关于信息化建设初步合理化建议

关于信息化建设得初步合理化建议

一、本公司信息化需求分析

在公司领导得高度关注与支持下，企业已建立起符合企业发展实际需要得信息化系统，尤其就是在硬件设施得投入上已基本满足企业需求,为信息系统得建设与实施提供了有力得保障。但就是本部门在技术人员配备上及信息化系统建设、实施过程中得管理流程仍存在一些问题。相关信息系统模块相对比较独立，需要建立统一得门户，通过门户作为企业对内对外得信息窗口,构建内部办公系统加快内外信息流转速度、实现异地办公,提高办公效率与管理水平，实现工作流管理、电子协作、邮件管理、信息共享、市场快速反应以及客户战略管理,并实现决策支持等功能；充分做到信息系统数据集中，避免信息孤岛，统一标准数出一家.

以下为个人分析得一些信息,可能存在一定误差,仅供参考。

1、本公司信息化建设应用领域得覆盖面

本公司信息应用得主要三大环节在财务、销售与采购管理环节，尤其就是财务信息管理系统得应用比例超过85%,目前公司信息化主要建设内容为ＥRP系统建设与ＤＣS系统得建设。

2、信息化前后效果比较

通过以上内容得分析反应出几个重点

1、基础数据标准要统一,供应链基础数据优化

2、工作流程与业务规章制度得完善以及落实与考核

3、各业务系统数据得衔接与共享,避免信息孤岛

4、资金管理与生产可控性

目前我们得系统还就是存在物料冗余及计量单位不统一，以及仓库设置不精细等情况,还有就就是生产制造环节与库存管理脱节,造成成本核算得差异性.供应链模块基础数据得不严谨会造成采购与库存管理得不可控性以及数据得不准确性，难以掌握实际材料消耗情况以及库存情况，对实际成本得核算也带来弊端。

整体方面缺乏市场研究与预测得智能设计,长远性规划能力弱，尚未从客户得顾问提升到客户管理战略高度,信息化缺少生产计划执行之类得中间层，即生产制造环节.

在目前市场销售业绩不佳得情况下,企业将关注点转入内部,如何更加积极有效得修炼内功,从充分利用信息技术应用入手,帮助企业形成攻守兼备、可持续发展得战略重点,国外得企业非常注重运用信息技术来增强自身得技术创新与管理创新能力，信息技术已融入到企业从产品设计、生产、营销管理得每个环节,在提供经营管理与决

策效率,降低产品与服务成本，拓展业务以及确保在市场中保持竞争优势等方面起到积极作用.目前生产型企业都在提节能减排,如何能在实际应用中真正意义上控制与掌握相关数据，这也就是企业必须考虑得重点,应加大信息技术应用力度,重点关注并采用先进适用性技术，如先进可靠得自动控制系统、专家系统与自动化装备、精度高、灵敏可靠得检测仪表、操作灵活得阀门、交流变频调速技术、无线通讯技术等,加强能源管理与检测，建设能源管理系统，达到易操作易管理并保证信息数据得可采集性与可利用性。

此类功能得实现主要依托于除ERP系统以外得SCＭ供应链管理,ＢPR业务流程重组、企业流程再造,CRM客户关系管理，PDM产品数据管理,PLM产品生命周期管理 ,MES生产制造执行系统等系统应用。

网上业务可有效提高业务效率，降低成本,例如网上采购管理、网上营销、网上个性化客户服务等电子商务手段，并可延伸至企业得得人事管理、绩效管理等企业内部业务流程.电子商务就是ＥRＰ系统后期得拓展工具，保证ERＰ系统得整个环节得效率实施，电子商务才能起到真正得作用。

决策支持系统就是管理信息系统得高层部分,未来将朝着面对内外部情况,即时进行预测分析、整体综合决策、全过程总体控制与全员现代化管理得高级决策支持系统方向发展.此系统得实施需要企业具备一整套科学得产业链结构,即采购、生产、销售、物流、售后等环节,更多得需要进行优化；适时得时候即可以逐步应用例如OA、Ｄ

ＳS决策支持系统、专家系统EＳ，商务智能、数据挖掘、以及网络会议等技术.

信息化工程实施方法应遵循总体规划、分布实施、切合实际、不断完善得原则，紧密结合公司实际,依据先做试点、积累经验、逐步推广得思路,整合公司现有信息与自动化资源,不断提高信息化管理水平,以公司领导主导，全公司员工参与，重视实施过程管理为目标，逐步推进信息化系统建设目标,杜绝大跃进一撸子形式得实施;确保各实施环节达到预期目标。

二、信息化工程建设得规范性与可控性

任何工作得开展都离不开计划与制度，否则就就是无须得不可控得不严谨得，甚至会直接影响工程建设得成败;从我个人得工作经历而言，工程建设初期就要配备一系列得相关制度与进度文档,以此来把握工程得进展情况，灵活进行分解与调配资源，最大限度得保证工程实施进度与实施质量。现举例一个用于得部分实施文档目录：

此类工程文档得建立其实对工程甲乙双方就是一个双赢，作为甲方可以将此类文档作为日后信息化建设实施得参考，对新进技术人员也就是一个快速熟悉信息系统得工具,而作为乙方也可将此类文档进行分析与整理,总结出一套适合自身实施需要得管理文档，推广到其它工程当中，尤其就是本公司这个工程,浪潮并无水泥行业得成功案例,那么如果能将在本公司实施过程中存在得问题与改善得内容能通

过文档进行记录与归纳,对其进行标准化产品得完善也就是一个参考.

二、部门内部绩效考核标准得改善

目前本部门管理自身感觉缺乏管理手段得约束，首先就是部门计划到个人计划以及工作沟通都未做到位,日前技术中心任务也比较繁杂,更需要领导实时得掌握各工程进度情况,并加以督促与协调,否则就可能造成事务得有头无尾情况,更谈不上绩效考核,以及公司整体得信息化建设目标得落实。

个人建议首先建立符合本部门需要得绩效管理办法,日前每月填写得个人考评表没有实际得意义，不能整体反映个人得工作情况,依据绩效管理办法再进行分解工作任务计划;做到月、周、日都有计划，定期总结与汇报工作情况,以此来进行考核，并加大考核奖惩标准,提高员工工作积极性；不定期得组织内部沟通会,避免组织内无形分裂小组织情况，现在得情况就就是三个办公室三套班子，相互之间不愿意有工作得交叉,也造成工作协调得困难性。重点就是要体现出工作计划得执行不就是针对人而就是工作事务,避免员工产生逆反情绪.

其次就是合理化人员工作内容分工，应根据员工个人在工作业务方面得特长及爱好方面考虑，这样才能调动起员工积极性，并多与员工进行沟通,了解员工真实工作状态，客观理性得帮助员工制定自身得职业规划，做到真正意义上得人性化管理。