项目管理成熟度及其应用OPM3
项目管理opm3模型
• OPM3模型是一个三维模型。 • 第一维是项目管理的3个层次：项目投资组合管理、 组合项目管理、项目管理。 • 第二维是项目管理的九大知识领域和四大基本过 程：标准、测度、控制、持续改善。
• 第三维是项目发展周期：初始化、计划、实施、 控制、收尾。 • OPM3也分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于 成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改 善项目管理的过程。
• 主要绩效指标（Key Performance Indicators）：能 测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。 • 模型的范畴（Model Context）：包括组织项目管 理的过程和改进的步骤和梯级 • 这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标， 同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板 和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组 织项目管理成熟度模型。
2、OPM3的定义 PMI（美国项目管理协会）对OPM3的定义 是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实 施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提 高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组 织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地 选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用 者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确 定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。 组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model简称OPM3)是PMI 最新发布的标准。
二、OPM3的基本构成
• OPM3模型的基本构成有以下要素： • 最佳实践（Best Practices）：组织项目管理的一 套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同 的比较成熟的做法 • 能力组成（the Constituent Capabilities）：能力 是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合 成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着 对应的“最佳实践”可以实现。 • 路径（Pathways）：识别能力整合成“最佳实践” 的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同 “最佳实践”之间的各种能力的相互关系。 • 可见的结果（Observable Outcomes）：这些结果 和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结 果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。
csdn 项目管理成熟度模型opm3解释
CSND 项目管理成熟度模型OPM3 解释项目管理成熟度模型（OPM3）是全球领先的项目管理成熟度评估模型，它为组织提供了一个有力的工具，来评估、改进和增强其项目管理能力。
OPM3 由Project Management Institute（PMI）所创建，旨在帮助组织实现项目管理的最佳实践，并获得可持续的业务成果。
在项目管理中，成熟度模型是一种评估和优化组织项目管理过程和能力的方法。
OPM3 作为一个成熟度模型，帮助组织建立、评估和改进项目管理方法，以实现战略目标、提高绩效和增强竞争力。
那么，OPM3 究竟是如何解释的呢？让我们从一个更加宏观的角度来理解。
OPM3 将项目管理成熟度分为五个层次：初级（Ad-hoc）、可重复（Repeatable）、定义（Defined）、管理（Managed）和持续提高（Optimizing）。
这五个层次代表了一个组织在项目管理能力上的不同成熟度水平。
而这些成熟度水平又是通过多个领域和过程来评估和挑战的。
我们来分析一下OPM3 的结构。
OPM3 被分为四个主要部分：环境、实践、结果和能力。
在环境部分，主要关注组织文化、领导力和基础设施等因素。
实践部分则涉及到项目管理的各种方法和工具。
结果部分评估了项目管理所产生的业务结果。
而能力部分则聚焦在组织所需的项目管理技能和知识。
在项目管理成熟度模型中，OPM3 可以为组织提供以下好处：1. 识别组织在项目管理能力上的强项和短板，从而制定更有效的改进策略。
2. 提供一个全面的评估框架，帮助组织理解其在项目管理方面的现状。
3. 增强项目管理实践和流程的一致性，提高工作效率和质量。
4. 促进跨部门和跨项目的最佳实践共享，推动整体绩效的提升。
OPM3 是一个全面评估组织项目管理成熟度的工具和方法。
通过对组织环境、实践、结果和能力的评估，OPM3 能够帮助组织制定并实施有效的项目管理战略，从而实现战略目标和业务成果的可持续发展。
OPM3模型的意义和应用
组织项目管理成熟度模型(OPM3)的应用和前景清华大学学生项目管理协会记者李伟访吴之明教授2004年1月在全球竞争日益激烈的经济环境中，越多越多的组织已经把项目管理作为一种在竞争中获胜的战略手段。
各种组织都努力去提高自己的项目管理能力来为自己的战略服务。
但怎样才能有效地、有目的地、一步一步地走向成熟的项目管理呢？美国项目管理学会PMI最新发布了“组织项目管理成熟度模型（OPM3）”作为一种评价和学习标准。
为了全面了解组织项目管理成熟度模型(OPM3)，记者李伟(原清华大学学生项目管理协会会长)采访了清华大学项目管理专家吴之明教授。
记者：吴老师，据我了解您自去年以来一直在大力推广OPM3，那么您能不能给我们解释一下，到底什么是OPM3呢？吴之明：OPM3是组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model)的英文缩写，是PMI最新发布的标准。
我先解释一下“组织项目管理”，它是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
它和项目管理的区别在于“组织”扩展了项目管理的范围，它不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。
可以这样说，单个的项目管理是战术水平的，而组织项目管理就上升到了战略高度，从这个角度来说，组织项目管理在高度竞争的商务环境中是一种战略优势。
“成熟度模型”是描述如何提高或获得某些能力的过程和框架。
这种能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获得成功。
我个人认为， OPM3就是为组织提供的一个可测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
记者：组织为什么需要OPM3，或者说OPM3对组织有什么重要的意义呢？吴之明：在全球竞争日益激烈的经济环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不怎么了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。
4+组织级项目组织管理成熟度(OPM3)
8
1. 质量管理发展史启示录
戴明 朱兰 质量策划 PDCA 质量控制 质量改进 质量保证 质量控制 质量改进
ISO9000 质量策划
6西格玛
DMAIC：定 义 、测量、 分析、改进、 控制
质量策划 质量保证 质量控制
9
Pmbok
PDCA
遗留问题 转入下期 分析现 状找 问题 分析 产生质量 问题的 原因 总结检验 纳入标准 原因 制订 找 出主要
人对人的管理。 1. 管理的重点是以 找出和消除质量 缺陷为主； 以兼职或专职质 检人员承挑此项 工作； 3. 公司没有一套自 我评价和改进的 2. 机制。
重视产量和 产品的合格 率。只在合 格率未达到 要求时和市 场反映强烈 时，才关注 产品质量。 凭以往积累 的经验和上 级指令办事。
国内软件公司质量水平的四个层次
国内软件公司质量水平的四个层次
类 管理特 别 征 特点 管理层态度 执行层 状态
Ⅳ 公司质量 体系中心 是以适应 市场变化 和持续的 质量改进 为主，公 司形成了 独特质量 文化。
1. 公 司 质 量 管 理 内 容 远 远 高 于 ISO9000 ， 以 CMM ， CMMI3 标 准 主 要内容。2. 公司改进活 动已与其经济活动紧密 地结合在一起，并以公 司的质量文化为主线。 3. 管理手段先进，管理 信息畅通。4. 公司的发 展与员工的个人成长相 协调。
2
Cost in Life Cycle with good and poor PM
Good PM
2000
• Slow start
• Level of effort builds after the project is approved • Effort peaks during Execute & Control • Slow finish
基于OPM3的建设工程项目管理成熟度模型
基于OPM3的建设工程项目管理成熟度模型1.项目管理成熟度的概念及意义项目管理成熟度一般指项目组织在相关资源与条件约束下所具备的完成项目既定目标的能力。
项目管理成熟度反应的是项目组织项目管理能力在组织层次与项目层次的体现。
项目管理成熟度代表了项目管理组织的管理能力和水平，成熟度等级越高，该组织的项目管理能力越强，水平越高，能够更好地完成项目管理任务，成熟度较高的项目管理组织知道如何避免项目管理过程中常出现的各种问题，并能够采取合理的措施及时补救和处理。
从某种意义上来说，项目管理成熟度是对项目管理能力和水平的一种衡量和评价标准。
2.项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种可以评估项目管理组织项目管理能力的框架和工具，通过建立项目成熟度模型，项目管理组织能够通过该模型评价当前的项目管理现状，发现管理过程中存在的问题和漏洞，并提出相应的改进措施。
通过建立项目管理成熟度评价模型，可以提高项目管理水平评价的可靠性。
3.项目管理成熟度模型相关研究目前，国内外比较流行的，并被广大研究者认同和接受的项目管理成熟度模型主要有美国项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）提出的组织项目管理成熟度OPM3模型，美国哈罗德·科兹纳博士Dr. Harold Kerzner 提出了五层项目管理成熟度K-PM3 模型和软件工程学会（Software Engineering Institute，简称SEI）提出的CMM 模型。
这些模型的局限性如下：1）模型一：美国项目管理学会OPM3 模型：（1）应用范围太广适用于任何领域的项目管理，对建筑工程领域的专业化不够。
（2）测评问题过于术语话模型测评问题、最佳实践和相关概念太术语话，很难被人理解。
（3）测评问题的复杂性模型测评问题的设计是通过被测评对象用对问题用“是”或“否”来回答，这给测评过程中带来很大的麻烦。
因为大部分的问题下面都包括很多的小的问题，但是组织实际的项目管理状况不能简单用“是”或“否”来回答。
项目管理成熟度及其应用OPM3课件
它可以帮助组织在各个层面进行项目管理能力的评估和改进，包括战略规划、组织设计、项目执行和 项目治理等方面。
02 项目管理成熟度模型
成熟度等级
规范级
项目管理的体系和标准开始形 成，但执行不够严格。
管理级
项目管理成为企业核心竞争力 的一部分，具有持续改进的能 力。
案例二：某政府项目的项目管理成熟度评估
要点一
总结词
要点二
详细描述
政府项目通过OPM3评估，确定项目管理水平的提升方向 。
某政府项目利用OPM3评估框架对其项目管理水平进行了 评估。评估结果显示，该项目的组织结构和流程存在一定 的问题，影响了项目管理的效率和效果。为了提升项目管 理成熟度，该项目团队对组织结构进行了优化，改进了流 程管理，并加强了团队成员的培训和沟通。这些改进使得 项目管理的效率和效果得到了显著提升。
持续改进
将改进成果纳入组织管理体系，形成持续改 进的机制，不断提升项目管理成熟度。
03 OPM3的应用
在企业项目管理中的应用
评估企业项目管理
能力
OPM3为企业提供了一套完整的 项目管理成熟度评估标准，帮助 企业了解自身项目管理水平，识 别改进方向。
提升项目管理效率
通过OPM3的指导，企业可以优 化项目管理流程，提高项目执行 效率，降低项目成本。
03
促进组织可持续发 展
OPM3有助于非营利组织制定可 持续发展战略，通过项目管理实 现组织的长期目标。
04 案例分析
案例一：某大型企业的项目管理成熟度提升
总结词
通过OPM3框架，企业识别了项目管理的不足，并采取措施提升成熟度。
详细描述
2023年组织项目管理成熟度及其应用课件
1. 成熟度评估模型
2. 评估方法
3. 评估过程
项目管理成熟度评估方法
1.关键步骤：识别要素、收集数据、分析评估、提出改进、持续优化
2.关键要素识别对于理解和成功推进业务或项目至关重要3.关键要素数据收集，了解现状
4.数据分析和评估：全面了解业务或项目状态
项目管理成熟度评估的步骤
第三次执行结果
How to apply project management maturity assessment
03
项目管理成熟度概述
1.项目管理成熟度评估：揭示组织项目管理能力与问题
2.项目管理成熟度评估：客观评估与优化改进
项目管理能力
评估
风险
项目管理成熟度
优化
项目执行效果
组织绩效
问题
项目管理过程
评估项目管理成熟度的重要性
组织变革必备
1. 成熟度评估在组织变革中的重要性
2. 成熟度评估的应用价值
成熟度与项目成功相关
1. 组织多个项目之间的协调与协作能力
2. 项目管理流程和方法的应用能力
组织项目管理成熟度评估的意义与价值
The Significance and Value of Maturity Assessment in Organizational Project Management
01
1. 成熟度评估的定义
2. 成熟度评估的意义
3. 成熟度评估中的关键要素：在进行成熟度评估时，需要考虑以下关键要素4.评估框架和模型
5.数据收集和分析
6.改进计划和实施
了解成熟度评估的定义及意义
评估项目管理成熟度的方法
1. 成熟度模型评估法5个
基于OPM3的施工企业项目管理体系评价模型应用研究
基于OPM3的施工企业项目管理体系评价模型应用研究【摘要】本研究基于OPM3，探讨了施工企业项目管理体系评价模型的应用。
首先介绍了评价模型的概念和原理，然后设计了基于OPM3的评价模型。
通过案例分析和应用效果评价，验证了模型的可行性和有效性，并对模型进行了优化和改进。
最后总结了实践经验，提出了展望未来研究方向，以及对施工企业项目管理实践的启示。
本研究为施工企业提供了评估和改进项目管理体系的方法和思路，对提高项目管理水平和效率具有重要意义。
【关键词】施工企业、项目管理、OPM3、评价模型、应用研究、施工企业项目管理体系、案例分析、优化与改进、实践经验、成果总结、未来研究方向、启示。
1. 引言1.1 研究背景施工企业作为项目型企业，项目管理对于其经营发展至关重要。
当前施工企业在项目管理体系建设中存在着一些问题，例如管理混乱、效率低下、成本控制困难等。
为了提升施工企业的项目管理水平，建立科学有效的评价体系势在必行。
通过研究背景的梳理，可以看出目前施工企业项目管理体系评价存在的问题以及对应的解决方向。
本研究将围绕着这些问题展开，旨在为施工企业提供一个科学、系统的项目管理体系评价工具，促进其项目管理水平的不断提升和改进。
1.2 研究目的研究目的旨在探讨基于OPM3的施工企业项目管理体系评价模型应用研究的意义和作用。
通过分析施工企业项目管理体系评价模型的设计、案例分析与应用效果评价、模型优化与改进以及实践经验总结，进一步探讨如何提高施工企业项目管理的效率和质量。
研究旨在指导施工企业如何根据OPM3标准进行项目管理体系评价，从而帮助企业更好地规范项目管理流程、提高项目管理水平，实现项目目标，增强竞争力。
通过本研究，企业可以更好地应对项目管理中的挑战和问题，为项目的顺利实施提供更有力的保障。
本研究也有助于提升项目管理领域的研究水平，为未来研究提供新的思路和方法。
1.3 研究意义研究意义部分内容大致如下：施工企业项目管理体系评价模型的研究对于提高施工企业项目管理水平具有重要意义。
电力集团技术改造项目后评价与OPM3实际应用(一)
电力集团技术改造工程后评价与OPM3实际应用(一)在当前电力市场的竞争越发剧烈情况下，某全国性电力集团从提高自身工程治理水平，追求卓越的角度动身，尝试引进目前国外较先进的组织工程治理成熟度模型OPM3到技术改造工程后评价过程中，从组织工程治理的角度全方位，多层次地评定一个集团企业的自身工程治理水平，以OPM3为评价根底的数据、结论、建议为此电力集团治理层提供了有效的决策参考，同时增加工程各层次人员相互交流和学习。
OPM3在电力集团技术改造工程工程应用尝试中取得相当宝贵、有指导意义的成果。
【要害词】电力集团工程后评价 OPM3 应用随着国民经济的快速开展，生产生活用电急剧增长，全国局部地区出现了供电紧张的情况，在全国范围内出现了新一轮的电厂建设高潮，但随着大量大容量机组的相继投产，电力市场已呈逐渐饱和趋势，估计不久的今后电力市场的竞争会更加剧烈。
某电力集团是贯彻国务院电力体制改革政策领先成立的独立发电集团，集团营运和在建装机容量数千万千瓦，拥有普及华北、东北、西北、珠江三角洲、长江三角洲等地区的全资、控股、参股的发电企业数十多家，为保证机组平安运行，每年约有数亿元投资用于多个电厂的设备更新、技术改造等几十个工程。
尽管此电力集团对技术改造工程治理建立了专门的治理制度，并进行年度考核，取得的一定效果，但工程绩效与此集团的先进治理要求相比仍不甚理想，同时拖工期、超预算、改方案等现象仍时有发生。
在此背景下电力集团公司治理层期瞧通过技术改造工程后评价来发觉咨询题的根源所在，并有针对性革新工程治理，提高工程绩效和企业竞争力。
为保证工程后评价到达预期效果，经反复斟酌，确定运用OPM3组织工程治理成熟度模型开展技术改造工程后评价。
此次后评价超越以往传统的、以工程工期、资金、完成效果等单个指标来评定单个工程完成情况的方式，从组织工程治理的角度全方位，多层次地评定一个集团企业的自身工程治理水平，寻出薄弱点进行革新，实现工程治理水平坦体提高。
组织级项目管理成熟度(OPM3)
关键过程域：(KPA)——CMM3:已定义阶 段
组织过程焦点：organization process focus 组织过程定义：organization process definition 培训大纲：training program 集成软件管理：integrated software management 软件产品工程：software product engineering 组间协调：intergroup coordination 同行评审：peer review
CMM
是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善 其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。 其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立 有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理 的实践和过程的改进，就可以克服软件生产中的 困难。
CMM
CMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标， 300多个关键实践 CMM分为五个等级：一级为初始级，二级为可重复 级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为 优化级。 从当今整个软件公司现状来看，最多的成熟度为1级， 多数成熟度为2级，少数成熟度为3级，极少数成 熟度为4级，成熟度为5级的更是凤毛麟角。
优化级(Optimizing)
组织的目标是连续地改进软件过程。 这样的组织使用统计质量和过程控制技术作为指导。 从各个方面中获得的知识将被运用在以后的项目中，从 而使软件过程融入了正反馈循环，使生产率和质量得 到稳步的改进。 采取主动的措施去找出过程的弱点与长处，以达到预防 缺陷的目标。 分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术的成本与 效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。达到该 级的公司可自发的不断改进，防止同类缺陷二次出现。
CMM——产生背景
软件项目失败的主要原因有：
opm3成熟度模型等级描述
OPM3（组织级项目管理成熟度模型）是一个三维模型，包括成熟度的四个梯级、项目管理的十个领域和五个基本过程，以及组织项目管理的三个版图层次。
成熟度的四个梯级分别是：
1. 标准化的（Standardizing）
2. 可测量的（Measuring）
3. 可控制的（Controlling）
4. 持续改进的（Continuously Improving）
成熟度等级描述如下：
* 标准化的（Standardizing）：这一层级强调的是对项目管理过程的标准化和规范化，以确保项目实施的一致性和可靠性。
在这一层级，组织开始意识到项目管理的重要性和必要性，并开始建立起基本的项目管理框架和流程。
* 可测量的（Measuring）：在可测量层级，组织开始对项目管理过程进行量化管理，通过数据和指标来衡量和评估项目的执行情况和效果。
这有助于组织更好地了解项目实施过程中的问题和瓶颈，从而有针对性地进行改进。
* 可控制的（Controlling）：在这一层级，组织开始建立起全面的项目管理体系和控制机制，以确保项目实施过程中的风险和问题得到及时发现和解决。
同时，组织也开始注重对项目管理过程的质量和效果的持续改进。
* 持续改进的（Continuously Improving）：这一层级强调的是
持续改进和创新的精神，组织不断探索和尝试新的项目管理方法和理念，以提高项目实施的效果和效率。
同时，组织也开始注重对项目管理知识的积累和传承，以不断提升组织级项目管理的能力和水平。
以上是OPM3成熟度模型中的四个等级的描述，每个等级都有其特定的关注点和目标，组织可以根据自身的情况和需求选择合适的等级进行提升。
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些在当今复杂多变的商业环境中，项目管理已成为组织成功实现目标的关键因素之一。
为了评估和提升项目管理能力，项目管理成熟度模型应运而生。
这些模型为组织提供了一种结构化的方法，以确定其在项目管理方面的当前状态，并指明改进的方向。
接下来，让我们一起探讨一些常见的项目管理成熟度模型。
一、CMMI（能力成熟度模型集成）CMMI 是一种广泛应用的模型，它不仅仅适用于项目管理，还涵盖了软件开发、系统工程等多个领域。
CMMI 将成熟度分为五个级别：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级。
在初始级，项目的执行通常是混乱和无序的，缺乏规范的流程和方法。
已管理级则意味着组织已经建立了基本的项目管理流程，并能够跟踪项目的进度、成本和质量。
已定义级时，组织拥有标准化的、文档化的项目管理流程，并在整个组织内得到一致的应用。
量化管理级能够基于数据对项目进行量化的管理和预测。
优化级则代表着组织能够持续优化项目管理流程，以适应不断变化的业务需求。
CMMI 的优点在于其综合性和广泛的适用性。
然而，它的实施可能相对复杂，需要大量的资源和时间投入。
二、OPM3（组织项目管理成熟度模型）OPM3 专注于评估组织的项目管理能力。
它通过三个维度来进行评估：项目管理的知识和实践、组织的能力以及成果。
OPM3 认为，组织的项目管理成熟度不仅仅取决于单个项目的成功，还包括组织在项目管理方面的战略、文化和治理结构等方面。
通过对这三个维度的评估，组织可以确定其在项目管理方面的优势和劣势，并制定相应的改进计划。
OPM3 的特点是强调组织的整体项目管理能力，而不仅仅是单个项目。
但它的评估过程可能较为复杂，需要专业的评估人员和工具。
三、P3M3（项目组合、项目群和项目管理成熟度模型）P3M3 主要关注项目组合、项目群和项目三个层次的管理成熟度。
它将成熟度分为五个级别：初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级。
在初始级，项目的管理是临时和随意的。
基于OPM3的施工企业项目管理体系评价模型应用研究
基于OPM3的施工企业项目管理体系评价模型应用研究OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）是一种评价项目管理成熟度的模型，它由项目管理协会（PMI）开发。
施工企业作为一个充满风险的行业，如何进行科学的项目管理非常重要。
因此本研究拟采用OPM3模型对施工企业进行项目管理体系的评价。
1. OPM3模型OPM3模型主要关注企业对项目管理的成熟程度。
该模型包括3个层次、5个域和15个领域。
3个层次包括标准层次、有效层次和优越层次。
5个域是企业项目管理、组织管理、知识管理、人才管理和过程改进。
15个领域是项目集和组合管理、项目管理、项目支持、组织策略、组织文化、组织结构、组织资源、组织学习、组织绩效、过程管理、项目管理过程、知识管理过程、人才管理过程、组织影响、基础设施管理。
2. 施工企业项目管理评价模型基于OPM3模型，我们可以针对施工企业进行项目管理评价。
主要包括以下几个步骤：（1）确定评价指标根据OPM3模型的五个域和15个领域，确定施工企业项目管理评价的指标，包括：项目管理领域：项目管理计划、项目执行、项目控制、项目收尾等组织管理领域：组织设计、人员管理、工作流程等知识管理领域：知识管理和信息传递等人才管理领域：人力资源开发和管理等过程改进领域：工作流程改进和效率提高等（2）评价现状通过问卷调查、专家访谈等方式，对施工企业的项目管理情况进行评价。
（3）确定成熟度水平根据OPM3模型的三个层次，以及施工企业项目管理评价指标，确定施工企业项目管理的成熟度水平。
同时，指出企业存在的问题和不足，提出相应的改进措施。
（4）制定改进计划针对评价结果，制定改进计划，包括具体的改进目标、措施和时间表等。
（5）实施改进计划将改进计划落实到实际操作中，不断检查和调整，直到实现预期目标。
3. 模型应用施工企业可以通过OPM3模型进行项目管理体系的评价，有利于企业发现自身的不足和问题，制定相应的改进计划，以提高项目管理能力和业绩。
组织项目管理成熟度(OPM3)模型构建
一
、
ＯＭ 对 自身项 目管 理 的三个 维度准 确 定位 ，判断组 织 处于成 熟度 Ｐ３ 的 哪一 等级 ，该 如何进 行 改进 但 由于没 有考 虑我 国 的政 治 、经 济 及文 化环境 和 我 国企业 的项 目管理 实 际情况 ，从 实 际应用效 果 看 ，现 有的项 目管理成 熟度 模 型还 不能很 好地 对我 国企 业项 目管 理 能力进 行有 效评 价和 改进 。综 合 以上模 型 的特 点及适 用范 围 ， 本 文的 能力体 系构 建将 紧密 结 合我 国的项 目管理现 状 ，在适用 性 最 广 、 型结构 较完 善的 ＯＭ 模 型 的基 础上来 完成 ， 模 Ｐ３ 并针对 长期 性 企业 组织 的项 目管理 能力进 行研 究 ， 来避 免 ＯＭ 针 对性不 强 的 Ｐ３ 弊 端 ，从而提 高本 文能 力体 系 的实用 性和 科学性 。 二 、ＯＭ 与组 织项 目管理 能力关 系研 究 Ｐ３ ・ 组 织项 目管 理能 力是 指将 战略 规划 具体执 行 的能 力 ，是将理 想 的 目标转 化 为可见 的现 实 的能力 。一个 组织 的 战略 可 以进 一步 生 成一 系列 的具 体项 目，而这 些具 体项 目正确 实施 的 结果最 终会 导 致 组 织 使 命 和 大 目标 的 实 现 以及 组 织 战 略 的 落 实 。Ｒ ｄｅ ｏ ｎｙ Ｔ ｕｅ ｒ ｎ ｒ教 授将 组 织 项 目管 理能 力 界定 为 组织 及 内部 人 员 的项 目
组织项目管理成熟度模型标准体系的剖析与应用
OPM3如何影响组织的战略方向并帮助组织达到战略目标在当今这个变革迅猛的环境中，如何保持并控制组织的战略目标不受外界环境的冲击，如何有效地实现组织的战略目标，已经成为组织所要面临的巨大挑战。
OPM3为组织推进其战略目标的实现建立了一条路径，即：把组织的项目管理分为“单个项目的管理”、“项目群管理”和“项目组合管理”三个层次，通过在三个层次中层层遵循相关原则并应用相关实践，将组织方方面面的日常运作与全局性的商业战略目标相统一。
组织若想成功地达到其战略目标，必须实现各方面运作管理的协调统一。
例如，客户管理、产品管理、流程管理和人事管理等，都将作为考察组织战略协调性的重要因素；此外，组织必须合理配置其财务资源和人力资源，确保各项资源对战略目标的有效支撑。
OPM3能全面评估与这些因素相关的最佳实践，并就其改进提出建议。
OPM3可以识别组织中需要改进的领域和问题，并向组织提供了一系列的措施和流程，来提高组织的项目管理成熟度，从而有效地支撑组织的战略。
同时，OPM3还通过反复的成熟度评价，为组织的持续改进提供依据。
OPM3体系剖析什么是OPM3OPM3是组织项目管理成熟度模型的首字母缩写，是美国项目管理协会（PMI）最新发布并全面推广的一项全球性项目管理标准，由三个互相嵌套的基础模块组成：知识模块、评估模块和改进模块。
知识模块阐明了组织项目管理和组织项目管理成熟度的相关概念，并强调了这些概念的重要意义。
OPM3的研究者通过大规模的实证研究，识别了在具有高成熟度的组织中应该具备的586项组织项目管理最佳实践。
为了更好地实施评估和改进，OPM3将每一项最佳实践进一步分解成若干项必须具备的能力，每一项能力又对应若干项可度量的输出；通过考察组织中是否存在相应的输出，来判断组织是否具备相应的能力，进而判断组织是否具备相应的最佳实践。
最佳实践是目前各行业普遍认同的能够达到某一既定目标的最佳路径。
组织项目管理中的最佳实践阐述了如何成功地实施项目，并将其与组织战略目标的实现协调统一起来。
产企业项目管理成熟度评价中的应用
万方数据 万方数据ＲＡｅＴｌｅ匿性，这些实证结果应对应房地产行业项目管理的特性编制实证指标，这样在房地产行业应用ＯＰＭ３时更有针对性，而且这些实证指标应与具体房地产开发项目的实际效果相关联。
本模型利用ＰＭＩ开发的ＯＰＭ３模型，结合中国房地产项目管理特点，通过对业内专家访谈，查询相关文献、行业规范等编制房地产项目管理实证指标，使这些实证指标与项目管理知识体系（ＰＭＢＯＫ）｝Ｈ吻合，便于在房地产企业项目管理成熟度测评中使ＯＰＭ３与房地产行业项目管理特点有机结合，避免了在房地产行业中应用ＯＰＭ３所面临的通用性过强、项目管理语言太过晦涩难懂等弊病，为ＯＰＭ３在房地产行业的应用建立理论模型积累了实际经验。
图２为房地产项目管理成熟度评价实证模型。
房地产项目管理实证指标图２房地产项目管理成熟度评价实证模型图３为房地产项目管理成熟度评价实证指标，本指标一共有１２个评价准则，这些评价准则对应的评价指标一共有４３个，基本涵盖了目前房地产项目管理中的关键要素。
表２以前期策划管理为例，从中可以看出评价准则和评价指标与ＰＭＢＯＫ的过程组和过程以及ＯＰＭ３３８项目管理技术２００７年第７期房地产项目管理成熟度实证指标前期策划管理整体管理发包管理勘查与设计管理进度管理质量管理成本管理招投标与合同管理风险管理项目组织与信息管理＜营销管理后期管理项目构思市场调查可行性研究项目管理方针项目管理计划工程变更发包范围发包控制发包计划勘查设计单位资质管理勘查设计过程质量保证总体进度偏差控制各方进度计划衔接进度计划编制水平项目定额工期率实际工程质量合格率质量目标规划质量保证质量管理体系健全程度安全与环保控制成本绩效指数费用执行指数项目得房成本变化率合同履约率合同条款与招标文件符合率招标评标程序规范程度采购计划风险识别水平风险评估水平风险预案制定水平管理信息系统的健全程度计算机管理信息系统的应用项目组织形式项目团队绩效项目经理素质及能力相对市场占有率售房率营销费用率广项目竣工验收移交规范程度．｛项目后评价程序规范程度Ｌ顾客对物业管理满意程度图３房地产项目管理成熟度评价实证指标模型的成熟度等级接口对应。
opm3 绩效指标
opm3 绩效指标
OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）是由美国项目管理协会（PMI）开发的一种组织项目管理成熟度模型。
它旨在帮助组织评估和改进其项目管理实践的成熟度水平。
OPM3包
含四个维度，组织、个体、项目和实践。
在这些维度下，OPM3包括
一系列的绩效指标，用于评估组织在项目管理方面的成熟度和绩效。
这些绩效指标涵盖了组织的战略规划、项目选择和执行、资源管理、风险管理、沟通和团队合作等方面。
在组织维度下，绩效指标可能包括项目管理办公室（PMO）的成
熟度、项目管理流程的标准化程度、项目管理文化和价值观的贯彻
程度等。
在个体维度下，绩效指标可能涉及员工的项目管理技能和
知识水平、团队成员的积极性和责任心等。
在项目维度下，绩效指
标可能包括项目交付的质量、时间和成本绩效、项目变更管理的有
效性等。
在实践维度下，绩效指标可能涉及项目管理方法和工具的
使用情况、项目管理绩效评估和改进的周期性等。
这些绩效指标可以帮助组织了解其在项目管理方面的优势和改
进空间，从而制定相应的改进计划和策略。
通过对OPM3绩效指标的
评估，组织可以逐步提升其项目管理成熟度，提高项目交付的成功率和业务绩效，实现组织整体绩效的持续提升。
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– 启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、 收尾过程。
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第三维:组织项目管理的三个版图层次
• 项目管理的三个版图：
– 项目管理（Project Management） – 项目组合管理（Program Management） – 项目成组管理（Portfolio Management）
• 区别：
– OPM3更适用于以项目运作为特征的组织和 企业。
– OPM3更着重于竞争能力的培育，而不仅仅 是规章和文档方面的完善。
– OPM3实施组织成熟度提高的过程是强调渐 进的，尽量在管理上避免伤筋动骨的手术。
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OPM3的提出与发展
• 1987年，美国卡内基·梅隆大学软件工程 研究所（SEI）率先在软件行业从软件过 程能力的角度提出了软件过程成熟度模 型CMM
• 在成熟的项目管理组织里管理者监控着项目的 质量以及项目管理过程，在判断项目的问题和 项目管理过程的问题时，都有客观的、量化依 据。进度计划和预算的制定都可基于过去项目 的绩效数据，是很实际的，项目的成本、进度、 功能和质量通常都与预期的结果一致。
• 成熟的项目管理组织能够一贯地遵循规范化的 项目管理过程，因为所有参与工作的项目团队 成员都十分理解这样做的意义。
项目需求分析 项目团队建设 项目范围界定
简单级
混乱级 0
20
40
60
项目实施
过程能力
80
100
项目管理经验的积累 项目文档的管理
信息沟通管理 项目采购与合同管理 项目风险管理
项目收尾过程能力
项目控制过程能力
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关键过程域的剖面图分析
第二级 简单级
第三级 规范级
项目论证与 策划 项目规划
• 美国Micro Frame Technologies, Inc.和PM Technologies, Inc. 开发的5级MF-PMMM；
• 美国Project Management Solutions, Inc. 的5级PMS-PMMM
• 澳大利亚Knapp & Moore Pty Limited的4级KM-PMMM
项目控制与变更 信息沟通管理
项目采购与合 同管理 项目风险管理
第五级 战略级
第四级
企业项目化 管理
精益级
项目管理战 略规划
项目质量管理
NS PS FS
项目定量过 程管理
NS PS FS
项目需求分析 项目团队建设
NS PS FS
项目范围界定
项目管理经验 的积累
项目过程文档 的管理
NS PS FS
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第一维:成熟度的四个梯级
4.持续改进的
3.可控的
2.可测量的
1.标准化的
最初一级说明组织有一套标准化的流程，最高一级说明 组织已经成熟,具备了自理、自律和自我改善的能力。
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第二维:项目管理的九个领域和五 个基本过程
• 项目管理的九大领域：
– 范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、 人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购 管理、集成管理
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5.一个OPM3的构想
• OPM3等级划分原理 • 各成熟度等级关键过程域的确定 • 项目管理成熟度蜘蛛网模型 • 关键过程域的剖面图分析 • 项目管理过程改进的IDEAL模型
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OPM3等级划分原理
战略规划
等级5：战略级
过程持续 改进
过程控制
等级3：规范级 等级2：简单级
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1.组织项目管理(OPM)的概念
• OPM是伴随着项目管理方法在长期性组织中的 广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对 象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务 当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管 理”。
• OPM就是站在组织高层管理者的角度对组织中 各种各样的任务实行项目化管理，是一种以 “项目”为中心的长期性组织管理方式，其核 心是基于项目管理的组织管理体系。
增值
输入 测量与验证
活动测量 与验证
输出 测量与验证
测量与验证
资源
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4.2项目管理过程
• 项目管理是一个满足项目干系人要求的 投入产出过程
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4.3.项目管理过程组
• 项目每一个阶段成果的创造过程都包含着过程 组，每一个过程组都有一个或多个管理过程。 基本管理过程可归纳为启动过程、计划过程、 执行过程、控制过程和结束过程。
• 基于CMM的思路，有多家组织或个人从组 织项目管理能力提高的角度，提出了各 自的项目管理成熟度模型
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OPM3的发展
• Berkeley (PM)2 模 型 ， 由 Young Hoon Kwak 博 士 和 C. William Ibbs博士联合开发的模型
• 美国Capstone Planning & Control, Inc.的Ca-PMMM，主要 体系系取自于(PM)2模型
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OPM3的三维结构模型
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项目成组管理
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4.OPM3的核心内涵
• 过程 • 项目管理过程 • 项目管理过程组 • 项目管理的过程思维 • 项目管理过程成熟度
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4.1过程
• 过程是使用资源将输入转化为输出的系 列活动（ISO9000：2000）
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项目管理过程改进的IDEAL模型
• IDEAL是个组合字，分别由Initiating(启动)、Diagnosing(诊 断)、Establishing(建立)、Acting(行动)和Learning(提高) 五个单词的首字母组成。
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5.项目管理成熟度的应用
• OPM3的应用步骤 • OPM3的应用和持续改进过程
• OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项 目管理能力的方法和工具。
• 美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估 组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己 战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织 提高市场竞争力的工具。”
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OPM3与ISO质量标准的区别
• 相同点：都是有助于管理组织提高管理 水平的一种标准。
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1.组织项目管理(OPM)的概念
• 组织项目管理应用的两个层次：
– 单项目管理的应用流程 – 组织项目管理的应用框架 • 项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代 末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞 速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理 模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙 头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项 目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活 力。
• 有效的项目管理过程
–过程得到遵循 、受到督促检查 、要有测量 、 明确过程所有者 、对过程内容培训等等
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4.4项目管理过程成熟度
• 项目管理过程成熟度(project management process maturity)是项目管理过程改进的一个重 要概念，它可以用来界定项目管理过程得到清 晰的定义、管理、测量、控制以及有效的程度。
高其项目管理能力和组织的持续改进能力，即通 过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
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什么是OPM3?
• “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获 得某些期待物（如能力）的过程的框架:
– “成熟度”一词隐含着能力必须随着时间持续提高， 这样才能在竞争中不断地获取成功。
– “模型”是指一个过程中如何有效变更的程序或步 骤。
等级1：混乱级
等级4：精益级
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定性
定量
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各成熟度等级关键过程域的确定
量化可控的过程
项目战略规划过程
战略级 企业项目化管理 企业战略项目化
精益级 项目流程的量化管理 项目过程的预测管理
规范化的过程
规范级 项目论证与策划 项目规划 项目控制与变更 信息沟通管理 项目采购与合同管理 项目风险管理
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一个组织如何提升项目管理成熟度？
• 应解决项目管理应用中的问题
– 速食布丁式的项目管理 – 拥护的理论和使用的理论 – 管理观念：观念决定我们的行为 – 无权陷阱 – 管理与做事陷阱：避免工作的项目经理 – 消除痛苦：变化引发的矛盾和对变化的抵触 – 是技术管理与还是项目管理的问题
启动
计划
控制
执行
表示信息流向
结束
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项目管理五个过程组之间的重叠关系
活 动 水 平
启动过程组
计划过程组
阶段开始
执组 阶段结束
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4.4项目管理的过程思维
• 任务思维与过程思维 • 重视产品和重视过程 • 过程规范化
–有助于形成集体工作的行为模式 –能提高团队的工作能力 –遵循规范化过程是项目成功的关键
标准化的过程
简单级 项目需求分析 项目团队建设 项目范围界定 项目管理经验的积累 项目过程文档的管理
混乱级
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项目管理成熟度蛛网模型
项目综合 管理能力
项目启动过程能力
项目计划过程能力
企业项目化管理 项目管理战略规划
项目质量管理 项目定量过程管理
战略级 精益级 规范级
项目论证与策划 项目规划 项目控制与变更