中欧商学院_管理学笔记整理V1.0
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C510 管理学基础 顾凯诗（Keith Goodall) EMBA2009，CEIBS
为什么来学习管理学？
• 授人以渔而不是授人以鱼
– 买到鱼/新理论—装在口袋里带回家—过几天拿出来，鱼死了 – 学会钓鱼，总是可以有新鲜的鱼。知道管理理论或行为中，这是
Taylor，这是Mayo。了解环境变化、任务、人的相互依赖，管理 者做出决定
• 工作分工清晰简单 • 人员匹配：每个人可在某
一方面做好 • 提高效率、共同繁荣 • 任务导向 • 最大化分工 • 简化 • 标准化 • 薪酬 • 可复制 • 可预测性 • 控制更强 • 培训 • 责任明确 • 持续性、一致性 • “荣华鸡”失败的教训
缺点
• 非人性，专业最大化，重 复，把人变成机器
是总部的人很开心，可以控制。过了2年，咨询公司来诊断说太 僵化了，要分权化Decentraliza。分公司面对本地市场更加灵活。 又过了2年，总部再集中化。 – 集中还是分权？这与所依据的两种理论的优劣势一样
管理是个双向的过程
• 管理是个双向的过程
• 单向的：强调科学性、标准化、可复制、计划、衡量、KPI和价 值、目的使组织更加高效。（暗含：学习MBA，让我掌握工具 ，去找别人的问题）
优点与缺点
优点
• 工作满意度 • 自发的合作 • 双向沟通、 • 参与度 • 人际关系 • 满足精神需求，信任尊重 • 创新增加（有限的） • 员工留存率高 • 如何使用理论：如果员工
• 从游戏中，学习到了
– 假设对方的反应，我们采取行动
• 你的游戏从第几轮结束？ • 银行家的案例
为什么案例研究？
• 对哈佛商学院案例质疑：
– 案例不错，管理不怎么样
• 优点
– 生动形象、 – 界定问题、抓住了主要矛盾 – 互动性
• 缺点
– 过于简化，实际情况要更复杂 – 把自己的当作局外人，能看到全部情况 – 单向的，像修理机器，不是双向的
标，如有需要重新 训
指导与培训
计划
Taylor：科学管理
• 理论背景
– 1900s美国，工程师，科学管理之父，1912年出版《科学管理 的原则》，一年后译为中文，工程学寻找灵感
– 1920s日本应用。1930s俄国，用于国企设计，斯大林：社会主 义+Taylor=共产主义。
– 1980s出现ERP，SOP，KPI，Lean都是基于Taylor理论 – 当时美国经济发展很快，企业长大，杜邦、通用、铁路。环
• 理论背景
– 1920s美国，人际关系管理之父、HR之父、创新型组织之父 – 当时美国仍是Taylor思想主导，商业条件一样，工会组织力量
增加，工人教育提高。环境简单稳定。 – 关注在工作场内部增加工作满意度 – 心理学寻找灵感
核心观点
• 核心观点
– 关怀工人 – 双向沟通
• 倾听，接受工人想法，意外提高参与度，尊重，有更多自 主权
– 标准、系统、流程 – 培训（针对业务的培训，便宜、快、简单） – 做简单的工作 – 经理人可以控制、设计 – 经理人是大脑，管理者的责任是计划、设计、控制。工人是手。 – “经济人”，用钱激励。如果工作设计够科学，公司提高收入，个
人也提高收入。
关注内部，关注任务，职能管理，例外管理
优点与缺点
优点
第二天
• 管理者
• Taylor：科学管理之父 • Mayo：人际关系之父 • Trist：技术-社会系统 • L&L：权变理论 • B& ：管理方格
管理者是……
• 管理者是通过他人实现目标的人。
• 管理是
– 设定目标&满足需求 – 需求包括：生理的、精神的、心理的
领导力三圈模型
1960S ，John Adair ，UK 以行动为中心的领导力 Action-centred Leadership
事实-推断的过程。
• 解释一下为什么卡特彼勒的美方经理对于在其中国公司 建立工会的尝试非常恼火？
– 双方假设不同，且没有充分沟通 – 在美国，工会的力量非常强大。 – 在中国
• 海森伯从科学角度对感觉的诊断是什么？
– 海森伯，物理学与哲学， “我们必须记住，我们所观察到的不 是自然本身。自然是根据我们提问的方式而展露自己的”
– “运用心智模式的意思……就是更加清楚我们自己 的思想……” 认清自己的的假设和思维方式，能够 把这些假设和思维方式公诸于众，并恳请他人探究 我们的思维方式（事实上，最难做到的莫过于此）
感知：老虎
• 老虎图片，学到了什么
– 只看到脸的10%就做出判断 – 管理者经常是在不完整的信息下做出判断，既是优势
目标和衡 量、KPI
任务
完成任务， 得到结果
互相依赖 动态平衡 三个圈都重要
建立团队 ，找对正 确的人， 信心，联 系、互动
团队
建立和维护团队
个人
发展个人
动机、培 训、分配 任务、发 展、奖励
以行动为中心的领导力
关键行动 界定目标 计划
简述 支持监督
评估
完成任务
组建团队
发展个人
任务
团队
个人
识别任务和限制 组建团队共同承诺 阐明目标取得认同
环境
PEST， Trist, L&L
哪些因素令管理变得复杂？
• 内部的
– 老板 – 合作者 – 员工 – 管理者自身
• 外部的
– P政治的、政府 – E经济的 – S社会的 – T技术的
人员管理：若干两难问题
战略和目标
控制
技能
授权
人
职责与分工
衡量百度文库
控制与授权： 1，过度控制导致员工失去创造性 2，授权有助于发挥员工主动性，解决问题 3，授权可能担心失去控制，通过价值观在更大的范围内行动。 价值观是自由的前提。
• “知道”与“理解”之间的差异
• “新”理论的循环
– 对“新”理论的质疑。老的理论有生命力Taylor是控制理论的鼻 祖，Mayo是参与、双向沟通的鼻祖。从新理论中总能发现老理 论的影响
– 理论像时尚的遁环，如女士的裙子从长—短—长 – 管理行为也是如此。Shell实行集中化管理。中国经理不喜欢，但
反映了能否进行双向沟通。
教会精明的人学习
• 思考是为了停止思考。防止不思考。
– 稳定环境下的习惯，明天的事跟今天一样。容易根 据经验采取行动或者不再改变。
– 案例：一个资历浅的人挑战资历深的人如何改变， 后者 生气地说“你不要告诉我做什么”，前者说 “你有一年的经验，重复10次”
• 为什么很难教会精明的人学习
– 感觉是依赖个人的出发点、角度，而不是事实本身 – 现实情况是根据问题找答案。科学家也是根据他的问题搜集事实。
学习型组织：为了学习而设计与为了效果而设计
为了学习而设计
为了效果而设计
Built to Learn
Built to Deliver
对话：
对话：
我想我看到了大猩猩/老虎， 我看到了大猩猩/老虎， 你呢？
• 为什么建立学习型组织
– 环境和客户变化。为了提高效率，组织进行专业化分工，设计不 同层次的控制机制。但当商业环境发生变化，更复杂，客户要求 反应更快，需要授权
– 一线的员工掌握了管理者不知道的信息。 – CEO没有下面的全部的信息，所以要进行信息分享 – 不同部门无法很好分享信息。生产的信息，销售不知道，或者反
也是劣势。 – 明茨伯格的调查：经理人每8分钟转变一次注意力。被
打断、打电话、采取行动等。 – 经理人对有些变化或信息，没有意识到。经验+数据，
再做出决定
假设和感知
• 假设和感知是非真实的，为何如此重要？
– 管理者基于假设和感知做出判断，采取行动 – 假设是隐含的，感知是不全面的，所以要充分沟通，分享假设-
核心观点
• 核心观点
– 用观察和衡量的方法（称为科学的方法） – 基于数据的 – 工作设计
• 简化、分工、最大专业化 • 尽可能简化，要求技能降低，多样化降低。找人匹配，对不合适的员工
进行培训。
– 职能管理
• 把工作分工—分给不同的专业人员—每个人负责一部分工作和管理职能
– 关注效率
• 工具设计，提高效率
之。Trist讲边界管理 – 部门经理实现上下级和部门沟通 – 韦尔奇说，如果生产部门要提高效率，用6西格玛。但在变化的环
境中，营销部门也需要提高效率。应当两个部门交流、分享、协 调，这个合作要快，要灵活。
• NOKIA的组织架构Sales, Manu, R&D,HR,Fi
CEO
尽量多赢：红蓝游戏
理论学习？学习方法还是答案？
• 理论学习的优缺点？ – 所有的理论都是谎言。没有与现实完全匹配。理论是一种简 化的结果。 – 问题是你有没有买到有用的谎言。管理要变复杂很容易，问 简单的问题是很难的。
• 学方法还是学答案？知道与理解 – 如果让老师做具体行业的培训，就会告诉你，这样做那样做， 但你们在中欧买的是管理教育，如何进行思考。 – 管理者在做决策前，问自己一系列的问题。关注短期or长期， 人or任务，内部or外部，效率or效果。任何时候做决定的还是 管理者自己。理论、案例是一种系统的思维，一种简化。
• 双向的：强调沟通、反馈。从管理者自身、团队、环境找问题
工具 技术 效率
人
机器/公司
管理自身问题 团队问题
管理者必须关注的四个对象
相互依赖，动态平衡
管理者自身是问题的一部分
环境改变-战略改变-人要改变 ，招人-才能产生结果
任务
Taylor
人
参与、团队 、领导力、 双赂交流倾
Mayo,
管理者自身
假设、感知
– 习惯性防卫 – 信奉的理论与使用的理论。 – 案例：老板召集会议对下属说，我很想听听你们的
意见。每个人发言时，老板说“太傻了”、“异想 天开”。或者员工每次想谈时，老板说我有更重要 的事情。实际上根本没有吸收下属的意见。
单向循环和双向循环
• 见教材
学习型组织：如果西门子知道西门子所知道 的就好了。 vf
境简单稳定。
– 工作团队：工作是依据经验，知识掌握在有经验的工人手里， 经理人不乐意，很难控制。Taylor希望资方和工人共同解决冲 突。把知识从工人手里拿出来，把控制权还给经理。把工作 拆小，在钢铁厂，3人以上在一起工作是违法的，经理人害怕 团队。用钱进行激励。
– 福特：工人受教育不足，穷，技术简单。客户要求不高，15 年里只生产黑色的T型车，黑漆比其他漆干的更快。
价值观
人：DHL包裹递运故事
• 为什么授权
– 环境变得更复杂、客户要求反应更快 – 雇佣了更聪明的员工，他们有更多的专业知识 – 员工掌握最新的信息。管理者不可能掌握全部信息
• 为什么这个司机如此聪明
– 赋权和信任，充分发挥主观能动性 – 担心失去控制，发挥价值观对人的影响，在更大范
围内行动
人：过度控制导致员工丧失创造性
• Talor理论的环境是没有变化的，自上而下的控制很重要。在动荡的环境中， 变化很快，经理人要分享假设。下属的信息要有了解。信息越来越多、复杂， 双向沟通和分享假设非常重要。
假设：心智模式
• 彼得.圣吉《困难的对话序言》光盘
– 我们采取的行动以我们的感知为基础……我们的感 知在很大程度上取决于我们的心智模式
确定轻重缓急，检 寻求建议，鼓励创 评估技能，设定目
查资源，决定，制 意与行动，开发展 标，授权
定标准
建议，构建架构
与团队成员沟通， 解答问题，获得反 倾听，激发热情 确保正确理解任务 馈
报告进程，保证水 协调，处理冲突 准，纪律
建议，支持/恢复 信心，认可努力， 咨询辅导
总结进度，审视目 认可成就，吸取教 评定绩效，评估，
– 导致破坏机器，抵制， 消极。Taylor给我们一个 组织却没有人，人成了 机器
• 忽视社会性，不注重人的 感情、职业发展
• 不灵活、低创新 • 封闭的系统，不关注环境 • 自上而下，经理人解决问
题。在稳定的环境里可行， 环境改变时就多个职能很 难整合
• 对激励机制认识简单
Mayo：人际关系管理
– 精神需求的满足
• 挑选出来、关注
– 松散的工作设计（loosed job design） – 非正式组织：积极的社会规则，相互接受。在工作
中建立社会联系“一起下班”，沟通。员工互相喜 欢，也喜欢经理 – 以上各项，导致工作满意度高 – 促进自发的合作
关注内部，关注人，工作满意度，参与（有限的，员工能做的决 定非常少，仅对物质条件）
• 《淮南子》
？
猴子
猪
任务：篮球游戏
• 篮球DVD，学到了什么
– 选择性的获取信息 – 对目标和任务越关注，越容易忽视环境的变化 – 安排专门的人注意环境变化 – 关注度与自由度
假设：乌鱼的故事
• 隐含的假设： • 一系列的假设：一个假设建立在另一个假设之上
• 管理者对产品和市场都有假设，福特T型车生产15年，每降价1美元，增加 1000个客户。隐含的假设是消费者需求没有变化。那时环境稳定，自上而下 的方式是可行的。
为什么来学习管理学？
• 授人以渔而不是授人以鱼
– 买到鱼/新理论—装在口袋里带回家—过几天拿出来，鱼死了 – 学会钓鱼，总是可以有新鲜的鱼。知道管理理论或行为中，这是
Taylor，这是Mayo。了解环境变化、任务、人的相互依赖，管理 者做出决定
• 工作分工清晰简单 • 人员匹配：每个人可在某
一方面做好 • 提高效率、共同繁荣 • 任务导向 • 最大化分工 • 简化 • 标准化 • 薪酬 • 可复制 • 可预测性 • 控制更强 • 培训 • 责任明确 • 持续性、一致性 • “荣华鸡”失败的教训
缺点
• 非人性，专业最大化，重 复，把人变成机器
是总部的人很开心，可以控制。过了2年，咨询公司来诊断说太 僵化了，要分权化Decentraliza。分公司面对本地市场更加灵活。 又过了2年，总部再集中化。 – 集中还是分权？这与所依据的两种理论的优劣势一样
管理是个双向的过程
• 管理是个双向的过程
• 单向的：强调科学性、标准化、可复制、计划、衡量、KPI和价 值、目的使组织更加高效。（暗含：学习MBA，让我掌握工具 ，去找别人的问题）
优点与缺点
优点
• 工作满意度 • 自发的合作 • 双向沟通、 • 参与度 • 人际关系 • 满足精神需求，信任尊重 • 创新增加（有限的） • 员工留存率高 • 如何使用理论：如果员工
• 从游戏中，学习到了
– 假设对方的反应，我们采取行动
• 你的游戏从第几轮结束？ • 银行家的案例
为什么案例研究？
• 对哈佛商学院案例质疑：
– 案例不错，管理不怎么样
• 优点
– 生动形象、 – 界定问题、抓住了主要矛盾 – 互动性
• 缺点
– 过于简化，实际情况要更复杂 – 把自己的当作局外人，能看到全部情况 – 单向的，像修理机器，不是双向的
标，如有需要重新 训
指导与培训
计划
Taylor：科学管理
• 理论背景
– 1900s美国，工程师，科学管理之父，1912年出版《科学管理 的原则》，一年后译为中文，工程学寻找灵感
– 1920s日本应用。1930s俄国，用于国企设计，斯大林：社会主 义+Taylor=共产主义。
– 1980s出现ERP，SOP，KPI，Lean都是基于Taylor理论 – 当时美国经济发展很快，企业长大，杜邦、通用、铁路。环
• 理论背景
– 1920s美国，人际关系管理之父、HR之父、创新型组织之父 – 当时美国仍是Taylor思想主导，商业条件一样，工会组织力量
增加，工人教育提高。环境简单稳定。 – 关注在工作场内部增加工作满意度 – 心理学寻找灵感
核心观点
• 核心观点
– 关怀工人 – 双向沟通
• 倾听，接受工人想法，意外提高参与度，尊重，有更多自 主权
– 标准、系统、流程 – 培训（针对业务的培训，便宜、快、简单） – 做简单的工作 – 经理人可以控制、设计 – 经理人是大脑，管理者的责任是计划、设计、控制。工人是手。 – “经济人”，用钱激励。如果工作设计够科学，公司提高收入，个
人也提高收入。
关注内部，关注任务，职能管理，例外管理
优点与缺点
优点
第二天
• 管理者
• Taylor：科学管理之父 • Mayo：人际关系之父 • Trist：技术-社会系统 • L&L：权变理论 • B& ：管理方格
管理者是……
• 管理者是通过他人实现目标的人。
• 管理是
– 设定目标&满足需求 – 需求包括：生理的、精神的、心理的
领导力三圈模型
1960S ，John Adair ，UK 以行动为中心的领导力 Action-centred Leadership
事实-推断的过程。
• 解释一下为什么卡特彼勒的美方经理对于在其中国公司 建立工会的尝试非常恼火？
– 双方假设不同，且没有充分沟通 – 在美国，工会的力量非常强大。 – 在中国
• 海森伯从科学角度对感觉的诊断是什么？
– 海森伯，物理学与哲学， “我们必须记住，我们所观察到的不 是自然本身。自然是根据我们提问的方式而展露自己的”
– “运用心智模式的意思……就是更加清楚我们自己 的思想……” 认清自己的的假设和思维方式，能够 把这些假设和思维方式公诸于众，并恳请他人探究 我们的思维方式（事实上，最难做到的莫过于此）
感知：老虎
• 老虎图片，学到了什么
– 只看到脸的10%就做出判断 – 管理者经常是在不完整的信息下做出判断，既是优势
目标和衡 量、KPI
任务
完成任务， 得到结果
互相依赖 动态平衡 三个圈都重要
建立团队 ，找对正 确的人， 信心，联 系、互动
团队
建立和维护团队
个人
发展个人
动机、培 训、分配 任务、发 展、奖励
以行动为中心的领导力
关键行动 界定目标 计划
简述 支持监督
评估
完成任务
组建团队
发展个人
任务
团队
个人
识别任务和限制 组建团队共同承诺 阐明目标取得认同
环境
PEST， Trist, L&L
哪些因素令管理变得复杂？
• 内部的
– 老板 – 合作者 – 员工 – 管理者自身
• 外部的
– P政治的、政府 – E经济的 – S社会的 – T技术的
人员管理：若干两难问题
战略和目标
控制
技能
授权
人
职责与分工
衡量百度文库
控制与授权： 1，过度控制导致员工失去创造性 2，授权有助于发挥员工主动性，解决问题 3，授权可能担心失去控制，通过价值观在更大的范围内行动。 价值观是自由的前提。
• “知道”与“理解”之间的差异
• “新”理论的循环
– 对“新”理论的质疑。老的理论有生命力Taylor是控制理论的鼻 祖，Mayo是参与、双向沟通的鼻祖。从新理论中总能发现老理 论的影响
– 理论像时尚的遁环，如女士的裙子从长—短—长 – 管理行为也是如此。Shell实行集中化管理。中国经理不喜欢，但
反映了能否进行双向沟通。
教会精明的人学习
• 思考是为了停止思考。防止不思考。
– 稳定环境下的习惯，明天的事跟今天一样。容易根 据经验采取行动或者不再改变。
– 案例：一个资历浅的人挑战资历深的人如何改变， 后者 生气地说“你不要告诉我做什么”，前者说 “你有一年的经验，重复10次”
• 为什么很难教会精明的人学习
– 感觉是依赖个人的出发点、角度，而不是事实本身 – 现实情况是根据问题找答案。科学家也是根据他的问题搜集事实。
学习型组织：为了学习而设计与为了效果而设计
为了学习而设计
为了效果而设计
Built to Learn
Built to Deliver
对话：
对话：
我想我看到了大猩猩/老虎， 我看到了大猩猩/老虎， 你呢？
• 为什么建立学习型组织
– 环境和客户变化。为了提高效率，组织进行专业化分工，设计不 同层次的控制机制。但当商业环境发生变化，更复杂，客户要求 反应更快，需要授权
– 一线的员工掌握了管理者不知道的信息。 – CEO没有下面的全部的信息，所以要进行信息分享 – 不同部门无法很好分享信息。生产的信息，销售不知道，或者反
也是劣势。 – 明茨伯格的调查：经理人每8分钟转变一次注意力。被
打断、打电话、采取行动等。 – 经理人对有些变化或信息，没有意识到。经验+数据，
再做出决定
假设和感知
• 假设和感知是非真实的，为何如此重要？
– 管理者基于假设和感知做出判断，采取行动 – 假设是隐含的，感知是不全面的，所以要充分沟通，分享假设-
核心观点
• 核心观点
– 用观察和衡量的方法（称为科学的方法） – 基于数据的 – 工作设计
• 简化、分工、最大专业化 • 尽可能简化，要求技能降低，多样化降低。找人匹配，对不合适的员工
进行培训。
– 职能管理
• 把工作分工—分给不同的专业人员—每个人负责一部分工作和管理职能
– 关注效率
• 工具设计，提高效率
之。Trist讲边界管理 – 部门经理实现上下级和部门沟通 – 韦尔奇说，如果生产部门要提高效率，用6西格玛。但在变化的环
境中，营销部门也需要提高效率。应当两个部门交流、分享、协 调，这个合作要快，要灵活。
• NOKIA的组织架构Sales, Manu, R&D,HR,Fi
CEO
尽量多赢：红蓝游戏
理论学习？学习方法还是答案？
• 理论学习的优缺点？ – 所有的理论都是谎言。没有与现实完全匹配。理论是一种简 化的结果。 – 问题是你有没有买到有用的谎言。管理要变复杂很容易，问 简单的问题是很难的。
• 学方法还是学答案？知道与理解 – 如果让老师做具体行业的培训，就会告诉你，这样做那样做， 但你们在中欧买的是管理教育，如何进行思考。 – 管理者在做决策前，问自己一系列的问题。关注短期or长期， 人or任务，内部or外部，效率or效果。任何时候做决定的还是 管理者自己。理论、案例是一种系统的思维，一种简化。
• 双向的：强调沟通、反馈。从管理者自身、团队、环境找问题
工具 技术 效率
人
机器/公司
管理自身问题 团队问题
管理者必须关注的四个对象
相互依赖，动态平衡
管理者自身是问题的一部分
环境改变-战略改变-人要改变 ，招人-才能产生结果
任务
Taylor
人
参与、团队 、领导力、 双赂交流倾
Mayo,
管理者自身
假设、感知
– 习惯性防卫 – 信奉的理论与使用的理论。 – 案例：老板召集会议对下属说，我很想听听你们的
意见。每个人发言时，老板说“太傻了”、“异想 天开”。或者员工每次想谈时，老板说我有更重要 的事情。实际上根本没有吸收下属的意见。
单向循环和双向循环
• 见教材
学习型组织：如果西门子知道西门子所知道 的就好了。 vf
境简单稳定。
– 工作团队：工作是依据经验，知识掌握在有经验的工人手里， 经理人不乐意，很难控制。Taylor希望资方和工人共同解决冲 突。把知识从工人手里拿出来，把控制权还给经理。把工作 拆小，在钢铁厂，3人以上在一起工作是违法的，经理人害怕 团队。用钱进行激励。
– 福特：工人受教育不足，穷，技术简单。客户要求不高，15 年里只生产黑色的T型车，黑漆比其他漆干的更快。
价值观
人：DHL包裹递运故事
• 为什么授权
– 环境变得更复杂、客户要求反应更快 – 雇佣了更聪明的员工，他们有更多的专业知识 – 员工掌握最新的信息。管理者不可能掌握全部信息
• 为什么这个司机如此聪明
– 赋权和信任，充分发挥主观能动性 – 担心失去控制，发挥价值观对人的影响，在更大范
围内行动
人：过度控制导致员工丧失创造性
• Talor理论的环境是没有变化的，自上而下的控制很重要。在动荡的环境中， 变化很快，经理人要分享假设。下属的信息要有了解。信息越来越多、复杂， 双向沟通和分享假设非常重要。
假设：心智模式
• 彼得.圣吉《困难的对话序言》光盘
– 我们采取的行动以我们的感知为基础……我们的感 知在很大程度上取决于我们的心智模式
确定轻重缓急，检 寻求建议，鼓励创 评估技能，设定目
查资源，决定，制 意与行动，开发展 标，授权
定标准
建议，构建架构
与团队成员沟通， 解答问题，获得反 倾听，激发热情 确保正确理解任务 馈
报告进程，保证水 协调，处理冲突 准，纪律
建议，支持/恢复 信心，认可努力， 咨询辅导
总结进度，审视目 认可成就，吸取教 评定绩效，评估，
– 导致破坏机器，抵制， 消极。Taylor给我们一个 组织却没有人，人成了 机器
• 忽视社会性，不注重人的 感情、职业发展
• 不灵活、低创新 • 封闭的系统，不关注环境 • 自上而下，经理人解决问
题。在稳定的环境里可行， 环境改变时就多个职能很 难整合
• 对激励机制认识简单
Mayo：人际关系管理
– 精神需求的满足
• 挑选出来、关注
– 松散的工作设计（loosed job design） – 非正式组织：积极的社会规则，相互接受。在工作
中建立社会联系“一起下班”，沟通。员工互相喜 欢，也喜欢经理 – 以上各项，导致工作满意度高 – 促进自发的合作
关注内部，关注人，工作满意度，参与（有限的，员工能做的决 定非常少，仅对物质条件）
• 《淮南子》
？
猴子
猪
任务：篮球游戏
• 篮球DVD，学到了什么
– 选择性的获取信息 – 对目标和任务越关注，越容易忽视环境的变化 – 安排专门的人注意环境变化 – 关注度与自由度
假设：乌鱼的故事
• 隐含的假设： • 一系列的假设：一个假设建立在另一个假设之上
• 管理者对产品和市场都有假设，福特T型车生产15年，每降价1美元，增加 1000个客户。隐含的假设是消费者需求没有变化。那时环境稳定，自上而下 的方式是可行的。