理系统-需求规格说明书
目录1引言........................................................... 错误!未定义书签。
编写目的....................................................... 错误!未定义书签。
2功能性需求 ..................................................... 错误!未定义书签。
系统登录....................................................... 错误!未定义书签。
对内项目管理子系统............................................. 错误!未定义书签。
对外项目交流系统............................................... 错误!未定义书签。
1引言1.1编写目的本文档可作为1.设计人员进行系统设计的输入源。
2.开发人员对系统功能开发的依据。
3.测试人员编写系统测试计划，测试案例编写的输入源。
4.产品经理检查系统实现程度的依据。
5.项目团队外人员进行沟通的外部接口，用于他们评审和理解系统。
6.项目需求阶段的主要交付物。
7.收集并记录所有的外部接口，以用于作为完成设计和实现系统的参考。
2系统概貌2.1系统背景随着公司发展，客户范围不断增长,项目数量多且繁杂,给公司的和客户了解项目实际情况带来很大不便,公司及客户之间缺乏有效快速的沟通交流环境.基于上诉背景，我们提出需建立一套完善的项目管理系统，作为公司及客户之间对项目信息的了解及在线交流, 以满足公司发展的需求。
2.2用户描述本系统用户为我们公司业务人员、项目成员、项目经理、管理中心、财务合同管理员、部门经理，项目管理层等。
2.3系统角色权限系统的不同角色对信息的权限见附件表角色权限表.xlsx2.4一般限制应用系统应采用B/S结构，客户端支持以上的版本。
项目管理-需求阶段-IT需求管理流程说明
IT需求管理流程说明
周清湘
一、目的
规范公司的IT需求受理过程。信息工程部作为公司IT需求受理的唯一部门，统一受理来自公司各业务领域的IT需求，对需求进行统筹分析，做出是否立项的决策，并作好项目启动准备。
流程相关人员会签（可选）
本系统涉及到的相关流程对IT需求进行评审，判断对本部门或流程的影响，给出评审意见，确认是否同意立项。
部门主管
负责评估本部门或本项IT立项需求的合理性，审批项目立项申请报告，给出审批意见。
IT接口人
协助用户完成IT立项申请报告，从业务全流程的角度审查需求的合理性、必要性，对用户的原始需求进行初步的过滤和整理，给出审批和过滤意见。
2、《IT立项需求分析报告》。
002．流程相关人员（部门）会签流程相关人员
对申请人填写的IT需求进行评审，判断对本部门或流程的影响，给出评审意见，确认是否同意立项。本过程为可选流程，可根据IT需求的具体情况选择是否提交给相关部门或人员会签。
003.审批需求申请部门主管
从部门流程及信息系统建设的角度，评估IT立项需求的合理性与必要性，审批IT立项需求，给出审批意见。
注：对于应用管理/信息技术部审批的IT项目，如果该项目对目前业务流程有重大的调整或影响，不论人天多少，都需提交信息总监审批。
六、流程图
七、流程说明
001.填写IT项目立项申请报告需求申请人
由各业务部门需求申请人，负责收集整理业务部门/项目的需求，提出IT立项需求，并按照要求详细完整地填写《IT立项申请表》，提交流程或本项目有影响的相关人员进行会签。
PMP项目管理之需求管理
PMP项⽬管理之需求管理需求管理计划1、在项⽬策划阶段，需要明确该项⽬的基本需求。
2、在项⽬各个阶段结束时，需要“开项⽬阶段完成会议”，向*****汇报需求实现情况。
3、按照“渐进明细”原则对各个阶段实现的需求进⾏跟踪和管理。
4、在项⽬进展过程中，若需要“更改需求”必须提交****书⾯⽂档，获得批准后⽅可进⾏更改需求。
需求⽂件⼀、功能需求1.*******************************************。
需求编号：mkaq001.2.*******************************************。
需求编号：mkaq002.3.*******************************************。
需求编号：mkaq003.4.*******************************************。
需求编号：mkaq0045.*******************************************。
需求编号：mkaq0056.*******************************************。
需求编号：mkaq0067.*******************************************。
需求编号：mkaq0078.*******************************************。
需求编号：mkaq008需求跟踪矩阵需求编号收录该需求的理由所有者来源优先级别版本实现⽇期现状活跃中已取消已推迟新增加已批准Mkaq001发起⼈发起⼈0V1.0√Mkaq002发起⼈发起⼈0V1.0√Mkaq003发起⼈发起⼈0V1.0√Mkaq004发起⼈发起⼈0V1.0√Mkaq005发起⼈发起⼈1V1.0√Mkaq006发起⼈发起⼈1V1.0√Mkaq007发起⼈发起⼈1V1.0√Mkaq008发起⼈发起⼈1V1.0√备注：优先级别数字低代表优先级别⾼。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• Does a problem truly exist?
• Is there evidence of significant benefit to addressing the problem?
• Is the problem symptomatic of a deeper problem?
• Is there solutions-bias in the statement of the problem?
© Colin Lindsay, 2010
项目需求分析 Project Needs Analysis
33
例子１－项目必要性是否说清楚了？ Example #1 – Is the Project Need well demonstrated?
1. 因为牙医需要客户关系管理支持，所以存在针对牙医办公室
© Colin Lindsay, 2010
项目需求分析 Project Needs Analysis 需求分析方法
商业目标
1 Business Goals 2
35
确定变化的必要性
Identify need for change
项目的必要性
3 Need for a Project?
Needs Analysis Approach
如果耐克的业务做得不好，那么这不 是什么好主意。绩效问题将继续存在 ，而该项目将给耐克带来更多复杂性 和风险，很可能把问题搞得更糟。
一般来说，没有充分论证项目的必要 性是设计阶段主要失误之一。
Generally, failure to adequately substantiate need is one of the main failures of the design phase.
和项目商业目标相关的组织绩效 可以分为以下三类：
• 差 • 还行 • 好
- 修正问题 - 考虑改进提高 - 不要做变动，
考虑新的机会
© Colin Lindsay, 2010
项目需求分析 Project Needs Analysis
37
举例－耐克应该怎么做？ Example – What should Nike do?
Consider Nike proposing a project to create golf clothing. If Nike’s business is performing well and this is an attractive opportunity, then it can be pursued because it is separate from Nike’s core business. If Nike’s business is not performing well, then a project is a bad idea. The performance problem will still exist, but Nike would have added complexity, and therefore more risk, and therefore likely made the problem worse. 假设耐克考虑做一个关于制造高尔夫 服装的项目 如果耐克的业务做得很好，这是一个 好机会，可以考虑做这个项目，因为 它和耐克的主营业务是分开的。
项目即管理组织发生的重大变化。项目管理流程包括四个阶段： Projects are to manage significant organizational change initiatives. The project management process consists of four phases:
© Colin Lindsay, 2010
项目需求分析 Project Needs Analysis
31
如果管理者已经确定了问题，那么有进行需求分析 的必要吗？ If you already have Management buy-in, is a needs analysis necessary?
If a potential project has been identified, one must first assess the organization’s performance against the business objective related to the proposed project. Organizational performance with regard to the business objectives concerning the project could be typified in 3 ways: • Poor - fix the problems • Ok - consider opportunities to improve • Good - don’t change, consider new opportunities 如果潜在的项目已经确定，那么 首先要把组织绩效相对于项目商 业目标进行评估。
问题或机会
7 Problem or Opportunity
严重程度／吸引人程度
8 Severity / Attractiveness
6
内部状况
Internal Situation
© Colin Lindsay, 2010
项目需求分析 Project Needs Analysis
36
步骤1-3－项目必要性初步评估 Steps 1-3 – Assess Preliminary Need for a Project
• Understand the need (to better perform the project design). • Validate the need (a project requires significant organizational change and therefore requires a compelling reason).
项目需求分析 Project Needs Analysis
28
项目需求分析 PROJECT NEEDS ANALYSIS
© Colin Lindsay, 2010
项目需求分析 Project Needs Analysis
29
回顾－项目设计概述 Review – Project Design Overview
ice wine because of the prevalence of fakes. E.g. while only
150,000 bottles of authentic ice wine are produced each year world-wide, 600,000 bottles are sold in Japan each year.
© Colin Lindsay, 2010
项目需求分析 Project Needs Analysis
32
项目经理通常是在有方案的条件下进行实施，而不是来解决问题．需求分析能够确 保该项目对组织起到保护的作用（想想吧，有1/3的项目在完成前被取消 ） A project manager is typically given a solution to implement, not a problem to solve. A needs analysis ensures that a project is warranted in order to protect the organization (consider that 1/3 of projects are cancelled before completion). • Is the beneficiaries’ need identified? • 受益人的需要确定了？ • 问题真正存在吗？ • 有重大收益的证据？ • 该问题的存在是否暗示一个更深入问题 的存在？ • 在问题的陈述中是否已经有解决办法的 倾向？
组织绩效
Oragnizational Performance
9 4
差距分析
Gap Analysis
项目目的
Project Aim
环境现状
Environmental Situation
确定变化的原因
Identify reason for change
5
竞争形式
C ompetitive Situation
项目需求分析 Project Needs Analysis
30
进行需求分析
Conducting a Needs Analysis
需求分析是项目设计第一步 A Needs Analysis is the first step in the Project Design process:
项目定义
Project Definition
© Colin Lindsay, 2010
项目需求分析 Project Needs Analysis
38
步骤4-6－确定改变原因 Steps 4-6 – Identify Cause for Change
Typically, the organizational need for a project results from some macro-level issue (i.e. projects are generally a reaction to events). It is necessary to assess the locus and nature of the factors causing the need for organizational change: • Environment (all things outside the organization) • Competition (actions of individual competitors) • Internally (all issues within the organization) 通常来说，一个项目的必要性来自 于某些宏观问题（项目通常是对某 些事件的反应）。有必要对造成组 织必须变化的因素的特征进行评估 • 环境（组织外所有事件） • 竞争（竞争对手行动） • 内部（组织内所有事情）