《组织能力的杨三角》
《组织能力的杨三角模型详解》
在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：
p 提供高影响力的发展机会 p 充分利用多种实践锻炼的方法
ü 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 ü 特别项目或任务之类的短期项目 ü 职业见习 ü 跨价值链、跨区域人才互换 ü 海外派遣以培养全球视野 ü 给予人才充分支持和指导 ü 让高潜力的人才教学相长
能力提升—留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： p 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 p 高速增长
外购人才的原则： p 找“对”人才，提高人才命中率 ü 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间
愿不愿意
越竞争对手、为客户创造价值的能力 特点：
员工思维模式
p 独特性、深植于组织内部、不依
赖于个人、可持续性
会不会
p 为客户创造价值
p 超越竞争对手
组织能力
容不容许
员工能力
员工治理方式
组织能力的三角框架
组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：①平衡 ②匹配
组织能力的建设
组织能力建设的步骤
“赶鸭子上架，边做边学”
4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法
人才培养的误区
p 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马屁” 文化 p 人才培养的方法因个别主管而异
人才培养过度依靠人力资源部门 3 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限
能力提升（5B）--内建（第6章 建立人才培养机制）
p 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 p 由此可见，人才是相 对的
《组织能力的杨三角》概括
《组织能力的杨三角》概括第1章：组织能力：企业成败的关键1 中国企业面临的机遇和挑战机遇：改革开放后的中国走上了经济复兴之路；中国市场规模庞大；丰富且廉价的劳动力资源；丰富的原材料资源。
挑战：跨国公司进入中国市场，使企业竞争更加激烈；中国企业间同质化竞争严重；劳动力成本上升及汇率变动；政策法规的变化调控市场需求和资源供应；客户期望值的提高加重企业压力；技术迅速更迭给企业带来很大威胁。
2 企业获得成功的两大关键因素：正确的战略和合适的组织能力战略：企业的发展需要制定明确的战略，且坚持正确的战略方向；企业的经营环境不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
组织能力：战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿；与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地获得成功。
3 无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
第2章：组织能力的内涵和建设1 组织能力的概念和特点概念：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手。
2 组织能力的3个支柱，及打造3个支柱必须符合的2个原则3个支柱：员工能力：公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
员工思维模式：员工工作中所关心、追求和重视的事情,与公司所需的组织能力匹配。
员工治理方式：公司提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。
打造3个支柱必须符合的2个原则：平衡：3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
3 打造组织能力的必需条件：组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力；组织能力的打造需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业CEO/总裁、人力资源团队和直线主管的共同承诺和积极投入。
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会样本（3篇）
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会样本企业作为经济活动的主体，其构成要素主要包括人力资源、财力资源及物质资源。
其中，财力与物质资源缺乏自主行动能力，必须依靠人力资源进行有效运筹。
因此，企业核心能力主要体现在人力资源的运用及管理上。
这一理念构成了战略人力资源管理理论的核心，同时也是本书论述的重点内容。
本书主要围绕两个核心议题展开论述。
论述了如何依据公司战略需求，分阶段构建公司的人才储备、能力结构，并选拔忠诚且适合的员工。
探讨了如何根据公司战略的调整，相应地优化公司的人力资源配置。
面临的挑战在于，公司战略需根据内外部经营状况及时调整，尤其是应对外部环境变化，而内部能力建设往往滞后于战略调整的速度。
能够迅速调整自身能力以适应战略变化的主体，将更有可能在竞争中取得优势。
例如，某知名企业凭借其在电池生产领域的先进能力，使得其创始人洞察到进入电动汽车行业的可能性。
该企业依靠低成本的生产线迅速击败日本竞争对手，在短短数年内跃升为全球电池行业的领导者。
本书除了对人力资源管理能力的深入剖析，还提出了“核心员工能力”的概念。
这一概念指的是，全体员工在遵循公司战略和文化的基础上，那些影响企业竞争力的相关行为和素质，如客户导向、团队合作、速度和灵活性等。
这一概念的创新之处在于，它不仅关注价值观的提出，更着重于如何将价值观转化为员工的具体行为，这在实践中极具挑战。
作者明确指出，核心员工能力的识别、培训与培养是构建企业竞争力的关键。
本书由资深人士撰写，内容通俗易懂，充满诚挚的教诲。
例如，作者特别强调了在人才培养规划中应保持企业发展与人才成长速度的平衡：若企业发展速度持续超越人才发展速度，将导致员工能力不足，进而引发管理混乱或错失商机；反之，若人才过剩，员工能力高于当前岗位需求，则可能流向其他能更好发挥其能力的企业，从而使企业付出无谓的代价。
从本书中获得的最重要的启示是合理使用人才，确保每位员工在岗位上充分发挥其职责，实现人尽其责的目标。
组织能力杨三角
愿不愿意
员工能力
员工会做不等于愿意做，因此组织能 力的第二个支柱就是员工的思维模式， 让大家每天在工作中所关心、追求和 重视的事情与公司所需的组织能力匹 配。
组织能力
容不容许
员工具备了所需的能力和思维模式 之后，公司还必须提供有效的管理 资源和制度支持才能容许这些人才 充分施展所长，执行公司战略。
员工思维 模式
方式：
ห้องสมุดไป่ตู้
内建（内部培养） 外购（外部招聘） 解雇（淘汰不胜任的人才） 留才（保留关键人才） 外借（借用外部人才）
奉献卫星精品 创造美好生活
员工思维模式 Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
奉献卫星精品 创造美好生活
1、确定理想员工的思维模式 2、审核现存员工思维模式 3、制定思维模式的变革战略 关键点：危机感的建立、高级主管以身作则、全面系统的考虑、耐心和恒心
员工能 力
生产部门
企业文化
员工思 维模式
组织 能力
员工治 理模式
有法可依
奉献卫星精品 创造美好生活
结束!
奉献卫星精品 创造美好生活
组织能力的杨三角
奉献卫星精品 创造美好生活
5W2H
WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW (TODO MUCH)
奉献卫星精品 创造美好生活
what
组织能力 一个组织（企业）能够达到目标的能力，反应在企业组织的经 营活动的效率和效果上。
组织能力的杨三角 创始人：杨国安 世界杰出华人管理大师之一 中欧国际工商学院人力资源管理教席教授 曾担任宏基集团全球高级主管
奉献卫星精品 创造美好生活
员工治理模式
组织能力的杨三角模型
员工问卷调查 高级主管一对一访谈 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 与客户进行焦点小组访谈
请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未 来理想的员工思维模式打分： 客户导向5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1内部导向 绩效导向5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1关系导向
能力审核
明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补
能力审核规 划流程
1 现有能力调查
2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略
示例：
能力类型
现有能力
能力差距
未来需求
专业能力
海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：
提供高影响力的发展机会 充分利用多种实践锻炼的方法
✓ 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 ✓ 特别项目或任务之类的短期项目 ✓ 职业见习 ✓ 跨价值链、跨区域人才互换 ✓ 海外派遣以培养全球视野 ✓ 给予人才充分支持和指导 ✓ 让高潜力的人才教学相长
能力提升—留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）
能力厘定（能力模型）
能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员
工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质
能力模型的益处：
帮助公司进行系统地战略转型 系统地协调人力资源工作 针对个人发展需求
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范本(3篇)
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范本《组织能力的杨三角》是一本讲述组织能力的书籍。
在书中，作者通过自己多年的从业经验和对组织能力的深入思考，提出了杨三角理论，即能力、动力和机制这三个方面相互作用，对组织能力的提升起到关键作用。
我读完这本书后，深受启发，对组织能力有了更深入的理解，同时也对自身的能力发展有了一定的指导。
以下是我对这本书的心得体会。
首先，这本书对组织能力的定义给我留下了深刻印象。
作者指出，组织能力是一个系统工程，包括各个方面的能力相互配合、相互促进的过程。
在这个过程中，能力、动力和机制是不可或缺的因素。
这与我之前对组织能力的认识有了很大的区别。
我以为组织能力只是简单地指组织的能力和工作效率，但通过这本书的阅读，我意识到组织能力是一个更加复杂、综合的概念。
只有在能力、动力和机制三个方面都得到有效运作的情况下，组织能力才能得以提升。
其次，我对书中提到的能力、动力和机制这三个方面都有了更深入的了解。
能力是组织的核心竞争力，是组织能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
动力是指组织成员的积极性和主动性，只有组织成员的积极参与和奉献才能推动组织发展。
机制是组织的规则和制度，通过有效的机制，可以更好地协调和调度组织内部的资源。
这三个方面是相互依存、相互促进的，只有在三个方面得到平衡和协调的情况下，组织能力才能够有效提升。
此外，我也认识到组织能力的提升是一个持久的过程。
组织能力的提升并非一蹴而就，需要长期的耐心和努力。
只有通过不断地打磨和提升能力、激发和激励动力、构建和完善机制，组织才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
在这个过程中，领导者起着至关重要的作用。
领导者需要具备对组织目标的清晰认识，能够充分发挥团队成员的潜力，并构建有效的机制，使组织能力得以充分发挥和提升。
个人的成长和发展也是一个持久的过程，我在读完这本书后，也对自身的能力发展有了更深刻的认识。
首先，我意识到提升自身的能力是自我发展的基础。
《组织能力的杨三角》学习分享
审核现存的员工思维模式
制定思维模式变革战略
重塑员工思维模式的步骤
员工治理
员工治理方式(容不容许？) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： 如何设计支持公司战略的组织架构？ 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ ——权责 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ ——信息 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ ——流程
员工治理
选择合适的组织结构
设计有利于组织能力发展的组织架构
改善组织边界 组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。 要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动。
平衡（balance）
3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； 匹配（alignment）
《组织能力的杨三角:企业持续成功的秘诀》学习摘要
Lily Du 2012年2月
汇报人姓名
单/击/此/处/添/加/副/标/题/内/容
企业持续成功的方程式
成功=战略×组织能力
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
企业一定要严格把关，提高人才“命中率”。所谓高命中率，就是找来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司工作一段合理的时间。
如何提高命中率？ 标准：我们需要什么样的人才？ 寻找：通过什么渠道找到合适的人才？ 筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所具备的能力？ 巩固: 如何确保我们看中的人才接受任聘？
组织能力的杨三角(江)
杨三角(江)在组织能力提升中的作用
战略定位与执行
杨三角(江)理论强调组织要有明确的战略定位和目标，并且要有强大的执行力来保证战略落地。通过应用该理论，企 业可以更好地把握市场机遇和应对竞争挑战。
流程优化与再造
杨三角(江)理论提倡企业要不断优化和改进业务流程，以提高运营效率和降低成本。通过引入先进的流程管理理念和 方法，企业可以提升自身的核心竞争力。
培养积极的员工思维模式
树立正确的价值观
建立激励机制
组织应倡导积极向上的价值观，引导 员工树立正确的职业观念和工作态度。
建立科学的激励机制，鼓励员工发挥 自己的潜力和创造力，提高工作积极 性和主动性。
提供培训和发展机会
通过提供培训和发展机会，帮助员工 提升技能和能力，增强自信心和自我 价值感。
改变消极的员工思维模式
跨部门交流
促进不同部门之间的员工交流 ，拓宽员工视野，提高综合素
质。
员工能力的评估与反馈
评估标准
根据岗位职责和组织战略，制定员工能 力的评估标准，明确各项能力的具体要
求。
反馈与沟通
及时将评估结果反馈给员工，并与员 工进行沟通，共同制定改进计划和职
业发展计划。
评估方法
采用多种评估方法，如360度反馈、 自我评价、上级评价等，全面了解员 工的能力状况。
倾听员工意见和建
议
组织应倾听员工的意见和建议， 了解员工的想法和需求，及时解 决员工的问题和困难。
提供心理支持和辅
导
组织可以提供心理支持和辅导， 帮助员工缓解工作压力和负面情 绪，提高心理适应能力和抗挫能 力。
建立良好的企业文
化
建立积极、开放、包容的企业文 化，营造良好的工作氛围，增强 员工的归属感和忠诚度。
《组织能力的杨三角》
员工思维模式是员工每天工作时心中所真正 关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网 站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！
重塑员工思维模式的三个步骤
确定理想员工的思维模式
为了实施新的战略并构建与之相匹 配的组织能力，我们应具备什么样 的共同的思维模式？ ——这是现在需要确定的 我们现状如何？ 我们理想状况应如何？ 3个月内需要诊断 的 如何弥合差距？ ——这是未来2-3年内需要 解决的
通常外购人才的两种情况
一、战略转型：企业新战略，新业务领域、新市场、新客户 IBM: 硬件供应商 IT整体解决方案提供者 明基：OEM ODM 自有品牌 TCL：国内 全球化、跨国并购 二、高速增长：企业30%、50%甚至更高业务增速 ABB: 2005年8000员工 2009年15000名 BYD: 1995年200万20人 2009年12万人
建立培养人才机制 “输血”还是“造血”
依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续 竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功 奠定基础，企业必须建立有效地人才培养机制，孕育重视人才 培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑 企业的高速发展和战略转型。 培训——为企业造血
解雇 bounce
留才 bind
外借 borrow
赢得人才争夺战
战略转型 外购人才的时机 高速增长
经济危机、行业危机等
Standars 提高人才命中率的秘诀（4S） Sourcing Screening Securing
外购人才的时机
前提
企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要从外 部引进现成的人才
中国企业的未来
A.从做大到做强
《组织能力的杨三角》概括
《组织能力的杨三角》概括第1章:组织能力:企业成败的关键1 中国企业面临的机遇和挑战机遇:改革开放后的中国走上了经济复兴之路;中国市场规模庞大;丰富且廉价的劳动力资源;丰富的原材料资源。
挑战:跨国公司进入中国市场,使企业竞争更加激烈;中国企业间同质化竞争严重;劳动力成本上升及汇率变动;政策法规的变化调控市场需求和资源供应;客户期望值的提高加重企业压力;技术迅速更迭给企业带来很大威胁。
2 企业获得成功的两大关键因素:正确的战略和合适的组织能力战略:企业的发展需要制定明确的战略,且坚持正确的战略方向;企业的经营环境不断变化,企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
组织能力:战略很容易被模仿,但组织能力难以在短期内模仿;与战略相比,组织能力的高低,更能决定企业可否持续性地获得成功。
3 无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力,关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
第2章:组织能力的内涵和建设1 组织能力的概念和特点概念:组织能力指的不是个人能力,而是一个团队所发挥的整体战斗力,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
特点:独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性;为客户创造价值;超越竞争对手。
2 组织能力的3个支柱,及打造3个支柱必须符合的2个原则3个支柱:员工能力:公司全体员工(包括中高层管理团队)必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
员工思维模式:员工工作中所关心、追求和重视的事情,与公司所需的组织能力匹配。
员工治理方式:公司提供有效的管理支持和资源,使得员工充分施展所长,执行公司战略。
打造3个支柱必须符合的2个原则:平衡:3个支柱都要一样强,而不单是其中一两个强;匹配:3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
3 打造组织能力的必需条件:组织能力的打造是一个长期的过程,需要多年的努力;组织能力的打造需要整个企业从上到下的认同和努力,特别是需要企业CEO/总裁、人力资源团队和直线主管的共同承诺和积极投入。
《组织能力的杨三角》概括
《组织能力的杨三角》概括第1章:组织能力:企业成败的关键1 中国企业面临的机遇和挑战机遇:改革开放后的中国走上了经济复兴之路;中国市场规模庞大;丰富且廉价的劳动力资源;丰富的原材料资源。
挑战:跨国公司进入中国市场,使企业竞争更加激烈;中国企业间同质化竞争严重;劳动力成本上升及汇率变动;政策法规的变化调控市场需求和资源供应;客户期望值的提高加重企业压力;技术迅速更迭给企业带来很大威胁。
2 企业获得成功的两大关键因素:正确的战略和合适的组织能力战略:企业的发展需要制定明确的战略,且坚持正确的战略方向;企业的经营环境不断变化,企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
组织能力:战略很容易被模仿,但组织能力难以在短期内模仿;与战略相比,组织能力的高低,更能决定企业可否持续性地获得成功。
3 无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力,关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
第2章:组织能力的内涵和建设1 组织能力的概念和特点概念:组织能力指的不是个人能力,而是一个团队所发挥的整体战斗力,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
特点:独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性;为客户创造价值;超越竞争对手。
2 组织能力的3个支柱,及打造3个支柱必须符合的2个原则3个支柱:员工能力:公司全体员工(包括中高层管理团队)必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
员工思维模式:员工工作中所关心、追求和重视的事情,与公司所需的组织能力匹配。
员工治理方式:公司提供有效的管理支持和资源,使得员工充分施展所长,执行公司战略。
打造3个支柱必须符合的2个原则:平衡:3个支柱都要一样强,而不单是其中一两个强;匹配:3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
3 打造组织能力的必需条件:组织能力的打造是一个长期的过程,需要多年的努力;组织能力的打造需要整个企业从上到下的认同和努力,特别是需要企业CEO/总裁、人力资源团队和直线主管的共同承诺和积极投入。
组织能力的杨三角.
第6章 建立培养人才机制
• • • • • • • 1、“输血”还是“造血” 2、有效的人才发展模式 3、以身作则：高层领导的哲学和参与 4、公平游戏规则：识别人才标准和流程 5、有的放矢：针对性的培训系统 6、干中学：实践锻炼 7、持之以恒：可量化的评估体系
• 能力的确定：咨询顾问主持一天的研讨会，让高级主管分组讨论，根 据企业未来3年的战略和要打造的组织能力，参照公司的能力字典分 别提出4-6项关键的能力，理清关键能力后，高级主管再进行分组分 组讨论和汇报，明确针对各项能力的可观察可衡量的行为指标。
4、落实能力模型的关键成功因素
• （1）具体的行为指标 • （2）和各个HR体系紧密相连 • （3）高级主管的承诺
•
不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇
•
第四 原则上，不允许“回锅”，除非原因特殊的个 别人才
3、留才的关键因素
• • • • （1）对现有工作的满意度：保健因素和激励因素（双因素理论） （2）未来的发展空间 （3）离开公司的代价 （4）竞争对手提供的待遇
•
在这4个因素中，第4个因素不是企业所能控制的，因此公司留才的 关键在于前面3个因素
3、企业持续成功的两大关键
成功=战略*组织能力
• 这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行， 企业就无法获得成功 （1）正确的战略：正确看待企业发展方向的多元化问题 （2）合适的组织能力： A.战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿 B.无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于 最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持
专业能力——与员工从事的具体职能和工作相关Байду номын сангаас知识及技能，它 直接影响员工能否完成岗位的工作要求 核心能力——针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到 组织能力的相关行为和素质。
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范文(三篇)
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范文《组织能力的杨三角》是一本关于组织能力的管理学著作，作者杨三角以其独特的视角和丰富的经验为读者提供了许多宝贵的管理思想和实践经验。
通过阅读这本书，我对组织能力的重要性有了更深刻的理解，并从中汲取了许多对我日常工作有益的启发和指导。
这本书首先让我深刻意识到了组织能力对于企业成功的重要性。
杨三角在书中指出，组织能力是企业取得成功的关键要素。
一家企业要想在市场中立足并取得长期的成功，就必须具备高效的组织能力。
只有通过良好的组织能力，企业才能使各个部门之间的协同配合达到最佳状态，提高生产和管理效率，创造更大的价值。
通过阅读这本书，我对于如何培养和提升组织能力有了更系统和全面的认识。
其次，本书还向我展示了组织能力的核心要素和培养途径。
杨三角提到，组织能力的核心在于领导力和团队协作。
领导力是指组织内部的管理者通过正确的决策和指导，带领团队向着共同的目标努力，发挥各自的优势，形成一个高效的团队。
团队协作是指团队内部成员之间的良好互动和有效沟通，共同完成任务并达成目标。
通过领导者的指导和团队协作的力量，组织才能实现自身的目标，提高组织的绩效和竞争力。
同时，本书还给出了一些建议和方法，帮助读者提升组织能力。
首先，杨三角提到领导者应该具备正确的战略思维和决策能力，不断优化和调整组织的战略，以适应不断变化的市场环境。
其次，领导者还需要培养团队成员的自主性和创新性，鼓励他们提出新的想法和解决方案，以促进团队的创新和进步。
最后，杨三角强调了组织文化的重要性，指出良好的组织文化可以增强员工的凝聚力，形成良好的工作氛围。
通过阅读《组织能力的杨三角》，我不仅对组织能力有了更全面、深入的了解，还获得了一些对我个人工作有益的启示。
首先，我意识到作为一个领导者，要不断提升自己的领导能力和决策能力，以更好地指导团队实现目标。
其次，我要注重培养团队成员的自主性和创新思维，激发他们的潜力，为团队的发展和壮大提供源源不断的动力。
组织能力的杨三角(97页)
保护 • 第三 不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇 • 第四 原则上，不允许“回锅”，除非原因特殊的个
别人才
3、留才的关键因素
• （1）对现有工作的满意度：保健因素和激励因素（双因素理论） • （2）未来的发展空间 • （3）离开公司的代价 • （4）竞争对手提供的待遇 • 在这4个因素中，第4个因素不是企业所能控制的，因此公司留才的
4、组织能力：基业长青的基础
• 虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在 现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键 的作用。
• 组织能力的建设周期长，难度大，常常成为遏制企业发展 的主要瓶颈
点击返回
• 思考： 我公司如何才能做大做强？如何才能持续发展并成功？
第2章 组织能力的内涵和建设
2、如何系统地打造组织能力
（1）由外而内的思考：首先， 分析自身环境——制定正 确的战略方向；其次，依 据战略方向，明确两三项 与战略最直接相关的组织 能力（如创新、低成本、 服务等）。
员工思维模式
组织能力 （2）如何才能打造支持战略实
施 三的个组支织柱的能支力撑呢（？见必右须图有）员工能力
员工治理方式
点击返回
第一章 组织能力：企业成败的关键
1、天时地利下的中国企业崛起 2、经营环境重重挑战 3、企业持续成功的两大关键 4、组织能力：企业长青的基础
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范本(4篇)
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范本《组织能力的杨三角》是一本讲述组织能力的书籍。
在书中，作者通过自己多年的从业经验和对组织能力的深入思考，提出了杨三角理论，即能力、动力和机制这三个方面相互作用，对组织能力的提升起到关键作用。
我读完这本书后，深受启发，对组织能力有了更深入的理解，同时也对自身的能力发展有了一定的指导。
以下是我对这本书的心得体会。
首先，这本书对组织能力的定义给我留下了深刻印象。
作者指出，组织能力是一个系统工程，包括各个方面的能力相互配合、相互促进的过程。
在这个过程中，能力、动力和机制是不可或缺的因素。
这与我之前对组织能力的认识有了很大的区别。
我以为组织能力只是简单地指组织的能力和工作效率，但通过这本书的阅读，我意识到组织能力是一个更加复杂、综合的概念。
只有在能力、动力和机制三个方面都得到有效运作的情况下，组织能力才能得以提升。
其次，我对书中提到的能力、动力和机制这三个方面都有了更深入的了解。
能力是组织的核心竞争力，是组织能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
动力是指组织成员的积极性和主动性，只有组织成员的积极参与和奉献才能推动组织发展。
机制是组织的规则和制度，通过有效的机制，可以更好地协调和调度组织内部的资源。
这三个方面是相互依存、相互促进的，只有在三个方面得到平衡和协调的情况下，组织能力才能够有效提升。
此外，我也认识到组织能力的提升是一个持久的过程。
组织能力的提升并非一蹴而就，需要长期的耐心和努力。
只有通过不断地打磨和提升能力、激发和激励动力、构建和完善机制，组织才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
在这个过程中，领导者起着至关重要的作用。
领导者需要具备对组织目标的清晰认识，能够充分发挥团队成员的潜力，并构建有效的机制，使组织能力得以充分发挥和提升。
个人的成长和发展也是一个持久的过程，我在读完这本书后，也对自身的能力发展有了更深刻的认识。
首先，我意识到提升自身的能力是自我发展的基础。
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会样本（三篇）
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会样本企业作为经济活动的主体，其构成要素主要包括人力资源、财力资源及物质资源。
其中，财力与物质资源缺乏自主行动能力，必须依靠人力资源进行有效运筹。
因此，企业核心能力主要体现在人力资源的运用及管理上。
这一理念构成了战略人力资源管理理论的核心，同时也是本书论述的重点内容。
本书主要围绕两个核心议题展开论述。
论述了如何依据公司战略需求，分阶段构建公司的人才储备、能力结构，并选拔忠诚且适合的员工。
探讨了如何根据公司战略的调整，相应地优化公司的人力资源配置。
面临的挑战在于，公司战略需根据内外部经营状况及时调整，尤其是应对外部环境变化，而内部能力建设往往滞后于战略调整的速度。
能够迅速调整自身能力以适应战略变化的主体，将更有可能在竞争中取得优势。
例如，某知名企业凭借其在电池生产领域的先进能力，使得其创始人洞察到进入电动汽车行业的可能性。
该企业依靠低成本的生产线迅速击败日本竞争对手，在短短数年内跃升为全球电池行业的领导者。
本书除了对人力资源管理能力的深入剖析，还提出了“核心员工能力”的概念。
这一概念指的是，全体员工在遵循公司战略和文化的基础上，那些影响企业竞争力的相关行为和素质，如客户导向、团队合作、速度和灵活性等。
这一概念的创新之处在于，它不仅关注价值观的提出，更着重于如何将价值观转化为员工的具体行为，这在实践中极具挑战。
作者明确指出，核心员工能力的识别、培训与培养是构建企业竞争力的关键。
本书由资深人士撰写，内容通俗易懂，充满诚挚的教诲。
例如，作者特别强调了在人才培养规划中应保持企业发展与人才成长速度的平衡：若企业发展速度持续超越人才发展速度，将导致员工能力不足，进而引发管理混乱或错失商机；反之，若人才过剩，员工能力高于当前岗位需求，则可能流向其他能更好发挥其能力的企业，从而使企业付出无谓的代价。
从本书中获得的最重要的启示是合理使用人才，确保每位员工在岗位上充分发挥其职责，实现人尽其责的目标。