项目管理成熟度及其应用OPM3

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1.组织项目管理(OPM)的概念
• 组织项目管理应用的两个层次：
– 单项目管理的应用流程 – 组织项目管理的应用框架 • 项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代 末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞 速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理 模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙 头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项 目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活 力。
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一个组织如何提升项目管理成熟度？
• 正视项目管理应用中的一些观念问题
– 一种方法能适合所有项目吗？
• 原则：项目管理考虑问题的过程适合于任何项目，无论它 的规模或种类如何。
– 我的项目太小了，用不着这个！
• 基于CMM的思路，有多家组织或个人从组 织项目管理能力提高的角度，提出了各 自的项目管理成熟度模型
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OPM3的发展
• Berkeley (PM)2 模 型 ， 由 Young Hoon Kwak 博 士 和 C. William Ibbs博士联合开发的模型
• 美国Capstone Planning & Control, Inc.的Ca-PMMM，主要 体系系取自于(PM)2模型
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项目管理过程改进的IDEAL模型
• IDEAL是个组合字，分别由Initiating(启动)、Diagnosing(诊 断)、Establishing(建立)、Acting(行动)和Learning(提高) 五个单词的首字母组成。
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5.项目管理成熟度的应用
• OPM3的应用步骤 • OPM3的应用和持续改进过程
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第一维:成熟度的四个梯级
4.持续改进的
3.可控的
2.可测量的
பைடு நூலகம்
1.标准化的
最初一级说明组织有一套标准化的流程，最高一级说明 组织已经成熟,具备了自理、自律和自我改善的能力。
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第二维:项目管理的九个领域和五 个基本过程
• 项目管理的九大领域：
– 范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、 人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购 管理、集成管理
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5.一个OPM3的构想
• OPM3等级划分原理 • 各成熟度等级关键过程域的确定 • 项目管理成熟度蜘蛛网模型 • 关键过程域的剖面图分析 • 项目管理过程改进的IDEAL模型
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OPM3等级划分原理
战略规划
等级5：战略级
过程持续 改进
过程控制
等级3：规范级 等级2：简单级
• OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项 目管理能力的方法和工具。
• 美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估 组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己 战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织 提高市场竞争力的工具。”
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OPM3与ISO质量标准的区别
• 相同点：都是有助于管理组织提高管理 水平的一种标准。
• 有效的项目管理过程
–过程得到遵循 、受到督促检查 、要有测量 、 明确过程所有者 、对过程内容培训等等
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4.4项目管理过程成熟度
• 项目管理过程成熟度(project management process maturity)是项目管理过程改进的一个重 要概念，它可以用来界定项目管理过程得到清 晰的定义、管理、测量、控制以及有效的程度。
• 一个组织如何提升项目管理成熟度？ • OPM3对组织应用前景的展望
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OPM3模型应用的步骤
•研究标准 •评估组织现状 •决定改进重点 •决定改进的路径 •评价当前能力 •编制改进计划 •执行改进计划 •重复过程
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OPM
的 应 用 和 持 续 改 进 过 程
项目需求分析 项目团队建设 项目范围界定
简单级
混乱级 0
20
40
60
项目实施
过程能力
80
100
项目管理经验的积累 项目文档的管理
信息沟通管理 项目采购与合同管理 项目风险管理
项目收尾过程能力
项目控制过程能力
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关键过程域的剖面图分析
第二级 简单级
第三级 规范级
项目论证与 策划 项目规划
• 美国Micro Frame Technologies, Inc.和PM Technologies, Inc. 开发的5级MF-PMMM；
• 美国Project Management Solutions, Inc. 的5级PMS-PMMM
• 澳大利亚Knapp & Moore Pty Limited的4级KM-PMMM
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一个组织如何提升项目管理成熟度？
• 应解决项目管理应用中的问题
– 速食布丁式的项目管理 – 拥护的理论和使用的理论 – 管理观念：观念决定我们的行为 – 无权陷阱 – 管理与做事陷阱：避免工作的项目经理 – 消除痛苦：变化引发的矛盾和对变化的抵触 – 是技术管理与还是项目管理的问题
高其项目管理能力和组织的持续改进能力，即通 过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
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什么是OPM3?
• “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获 得某些期待物（如能力）的过程的框架:
– “成熟度”一词隐含着能力必须随着时间持续提高， 这样才能在竞争中不断地获取成功。
– “模型”是指一个过程中如何有效变更的程序或步 骤。
等级1：混乱级
等级4：精益级
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定性
定量
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各成熟度等级关键过程域的确定
量化可控的过程
项目战略规划过程
战略级 企业项目化管理 企业战略项目化
精益级 项目流程的量化管理 项目过程的预测管理
规范化的过程
规范级 项目论证与策划 项目规划 项目控制与变更 信息沟通管理 项目采购与合同管理 项目风险管理
标准化的过程
简单级 项目需求分析 项目团队建设 项目范围界定 项目管理经验的积累 项目过程文档的管理
混乱级
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项目管理成熟度蛛网模型
项目综合 管理能力
项目启动过程能力
项目计划过程能力
企业项目化管理 项目管理战略规划
项目质量管理 项目定量过程管理
战略级 精益级 规范级
项目论证与策划 项目规划 项目控制与变更
• 美国哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）的5层次K-PMMM
• PMI的组织项目管理成熟度模型OPM3
• IPMA的四级别认证体系中各级别的要求，也可以认为是 针对企业的分级别的能力要求
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3.OPM3介绍
• OPM3的构成 • 几种OPM3比较 • 美国PMI的OPM3
增值
输入 测量与验证
活动测量 与验证
输出 测量与验证
测量与验证
资源
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4.2项目管理过程
• 项目管理是一个满足项目干系人要求的 投入产出过程
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4.3.项目管理过程组
• 项目每一个阶段成果的创造过程都包含着过程 组，每一个过程组都有一个或多个管理过程。 基本管理过程可归纳为启动过程、计划过程、 执行过程、控制过程和结束过程。
• 在成熟的项目管理组织里管理者监控着项目的 质量以及项目管理过程，在判断项目的问题和 项目管理过程的问题时，都有客观的、量化依 据。进度计划和预算的制定都可基于过去项目 的绩效数据，是很实际的，项目的成本、进度、 功能和质量通常都与预期的结果一致。
• 成熟的项目管理组织能够一贯地遵循规范化的 项目管理过程，因为所有参与工作的项目团队 成员都十分理解这样做的意义。
• 项目管理的五个基本过程：
– 启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、 收尾过程。
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第三维:组织项目管理的三个版图层次
• 项目管理的三个版图：
– 项目管理（Project Management） – 项目组合管理（Program Management） – 项目成组管理（Portfolio Management）
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OPM3的三维结构模型
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项目成组管理
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4.OPM3的核心内涵
• 过程 • 项目管理过程 • 项目管理过程组 • 项目管理的过程思维 • 项目管理过程成熟度
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4.1过程
• 过程是使用资源将输入转化为输出的系 列活动（ISO9000：2000）
项目控制与变更 信息沟通管理
项目采购与合 同管理 项目风险管理
第五级 战略级
第四级
企业项目化 管理
精益级
项目管理战 略规划
项目质量管理
NS PS FS
项目定量过 程管理
NS PS FS
项目需求分析 项目团队建设
NS PS FS
项目范围界定
项目管理经验 的积累
项目过程文档 的管理
NS PS FS
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3.1OPM3的构成
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3.2几种典型的OPM3模型
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3.3PMI的OPM3
• PMI的OPM3模型是一个三维的 模型:
– 第一维是成熟度的四个梯级 – 第二维是项目管理的九个领域和五
个基本过程 – 第三维是组织项目管理的三个版图
层次
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– 一方面是外部赛场 – 另一面是内部训练
• 科兹纳把通过测量和比较而获得持续改进的方法 定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想 在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内
部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的 能力，是根本不可能的。
• OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大 小和形式、不同行业和文化的各种组织，用来提
启动
计划
控制
执行
表示信息流向
结束
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项目管理五个过程组之间的重叠关系
活 动 水 平
启动过程组
计划过程组
阶段开始
执行过程组
控制过程组 时间
收尾过程组 阶段结束
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4.4项目管理的过程思维
• 任务思维与过程思维 • 重视产品和重视过程 • 过程规范化
–有助于形成集体工作的行为模式 –能提高团队的工作能力 –遵循规范化过程是项目成功的关键
项目管理能力水平是检验组织竞争力的最佳窗口
组织项目管理成熟度 及其应用
白思俊
中国（双法）项目管理研究委员会秘书长 西北工业大学管理学院教授
西安华鼎项目管理咨询公司总经理
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主要内容
• 组织项目管理的概念 • 组织项目管理成熟度的提出 • 几种典型的OPM3介绍 • 一种OPM3的构思模型 • OPM3的应用
• 区别：
– OPM3更适用于以项目运作为特征的组织和 企业。
– OPM3更着重于竞争能力的培育，而不仅仅 是规章和文档方面的完善。
– OPM3实施组织成熟度提高的过程是强调渐 进的，尽量在管理上避免伤筋动骨的手术。
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OPM3的提出与发展
• 1987年，美国卡内基·梅隆大学软件工程 研究所（SEI）率先在软件行业从软件过 程能力的角度提出了软件过程成熟度模 型CMM
– 不是每个组织都需要达到第5级水平才能获取重大收益的， 成熟度评估后将会决定每个组织最适合达到的水平
• 聚焦连续的提高
– 项目管理成熟度强调连续不断的提高，既使组织达到了它 最高的目标成熟度水平，也总是还有空间去提高和成长的。
– 每过6到12个月时间，组织应该重新审视它的项目管理实践、
战略、过程和目标。
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1.组织项目管理(OPM)的概念
• OPM是伴随着项目管理方法在长期性组织中的 广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对 象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务 当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管 理”。
• OPM就是站在组织高层管理者的角度对组织中 各种各样的任务实行项目化管理，是一种以 “项目”为中心的长期性组织管理方式，其核 心是基于项目管理的组织管理体系。
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OPM全方位观点
策略性项目管理机制整合架构ＳＭ
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2.组织项目管理成熟度的提出
• 为什么需要OPM3? • 什么是OPM3?
• OPM3与ISO质量标准的区别
• OPM3的提出 • OPM3的发展
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为什么需要OPM3
• 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方 位的竞争。
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一个组织如何提升项目管理成熟度？
• 在提升项目管理成熟度时，有几点需要考虑：
– 这是一个不断进行的过程，而不是快速变革
– 项目管理成熟度不是一夜发生的，沿着最理想的成熟度要 获得收益最少也要半年到一年的时间
– 全公司范围内基础的项目管理理论和方法的培训和教育是 必不可少的
• 以适当的成熟度模型水平建立成熟度目标