海尔的创新案例PPT课件
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海尔案例分析完整PPT课件
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2019/10/25
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• 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海 尔的名牌产品地位。
• 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上， 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始 进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有 较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电 产品以及其它产品，如电脑、手机等。
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海尔变革的原因
1. 公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。 2. 单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争。 3. 降低成本，提高效率、效益。 4. 规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。
本次变革目的：整合、共享资源平台建设等降低成本， 减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成 系统产品拓展，增强竞争力。
在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的 生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初 具形态
海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集 团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事 业部组织结构
出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业 部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设 立各种职能中心起辅助协调作用。
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上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业 兼并重组，一些企业兼并重组后无法持 续下去，或认为应做专业化而不应进行 多元化。海尔的创新是以"海尔文化激 活休克鱼"思路先后兼并了国内十八家 企业，使企业在多元化经营与规模扩张 方面，进入了一个更广阔的发展空间。 当时，家电市场竞争激烈，质量已经成 为用户的基本需求。海尔在国内率先推 出星级服务体系，当家电企业纷纷打价 格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞 争优势。
经典案例分析-海尔ppt课件
例经案典——海尔
海尔创始人——张瑞敏
目录
• 海尔集团简介 • 张瑞敏简介（海尔集团创始人） • 张瑞敏创业史 • 海尔为什么会成功？ • 我认为海尔成功的原因 • 用SWOT分析法分析（优势.劣势.机会.威胁）
海尔集团简介
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青 岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔 的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工 业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球 员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额 实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了 164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教 动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球 唯一白电赞助商。
张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席
执行官。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”
，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长
、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰箱厂
，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与
员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12小
时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双休
海尔为什么会成功？
善于借鉴优秀企业的经验，并同自己的企业实际相结 合是每个管理人员重要素质。海尔可以说是中国企业界的 一面旗帜，它的管理经验被无数专家探讨过、研究过，褒 贬不一。很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”，主 要观点不外乎这么几种：一、海尔的成功是张瑞敏先生个 人的成功；二、海尔的成功是品牌战略的成功；三、海尔 的成功是服务战略的成功；四、海尔的成功是海尔狠抓基 础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；五、 海尔的成功是不断创新的结果。
海尔创始人——张瑞敏
目录
• 海尔集团简介 • 张瑞敏简介（海尔集团创始人） • 张瑞敏创业史 • 海尔为什么会成功？ • 我认为海尔成功的原因 • 用SWOT分析法分析（优势.劣势.机会.威胁）
海尔集团简介
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青 岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔 的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工 业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球 员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额 实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了 164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教 动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球 唯一白电赞助商。
张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席
执行官。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”
，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长
、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰箱厂
，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与
员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12小
时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双休
海尔为什么会成功？
善于借鉴优秀企业的经验，并同自己的企业实际相结 合是每个管理人员重要素质。海尔可以说是中国企业界的 一面旗帜，它的管理经验被无数专家探讨过、研究过，褒 贬不一。很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”，主 要观点不外乎这么几种：一、海尔的成功是张瑞敏先生个 人的成功；二、海尔的成功是品牌战略的成功；三、海尔 的成功是服务战略的成功；四、海尔的成功是海尔狠抓基 础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；五、 海尔的成功是不断创新的结果。
海尔集团案例分析ppt课件
2.1海尔集团宏观环境分析
2.1.1 政治环境 2.1.2 经济环境
社会文化问题2.1.3 科学技术环境2.1.4
2.1.1海尔集团政治环境分析
中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电 产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家 电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向 国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌 输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明 确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工 业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制 造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发
2.1.3海尔集团的社会文化环 境
我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大， 导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐 ，从一定 程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城 镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上 升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用 电器的消费率进一步增加，消费品由耐用型向高档化方 向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们 生活中相当重要的工具。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手 机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
0 2 海尔集团外部环
境分析
02 海尔集团外部环境分析
2.1 宏观环境分析 2.2 行业结构分析 2.3 竞争对手分析
2.2.1行业新加入的威胁
我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完 善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续 价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力 不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他 产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美 的、 TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔 产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准限 制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因 此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，
海尔创新管理.精选优秀PPT
升产品的竞争力和企业运营的竞争力，与合作者实现双赢。
质量创新
【案例】 1985年，在当时冰箱比较贵的情况下，海尔用大铁锤砸 毁了76台有缺陷的冰箱，而且是谁生产的冰箱由谁来砸， 并宣布今后谁再生产出这样的产品，公司就把他的饭碗砸 了。有人说把冰箱处理给厂里的工人，张瑞敏坚决不同意。
【评论】 海尔提出“有缺陷的产品就是废品〞、只有一等品、没 有二 等品的思想。 他通过这一视觉冲击力非常强的手段，彻底改变了工人的 质量观念。
【评论】 直销式的商业模式不仅对物流环节的优化和本钱降低有 着 积极的作用，还能继续提升海尔物流的竞争力。
市场创新
【案例】 凭着只有淡季思想、没有淡季市场的认识，海尔造出了世 界上最小的洗衣机——小小神童洗衣机多了一个产品，就 多赢得了一个市场。现已推出第9代产品。松下公司过去 也曾有过这个创意，但技术人员说洗衣机等比例缩小本钱 降不下来，产品没竞争力，结果未能实施。
【评论】
激发每个部门、每个员工的市场积极性和创新精神，从而激发企业内部的 活力和创造力。
观念创新
【案例】 张瑞敏总裁到四川出差的时候，当地的农民对他说洗衣机 质量不好，查明原因是洗衣机经常用来洗地瓜，出口经常 被泥沙堵塞。此时他说：“既然农民用洗衣机洗地瓜，那 我们就开发一个可以洗地瓜的洗衣机 〞面对这一情况， 可能很多企业就会推卸责任说这不是洗衣机的质量不好而 是农民的问题，但是海尔公司却不一样。
领域，以“吃休克鱼〞的方式进行资本运营，用无形资产 盘活有形资产。
• 国际化战略阶段〔1998年—2005年〕 • 产品批量销往全球主要经济区域市场，建立自己的海外
经销商与售后效劳网络，使海尔品牌具有一定知名度、信 誉度与美誉度。
• 全球化品牌战略阶段〔2006年〕 • 在每一个国家的市场上创造外乡化的海尔品牌。全力提
质量创新
【案例】 1985年，在当时冰箱比较贵的情况下，海尔用大铁锤砸 毁了76台有缺陷的冰箱，而且是谁生产的冰箱由谁来砸， 并宣布今后谁再生产出这样的产品，公司就把他的饭碗砸 了。有人说把冰箱处理给厂里的工人，张瑞敏坚决不同意。
【评论】 海尔提出“有缺陷的产品就是废品〞、只有一等品、没 有二 等品的思想。 他通过这一视觉冲击力非常强的手段，彻底改变了工人的 质量观念。
【评论】 直销式的商业模式不仅对物流环节的优化和本钱降低有 着 积极的作用，还能继续提升海尔物流的竞争力。
市场创新
【案例】 凭着只有淡季思想、没有淡季市场的认识，海尔造出了世 界上最小的洗衣机——小小神童洗衣机多了一个产品，就 多赢得了一个市场。现已推出第9代产品。松下公司过去 也曾有过这个创意，但技术人员说洗衣机等比例缩小本钱 降不下来，产品没竞争力，结果未能实施。
【评论】
激发每个部门、每个员工的市场积极性和创新精神，从而激发企业内部的 活力和创造力。
观念创新
【案例】 张瑞敏总裁到四川出差的时候，当地的农民对他说洗衣机 质量不好，查明原因是洗衣机经常用来洗地瓜，出口经常 被泥沙堵塞。此时他说：“既然农民用洗衣机洗地瓜，那 我们就开发一个可以洗地瓜的洗衣机 〞面对这一情况， 可能很多企业就会推卸责任说这不是洗衣机的质量不好而 是农民的问题，但是海尔公司却不一样。
领域，以“吃休克鱼〞的方式进行资本运营，用无形资产 盘活有形资产。
• 国际化战略阶段〔1998年—2005年〕 • 产品批量销往全球主要经济区域市场，建立自己的海外
经销商与售后效劳网络，使海尔品牌具有一定知名度、信 誉度与美誉度。
• 全球化品牌战略阶段〔2006年〕 • 在每一个国家的市场上创造外乡化的海尔品牌。全力提
《海尔中国造》课件
海尔的服务体系
海尔服务理念：真 诚到永远
海尔服务内容：包 括产品安装、维修、 保养、咨询等
海尔服务特色：一 站式服务，全程无 忧
海尔服务评价：用 户满意度高，口碑 良好
海尔的创新产品和技术
海尔智能冰箱：具备智能识别、智能保鲜等功能 海尔智能洗衣机：具备智能洗涤、智能烘干等功能 海尔智能空调：具备智能调节、智能节能等功能 海尔智能热水器：具备智能预约、智能恒温等功能 海尔智能厨电：具备智能烹饪、智能清洁等功能 海尔智能小家电：具备智能控制、智能互联等功能
海尔的品牌形象和品牌价 值
品牌形象：高品质、高性价比、创新科技
品牌价值：全球知名品牌，中国家电行业领导者
品牌影响力：连续多年入选全球最具价值品牌榜
品牌战略：以用户为中心，打造个性化、智能化的产品和服务
海尔的营销策略和品牌传 播
营销策略：以用户需求为中心，提 供个性化、定制化的产品和服务
创新营销：采用跨界合作、社交媒 体营销等方式，提高品牌知名度和 影响力
社会责任：积极参与公益事业，回馈社会
海尔的社会公益活动和项 目
海尔希望小学：海尔集团在全国各地捐建了多所希望小学，为贫困地区的孩子们提供良 好的教育环境。
海尔阳光助学：海尔集团设立了阳光助学基金，为贫困家庭的学生提供助学金，帮助他 们完成学业。
海尔环保行动：海尔集团积极参与环保行动，推广节能减排、绿色环保的产品和技术， 推动可持续发展。
海尔的市场拓展和国际化 战略
市场拓展：海尔计划在未来几年内，进一步扩大国内市场份额，并加强与国际品牌的合作。
国际化战略：海尔将加强在海外市场的布局，通过收购、合作等方式，扩大海外市场份额。
技术创新：海尔将加大研发投入，推动技术创新，提高产品质量和竞争力。
海尔之道——以创新为灵魂的公司文化课件
组织创新成果
海尔在组织创新方面取得了重要突破，通过变革组织架构和人力资源管理模式， 激发企业活力。
海尔实行扁平化管理，减少管理层级，提高决策效率和执行力。同时，海尔还推 行员工持股计划和内部创业计划，激发员工的创新精神和创业激情，为企业发展 注入新的动力。
营销创新成果
海尔在营销创新方面独具匠心，通过多元化营销手段拓展市场份额。
海尔将不断优化内部组织 架构，提高决策效率和执 行力。
营销模式创新
探索新的营销模式，利用 大数据、社交媒体等手段 ，提升品牌知名度和市场 占有率。
客户关系管理
加强客户关系管理，提高 客户满意度和忠诚度，实 现长期合作共赢。
拓展国际市场和创新合作
全球化战略布局
国际交流与人才培养
海尔将进一步拓展国际市场，实现全 球化战略布局。
海尔注重知识产权保护，通过加强知识产权管理，保护企业的创新成果，激发企业 创新的积极性。
海尔通过建立开放式创新平台，吸引外部创新资源，与合作伙伴共同开展创新活动 ，推动企业不断创新和发展。
培养和引进创新型人才
海尔注重人才培养和引进，通过 建立完善的人才培养机制和引进 渠道，吸引和留住创新型人才。
海尔注重人才的多样性和包容性 ，鼓励不同背景和文化的人才共 同开展创新活动，为企业创造更
02
CATALOGUE
海尔的创新文化
创新文化的内涵和特点
创新文化的内涵
创新文化是指在组织内部形成一种鼓 励创新、支持创新、奖励创新的文化 氛围，它包括创新思维、创新实践和 创新成果等多个方面。
创新文化的特点
创新文化具有开放包容、鼓励尝试、 追求卓越等特点，它能够激发员工的 创新精神，推动组织不断向前发展。
03
海尔集团案例分析ppt课件
01供应商集中程度和数量的多寡
家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。 家电生产的 供应商可能会通过扩大生产来降低争取市场，如果生产企业无法 通过价格结构消化增长的成本，那么他们的竞争中式很不利的。
02供方的产品是否具有特色
国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要 面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行正面交锋， 无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点海尔有着非常清醒地 认识，所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱
2.1.4海尔集团的科学技术环 境分析
中国家电行业普遍核心技术缺乏，在目前“标准为 王”的时代，拥有自己的核心技术对企业的发展至关重 要。未来家电企业的竞争，将集中表现在科技的竞争上， 谁能掌握尖端产品的生产技术，谁就能占据市场的主动。
海尔一直实行自主研发和与高校、科研院所合作的 方式来进行技术升级与创新
2.3竞争对手分析：西门子
德国西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器 电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用 电器制造商。西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工 业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧 洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，在全球27个地区 拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛 誉。 以下具体介绍西门子。
2.3竞争对手分析：西门子
01 未来目标：西门子家电在中国的目标是：成为中国家电业
最具竞争力的品牌 这个目标的内涵是： ① 以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、 高品质保持产品的高档形象 和价位优势，尽可能满足消费者的需要。 ② 以“质量第一，数量第二”的方针平衡规模与效益的关系， 以坚持规范有序的市场秩序，保障品牌对于客户的利润优势， 建立客户对品牌的绝对忠诚，使客户为我们的合作而感到愉
《海尔人单合一》课件
说，可能会面临较大的挑战。
未来发展展望
持续创新
海尔人单合一模式在未来将继续 坚持创新理念，不断探索新的商 业机会和商业模式，以保持竞争
优势。
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，海尔 人单合一模式将更加注重数字化转 型，通过数字化手段提高管理效率 和决策水平。
全球化布局
随着全球市场竞争的加剧，海尔人 单合一模式将进一步拓展全球化布 局，以提高国际市场份额和品牌影 响力。
在组织变革中的应用
总结词
打破科层制，建立自主经营体
详细描述
海尔人单合一模式在组织变革中主张打破传统的科层制结构，建立自主经营体。自主经营体能够快速响应市场变 化和用户需求，拥有自主决策权和激励机制，能够更好地发挥员工的创造性和积极性。这种组织变革有助于提高 组织的灵活性和创新性。
在市场拓展中的应用
创业团队来说是一个重要的借鉴，即打破部门壁垒，促进信息共享和资
源整合。
对未来发展的思考
持续优化与改进
随着市场环境的变化和企业发展，海尔的人单合一模式可能需要不断优化和改进。思考如 何持续创新并保持模式的生命力是至关重要的。
社会责任与可持续发展
在追求经济效益的同时，企业应关注社会责任和可持续发展。海尔的人单合一模式在这方 面提供了一个思考的角度，即如何将社会责任融入企业运营和员工行为中。
挑战与问题
文化冲突
海尔人单合一模式需要员工拥有 较高的自主性和责任感，对于习 惯于传统管理方式的员工来说， 可能会存在文化冲突和适应性问
题。
管理难度
该模式对企业的管理和协调能力 提出了更高的要求，如果管理不 当，可能会导致组织混乱和效率
低下。
资源限制
实施海尔人单合一模式需要足够 的资源支持，包括人力、物力和 财力等，对于资源有限的企业来
未来发展展望
持续创新
海尔人单合一模式在未来将继续 坚持创新理念，不断探索新的商 业机会和商业模式，以保持竞争
优势。
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，海尔 人单合一模式将更加注重数字化转 型，通过数字化手段提高管理效率 和决策水平。
全球化布局
随着全球市场竞争的加剧，海尔人 单合一模式将进一步拓展全球化布 局，以提高国际市场份额和品牌影 响力。
在组织变革中的应用
总结词
打破科层制，建立自主经营体
详细描述
海尔人单合一模式在组织变革中主张打破传统的科层制结构，建立自主经营体。自主经营体能够快速响应市场变 化和用户需求，拥有自主决策权和激励机制，能够更好地发挥员工的创造性和积极性。这种组织变革有助于提高 组织的灵活性和创新性。
在市场拓展中的应用
创业团队来说是一个重要的借鉴，即打破部门壁垒，促进信息共享和资
源整合。
对未来发展的思考
持续优化与改进
随着市场环境的变化和企业发展，海尔的人单合一模式可能需要不断优化和改进。思考如 何持续创新并保持模式的生命力是至关重要的。
社会责任与可持续发展
在追求经济效益的同时，企业应关注社会责任和可持续发展。海尔的人单合一模式在这方 面提供了一个思考的角度，即如何将社会责任融入企业运营和员工行为中。
挑战与问题
文化冲突
海尔人单合一模式需要员工拥有 较高的自主性和责任感，对于习 惯于传统管理方式的员工来说， 可能会存在文化冲突和适应性问
题。
管理难度
该模式对企业的管理和协调能力 提出了更高的要求，如果管理不 当，可能会导致组织混乱和效率
低下。
资源限制
实施海尔人单合一模式需要足够 的资源支持，包括人力、物力和 财力等，对于资源有限的企业来
海尔的创新案例完美版PPT
物质文化 制度行为文化
精神文化〔即海尔 的价值观：创新〕
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化， 有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
海尔的组织结构创新
形成企业的有序的非平衡结构，它使企业内部充满活 力
平衡结构：稳定但机械 无序的平衡结构：机械、不稳定、混乱
海尔的组织结构创新
从技术的角度说，第一步是采用引进的技术， 第二步是消化吸收引进技术后拥有了可以独立 自主制造的技术，第三步那么是在此根底上创 新，第四步那么是完全拥有了自主知识产权的 技术。
第一个拐点夯实了根底，第二个拐点便显得游 刃有余了。第三个拐点是以已经融入海尔人血 液的创新文化为根底的。第四个拐点的实现， 标志着海尔的自主创新能力已经可以与世界级 跨国公司媲美。
斜坡球理论
海尔把企业比作是放在斜坡上的球，球越往上 阻力越大。
小球要上升需要有两个力，一个是止动力，一 个是上升力，止动力就是根底管理，上升力就 是创新。企业的根底管理必须是 “抓反复、反 复抓〞，止动力只是企业开展的必要条件，并 不是充分条件。
充分条件是上升力，就是不断的创新。
技术创新
技术创新分四个层次。引进、吸收消化 、技术 创新、自主知识产权
组织结构的创新--形成企业的有序的非
平衡结构，它使企业内部充满活力
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段： 第一个阶段是直线职能式的组织结构----在
名牌战略阶段 第二个阶段----矩阵式的组织结构----进入
多元化战略阶段 第三个阶段----市场链管理模式。市场链简
单地说就是把外部市场效益内部化。
方案经济下，只要一只眼盯住政府； 充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只
眼盯住内部，一只眼盯住外部。盯住内部就是 内部的员工，到达员工满意度的最大化，使员 工愿意为企业工作，另一只眼盯住用户，到达 用户满意度的最大化，让用户愿意买企业的产 品。 在社会主义市场经济中，应该再多一只眼，就 是要盯住外部的机遇。因为在深化改革的过程 中国家将会不断出台一些新的政策
第六组海尔案例分析ppt课件
三、“一流三网〞
实施和完善后的海尔物流管理系统，可以 用“一流三网〞来概括。这充分表达了现 代物流的特征：“一流〞是指以订单信息 流为中心，“三网〞分别是全球供应链资 源网络、全球用户资源网络和计算机信息 网络。围绕定单信息流这一中心，海尔将 遍及全球的分支机构整合之后的物流平台 使得供应商和客户、企业内部信息网络这 “三网〞同时开场执行，同步运输，为定 单信息流的增值提供支持。
在外向物流方面，海尔制造基地周边并没
有废品仓库，废品下线后，立刻直接发送。 除了直发到客户，海尔还在全国设立了42 个配送中心进展直发中转。经过尽量减少 任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔 的供应链速度获得了进一步的提升。
海尔还对直发过程实行全过程条码扫描， 废品下线后扫描一次，装车之前扫描一次， 产品到达配送中心卸货时，再扫描一次， 这样一方面可以断定整个运输过程能否处 于受控范围之内，另一方面也可以实时掌 握一切产品的库龄〔每台产品在配送中心 停留的时间〕，并对库龄过长的产品及时 采取有效措施。
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。
4、计算机网络衔接新经济速度。在企业外部 海尔CRM和BBP电子商务平台的运用起了 与全球用户资源网、全球供应链资源网沟 通的桥梁，实现了与用户的零间隔。
四、存在的缺陷与缺乏
1、程度冲突：是渠道内或渠道间同一层次成 员之间的冲突，好像一级别供应商之间的 冲突，表现方式为跨区域销售，压价销售， 不按规定提供效力等。
2、垂直冲突：是指赞同渠道或者不同渠道中 不同层次之间的冲突，如供应商和经销商， 供应商与零售商之间的冲突等。
如今海尔在选集团范围内曾经实施CIMS〔计算机
集成制造系统〕，消费线可以实现不同型号产品 的混流消费。 如海尔电脑建成国内首条FIMS柔
海尔产品开发案例分析PPT课件
第9页/共12页
三、总结
海尔产品开发的核心是创新。 希望海尔继续以观念创新为先导、以战 略创新为方向、以组织创新为保障、以技 术创新为手段、以市场创新为目标，从无 到有、从小到大、从大到强、从中国走向 全世界！
第10页/共12页
谢 谢！
第11页/共12页
感谢您的观看！
第12页/共12页
为了满足用户的需求，海尔在不断地对产品进行创新
“小小神童”第一代推出后不到半年就有厂家开始仿造。海尔一面诉讼 于法律，但最主要的精力集中在产品创新上，不断地推出第二代、第三代
第6页/共12页
二、海尔产品开发
3.好的公司满足需求 伟大的公司创造市场
满足消费者需求的公司只能被称之为好公司，而创造市场的公 司才能称为伟大的公司品就是废品”
第5页/共12页
二、海尔产品开发
2.只有淡季的思想 没有淡季的市场
不为库存生产，而是为有价值的定单和真正的用户需求生产
不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的洗衣机不能适应用户夏天洗衣 的需求。于是海尔就开发了1 ．5公斤的小洗衣机“小小神童”
第4页/共12页
二、海尔产品开发
1.砸冰箱砸出质量意识
海尔没有盲目扩大产量，而是坚持抓质量
美国《华尔街日报》曾刊登过海尔砸冰箱的故事。1985年，76台“瑞雪” 牌冰箱经检验不合格。当时员工认为冰箱有点小毛病无所谓，所以就马马虎 虎。但张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工 的质量意识，对员工的质量意识有了强烈刺激。
4.与客户“零距离”
为了能够紧抓用户的需求，企业和消费者之间必须是“零距 离”，随时了解他们的想法，把潜在的需求变成现实
海尔在全国设立了42个营销中心，营销中心下面有很多的专卖店，这些店 和营销中心负责不断地了解用户的要求和意见。为了保证客户信息在向本部 营销中心传递中不遗失，所有在各地获取的信息，当天都会传输到总部，总 部再对这些信息进行分类整理。
三、总结
海尔产品开发的核心是创新。 希望海尔继续以观念创新为先导、以战 略创新为方向、以组织创新为保障、以技 术创新为手段、以市场创新为目标，从无 到有、从小到大、从大到强、从中国走向 全世界！
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为了满足用户的需求，海尔在不断地对产品进行创新
“小小神童”第一代推出后不到半年就有厂家开始仿造。海尔一面诉讼 于法律，但最主要的精力集中在产品创新上，不断地推出第二代、第三代
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二、海尔产品开发
3.好的公司满足需求 伟大的公司创造市场
满足消费者需求的公司只能被称之为好公司，而创造市场的公 司才能称为伟大的公司品就是废品”
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二、海尔产品开发
2.只有淡季的思想 没有淡季的市场
不为库存生产，而是为有价值的定单和真正的用户需求生产
不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的洗衣机不能适应用户夏天洗衣 的需求。于是海尔就开发了1 ．5公斤的小洗衣机“小小神童”
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二、海尔产品开发
1.砸冰箱砸出质量意识
海尔没有盲目扩大产量，而是坚持抓质量
美国《华尔街日报》曾刊登过海尔砸冰箱的故事。1985年，76台“瑞雪” 牌冰箱经检验不合格。当时员工认为冰箱有点小毛病无所谓，所以就马马虎 虎。但张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工 的质量意识，对员工的质量意识有了强烈刺激。
4.与客户“零距离”
为了能够紧抓用户的需求，企业和消费者之间必须是“零距 离”，随时了解他们的想法，把潜在的需求变成现实
海尔在全国设立了42个营销中心，营销中心下面有很多的专卖店，这些店 和营销中心负责不断地了解用户的要求和意见。为了保证客户信息在向本部 营销中心传递中不遗失，所有在各地获取的信息，当天都会传输到总部，总 部再对这些信息进行分类整理。
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从技术的角度说，第一步是采用引进的技术， 第二步是消化吸收引进技术后拥有了可以独立 自主制造的技术，第三步则是在此基础上创新， 第四步则是完全拥有了自主知识产权的技术。
第一个拐点夯实了基础，第二个拐点便显得游 刃有余了。第三个拐点是以已经融入海尔人血 液的创新文化为基础的。第四个拐点的实现， 标志着海尔的自主创新能力已经可以与世界级 跨国公司媲美。
流程再造是企业发展的活力。把它总结 为三个零：
（和用户）零距离、零库存、零营运资 本。
海尔的市场链流程再造完成了两个阶
段的工作：
第一阶段:以机构重组、流程再造、资源 整合为主的市场链流程再造----2000年底 完成
市场链的定义、工作流程确定，并据此 完成了组织结构重组工作。通过整合全 球的市场链资源和全球的用户资源，实 行“三个零”(零库存、零资本运营、零 距离)目标的业务流程再造，形成了以订 单信息为中心，带动物流和资金流的新 业务流程。
海尔的案例分析---从创新角度
1、海尔的创新三原则 2、海尔创新体系的6个方面 3、海尔的创新观念举例 4、海尔冰箱的技术创新演进 5、海尔组织创新启示
1、海尔的创新“三原则”：
即：创新的目标、创新的本质、创新的 途径。
创新目标就是创造有价值的订单。 创新的本质就是创造性地策划，我们把
组织结构的创新--形成企业的有序的非
平衡结构，它使企业内部充满活力
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段： 第一个阶段是直线职能式的组织结构----在
名牌战略阶段 第二个阶段----矩阵式的组织结构----进入
多元化战略阶段 第三个阶段----市场链管理模式。市场链简
单地说就是把外部市场效益内部化。
它叫做创造性地破坏，先破后立，要破 坏掉再去创造。 创新的途径也叫创造性的借鉴和模仿。
2、海尔创新体系的6个方面
战略创新——为企业发展提供方向 观念创新——观念创新是先导 技术创新——技术创新是手段 组织创新——组织创新是保障 流程创新——流程再造是活力 市场创新——市场创新是目标
战略创新
通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内 部市场订单，形成以订单为中心、上下工序和 岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。 在这条业务链中，每一个流程都有直接的“顾 客”(外部顾客和内部顾客。内部顾客指部门之 间、工序之间、岗位之间互为顾客)。
流程再造
海尔组织结构改变的原则是建立有序的 非平衡结构。
物质文化 制度行为文化
精神文化（即海尔 的价值观：创新）
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化， 有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
海尔的组织结构创新
形成企业的有序的非平衡结构，它使企业内部充满活 力
市场创新
“只有淡季思想，没有淡季市场” 海尔的小小神童洗衣机案例：6-8月是淡
季，但衣物更换快，需要小容量洗衣机
张瑞敏说：瞄准北京、上海和广州，为 什么？
北京人：挑剔；上海人：仔细；广州： 水货多，用户要选择
洗地瓜的洗衣机、美国市场上的改进后 的冰柜……
海尔产品进入沃尔玛？----于是他找到沃 尔玛老板的办公大楼，在对着他窗户的 地方竖了一个大的广告牌。终于使沃尔 玛接受了海尔产品
斜坡球理论
海尔把企业比作是放在斜坡上的球，球越往上 阻力越大。
小球要上升需要有两个力，一个是止动力，一 个是上升力，止动力就是基础管理，上升力就 是创新。企业的基础管理必须是 “抓反复、反 复抓”，止动力只是企业发展的必要条件，并 不是充分条件。
充分条件是上升力，就是不断的创新。
技术创新
技术创新分四个层次。引进、吸收消化 、技术 创新、自主知识产权
海尔文化是海尔发展的灵魂
海尔文化分为三个层次， 最外层是物质文化，像海尔的规模、产品、厂
房等；中间层是制度行为文化；最核心的一层 是精神文化，就是价值观，价值观决定了企业 的制度文化，企业的制度文化产生了企业的物 质文化。 海尔文化建设包括三个方面：（一）建设学习 型团队；（二）用海尔文化击活“休克鱼 （三）海尔文化融入海外。
在海尔市场链模型图上有三条非常重要的 线：
第一条线叫做定单信息流，即获取定单 的流程；
第二条是获取定单后，从采购、生产、 配送、一直到用户，这叫物流；
第三条线是把产品送到用户手里，把钱 拿回来，再回到采购方手里，这叫资金 流。也就是以定单信息流为中心，带动 物流和资金流的运作。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
所谓“市场链”是指把市场经济中的利益调节 机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把 企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的 业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向依靠自 上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议 调度和上级命令协调:下级只服从上级，只对上 级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契 约关系。
第二阶段：开展全员参与市场链并成为 创新的战略业务单位SBU( Strategically Business Unit)为主的市场链流程再造---2001年开始
在此阶段主要以BOM (Bill of Material)为 基础，以订单为中心，实施全员的市场 链工资核算，将订单的目标变成每个员 工的预算目标，使每个员工都成为市场 链中的一环。
计划经济下，只要一只眼盯住政府； 充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只
眼盯住内部，一只眼盯住外部。盯住内部就是 内部的员工，达到员工满意度的最大化，使员 工愿意为企业工作，另一只眼盯住用户，达到 用户满意度的最大化，让用户愿意买企业的产 品。 在社会主义市场经济中，应该再多一只眼，就 是要盯住外部的机遇。因为在深化改革的过程 中国家将会不断出台一些新的政策
海尔的战略创新分为三个阶段： 从1984年12月到1991年12月是名牌战略
阶段----“有缺陷的产品就是废品” 从1991年12月到1998年12月是多元化战
略阶段----“东方亮了再亮西方” 从1998年12月开始，海尔进入国际化战
略阶段----“先难后易创名牌”
观念创新
观念创新----海尔提出了“三只眼”的理论、斜 坡球理论
第一个拐点夯实了基础，第二个拐点便显得游 刃有余了。第三个拐点是以已经融入海尔人血 液的创新文化为基础的。第四个拐点的实现， 标志着海尔的自主创新能力已经可以与世界级 跨国公司媲美。
流程再造是企业发展的活力。把它总结 为三个零：
（和用户）零距离、零库存、零营运资 本。
海尔的市场链流程再造完成了两个阶
段的工作：
第一阶段:以机构重组、流程再造、资源 整合为主的市场链流程再造----2000年底 完成
市场链的定义、工作流程确定，并据此 完成了组织结构重组工作。通过整合全 球的市场链资源和全球的用户资源，实 行“三个零”(零库存、零资本运营、零 距离)目标的业务流程再造，形成了以订 单信息为中心，带动物流和资金流的新 业务流程。
海尔的案例分析---从创新角度
1、海尔的创新三原则 2、海尔创新体系的6个方面 3、海尔的创新观念举例 4、海尔冰箱的技术创新演进 5、海尔组织创新启示
1、海尔的创新“三原则”：
即：创新的目标、创新的本质、创新的 途径。
创新目标就是创造有价值的订单。 创新的本质就是创造性地策划，我们把
组织结构的创新--形成企业的有序的非
平衡结构，它使企业内部充满活力
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段： 第一个阶段是直线职能式的组织结构----在
名牌战略阶段 第二个阶段----矩阵式的组织结构----进入
多元化战略阶段 第三个阶段----市场链管理模式。市场链简
单地说就是把外部市场效益内部化。
它叫做创造性地破坏，先破后立，要破 坏掉再去创造。 创新的途径也叫创造性的借鉴和模仿。
2、海尔创新体系的6个方面
战略创新——为企业发展提供方向 观念创新——观念创新是先导 技术创新——技术创新是手段 组织创新——组织创新是保障 流程创新——流程再造是活力 市场创新——市场创新是目标
战略创新
通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内 部市场订单，形成以订单为中心、上下工序和 岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。 在这条业务链中，每一个流程都有直接的“顾 客”(外部顾客和内部顾客。内部顾客指部门之 间、工序之间、岗位之间互为顾客)。
流程再造
海尔组织结构改变的原则是建立有序的 非平衡结构。
物质文化 制度行为文化
精神文化（即海尔 的价值观：创新）
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化， 有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
海尔的组织结构创新
形成企业的有序的非平衡结构，它使企业内部充满活 力
市场创新
“只有淡季思想，没有淡季市场” 海尔的小小神童洗衣机案例：6-8月是淡
季，但衣物更换快，需要小容量洗衣机
张瑞敏说：瞄准北京、上海和广州，为 什么？
北京人：挑剔；上海人：仔细；广州： 水货多，用户要选择
洗地瓜的洗衣机、美国市场上的改进后 的冰柜……
海尔产品进入沃尔玛？----于是他找到沃 尔玛老板的办公大楼，在对着他窗户的 地方竖了一个大的广告牌。终于使沃尔 玛接受了海尔产品
斜坡球理论
海尔把企业比作是放在斜坡上的球，球越往上 阻力越大。
小球要上升需要有两个力，一个是止动力，一 个是上升力，止动力就是基础管理，上升力就 是创新。企业的基础管理必须是 “抓反复、反 复抓”，止动力只是企业发展的必要条件，并 不是充分条件。
充分条件是上升力，就是不断的创新。
技术创新
技术创新分四个层次。引进、吸收消化 、技术 创新、自主知识产权
海尔文化是海尔发展的灵魂
海尔文化分为三个层次， 最外层是物质文化，像海尔的规模、产品、厂
房等；中间层是制度行为文化；最核心的一层 是精神文化，就是价值观，价值观决定了企业 的制度文化，企业的制度文化产生了企业的物 质文化。 海尔文化建设包括三个方面：（一）建设学习 型团队；（二）用海尔文化击活“休克鱼 （三）海尔文化融入海外。
在海尔市场链模型图上有三条非常重要的 线：
第一条线叫做定单信息流，即获取定单 的流程；
第二条是获取定单后，从采购、生产、 配送、一直到用户，这叫物流；
第三条线是把产品送到用户手里，把钱 拿回来，再回到采购方手里，这叫资金 流。也就是以定单信息流为中心，带动 物流和资金流的运作。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
所谓“市场链”是指把市场经济中的利益调节 机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把 企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的 业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向依靠自 上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议 调度和上级命令协调:下级只服从上级，只对上 级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契 约关系。
第二阶段：开展全员参与市场链并成为 创新的战略业务单位SBU( Strategically Business Unit)为主的市场链流程再造---2001年开始
在此阶段主要以BOM (Bill of Material)为 基础，以订单为中心，实施全员的市场 链工资核算，将订单的目标变成每个员 工的预算目标，使每个员工都成为市场 链中的一环。
计划经济下，只要一只眼盯住政府； 充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只
眼盯住内部，一只眼盯住外部。盯住内部就是 内部的员工，达到员工满意度的最大化，使员 工愿意为企业工作，另一只眼盯住用户，达到 用户满意度的最大化，让用户愿意买企业的产 品。 在社会主义市场经济中，应该再多一只眼，就 是要盯住外部的机遇。因为在深化改革的过程 中国家将会不断出台一些新的政策
海尔的战略创新分为三个阶段： 从1984年12月到1991年12月是名牌战略
阶段----“有缺陷的产品就是废品” 从1991年12月到1998年12月是多元化战
略阶段----“东方亮了再亮西方” 从1998年12月开始，海尔进入国际化战
略阶段----“先难后易创名牌”
观念创新
观念创新----海尔提出了“三只眼”的理论、斜 坡球理论