工厂生产用料记录单
生产物料管理
迟延数 （1）交货进度达成率= ———————— ×100%
应进料总数
（2）品质达成率 =
退货总数 ———————— ×100%
进货总数
本期价格 （3）交货价格达成率 = ——————×100%
前期价格
生产物料管理
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（二）采购要求之原则
1.适价（Right Price）: ①多方面询价②进行比价③进行议价④最后决价。 2.适时（Right Time）： 不断料、不囤料、按生产计划“适时”进来。 3.适质（Right Quality） 不能只考虑“制造成本”而忽略了“品质成本”。 4.适量（Right Quantity） 5.适地（Right place）
生产物料管理
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（一）物料计划之步骤
物料计划之步骤：
➢ 分为季、月、周计划建立生产计划表； ➢ 计算标准用量 ； ➢ 查库存数及调整 ； ➢ 查订购方式 ； ➢ 材料订购 ； ➢ 进料控制 ； ➢ 收料； 1. 生产备料。
生产物料管理
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（一）物料计划之步骤
BOM表
建立的时机：在产品开发完成后，应即建立。将产品的材 料包括原材料、零配件、部件予以拆解，并在表内将各 个单项材料依材料名称、料号（规格）、计量单位（个 数还是重量单位），材料来源（地区或厂牌）单位用料 量（每个产品该项材料的用量）逐项记入，必要时用简 图来加强表示即成。
度、竞争策略、经营手法。 干部群：管理人员素质、人数。 技术能力：各项专业技术能力 机器设备状况：机器设备的产能及品质实力。 原料供应：原料供应是否稳定。 品质管制：品管组织、品管制度、检验仪器、统计资
料。 财务状况：每月产值、销售额，来往银行。 1) 管理制度：各类工作规范是否齐全，并被彻底执行。
3 第二节 物料清单(BOM)
第二节物料清单(BOM)一.名词解释1.物料清单（BOM：Bill Of Material）物料清单，是在描述某一成品，由哪些原物料或半成品所组成的，且说明其彼此间的组合过程。
如上图，成品A，是由二个原料B，及1个半成品C所组成，而半成品C则是由二个原料D及三个原料E所组成。
依其组成关系，A为B、C的母件，B、C为A的子件；C为D、E的母件，D、E为C的子件。
如果A之上再无母件，A可称为成品，C为自制或委外的半成品，B、D、E则为采购件，采购件不可能是母件。
A对B、C，或者C对D、E的上下关系，称为单阶。
如果对整个结构而言，上中下各阶，称为多阶或全阶。
2．耗损率与产出率对母件而言，耗损率与产出率的关系如下：产出率 =（1-耗损率）× 100%。
如上图，1单位的X由2个单位的Y及3单位的Z所组成。
如果X的耗损率为2%，而Y、Z的耗损率各为5%、3%。
若现在需要 100单位的X，则要生产100 ÷（1-0.02）= 102.04单位的X才够用，而要生产102.04单位的X，则要投入：Y：214.28单位 = 102.04 / ( 1 - 0.05）× 2Z：315.30单位 = 102.04 / ( 1 - 0.03）× 33．结构批量按常规的方式，物料清单中，都是以1个母件为单位，而建立各子件的用量关系。
如上图所示：1单位的G是由2.03单位的H及1.005单位的K所组成。
有许多行业，如果只以1母件为单位来建立清单，其子件的用量，可能要许多位小数，才能表达，往往有所困难，结构批量就在克服这一问题。
如上图，若G的结构批量定为100时，则建结构时H的用量应该为203；而K的用量则为100.5。
举例说明：假设要制造50单位的G，则H、K应各需多少数量?50H 的需求量= ━━ * 203 = 101.510050K 的需求量= ━━ * 100.5 = 50.251004．虚拟件虚拟件可协助：（1）作为共用件，让物料清单比较容易维护，减少资料量或电脑运作时间。
工厂物料管理流程图大全
大型工厂物控组织设计范例如图所示董事会总经理物控总监生产总监销售总监财务总监行政总监市场部经理销售部经理物控部经理采购部经理生产部经理质检部经理技术部经理运输部经理财务部经理审计部经理人事部经理行政部经理物料跟踪主管物料采购主管物料定额主管物料计划主管物料接收主管物料仓库主管物料发放主管物料记账主管存储管制主管物料跟踪员物料采购员物料定额员物料计划员物料接收员物料仓管员物料发放员物料管账员存储管制员物控文员总经理/厂长行政总监物控总监生产总监物控部经理财务部经理行政部经理采购部经理仓储部经理生产部经理质检部经理物控主管财务主管行政主管采购主管仓储主管领料主管质检主管物料计划员物料核算员行政专员物料采购员物料仓管员领料员物料检验员物料跟踪员物料定额员物料管账员总经理/厂长生产部经理生产主管仓储主管运输主管质检主管物控主管采购主管生产专员仓管员司机质检员物控专员采购专员车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长物料需求分析流程部门步骤生产总监生产部物控部经理物料计划员物料定额员资料存档依据工厂综合生产计划，制定主生产计划审批确定构成单位产品的原材料、辅料及其他物料向工艺部门索要单位产品工艺消耗定额向生产车间统计员索要单位产品非工艺损耗定额，并确定原材料供应系数计算单位产品原材料消耗定额从相关部门收集资料，确定各种辅助材料消耗定额及燃料消耗定额测算本计划期各种物料需求数量确定回收后可用物料数量测算本计划期各种物料实际需求编制《物料需求分析报告》资料存档审核审批制定主生产计划确定各种消耗定额物料需求分析物料计划编制流程部门 步骤总经理物控总监销售部生产部物控部预测产品总需求量审批依据库存情况确定生产总量编制物料清单区分物料ABC 项目计算物料需求量确定物料实际需求量审核审批制定主生产计划查看物料库存数量确定物料净需求量编制物料计划表单确定订单数量及交货期发出物料计划性订货通知编制物料计划表单制定主生产计划计算物料实际需求量确定物料净需求量物料需求计划控制流程部门 步骤总经理物控部生产部销售部更改物料订单输入主生产计划编制物料需求计划并审批发布物料订购单发出经评审通过后的订单编制主生产计划输入主生产计划进行MRP 运算，编制《物料需求计划表》制作《物料订购单》打印出《物料需求计划表》审批发布《物料订购单》针对《物料订购单》，收集反馈信息核查在途物料更改物料订购单审批按要求进行更改物料采购流程部门 步骤总经理物控总监财务部采购部相关部门审批接收申请并收集相关资料编制物料采购计划选择合适的供应商进行采购谈判确定所需采购物料的详细内容填写采购合同按合同办理存档货款支付接收采购需求制订采购计划实施采购计划申请物料采购审批权限外权限内审核审批审核审批审批签订采购合同权限外权限内发出订货单跟踪订货单接收货物物料验收是否合格申请办理货款是否审核审批支付货款供应商开发流程部门 步骤采购部经理供应商管理专员相关部门供应商制定供应商开发计划提供相关信息对供应商进行初步评估根据物料需求计划对物料进行分类通知初步评估合格的供应商送样或进行小批量采购提交供应商开发报告资料归档制定供应商开发计划收集相关供应商资料初选合格的供应商请购所需物料提供物料评定样品或所购物料的等级，并进行比价、议价，确定性价比最优的供应商对供应商进行跟踪和定期考核选定合格的供应商审批根据开发计划对供应商展开调查和信息收集工作资料归档报价部门 步骤总经理物控部总监采购部供应商对照评定标准对供应商进行初步评价和筛选提供相关信息对采购物料分类，并根据物料性质判断是否需要进行现场评审汇总评审结果，进行供应商等级排序资料归档初步筛选供应商进行供应商评审确定供应商名单通过问卷调查、面谈等方式收集供应商信息组织现场评审样品检查审批提出候选名单资料归档审批现场评审是否需要样品提供样品是汇总质量信息确定供应商名单否审核审批部门 步骤总经理物控部总监采购部相关部门资料归档收集相关评估资料进行供应商评审确定供应商名单制定供应商评估标准审核审批收集相关资料提供资料根据收集的资料，参考评估标准对供应商进行评估质检部、生产部参与对供应商的评估工作并提出建议审核审批采购部经理根据审批结果确定供应商等级建立供应商档案对供应商进行持续跟踪和评估不断优化供应商档案资料归档采购交期控制流程部门 步骤物控总监采购部经理采购交期控制主管采购跟单员加强交期控制制定采购交期控制要点采购交期控制要点管理交期延误处理相关部门收集相关资料与信息提供资料与信息设定采购作业期限提供资料与信息审核审批制定采购交期控制要点，并进行监督管理询价谈判进度控制提出采购申请采购进度控制管理接收采购订单，实施交期控制并填写采购预定进度和实际进度，根据情况判定交期是否延误逾期催货分析交期延误原因提出逾期处理办法提出处理意见审批执行审批后的逾期处理办法加强交期控制是否物料接收流程部门 步骤采购部仓储部质检部供应商合格物料入库物料入库前检验按照合同规定按时发货接收物料查看单据和文件清点核对数量问题对物料质量进行检验与供应商协商提出解决方案重新发货或其他出具物料检验报告质量问题签署验收入库单据物料入库有无有无物料编码流程部门 步骤物控总监物控部仓储部信息部决定进行物料编码物料编码录入物料编码准备流程物料编码审批组织相关人员成立编码小组上报现有物料的所有种类及型号将物料种类进行分类整理确定物料大类和编码原则编制物料编码方案审批进行编码制定编码与物料对照明细表对编码提出意见及建议形成物料编码体系审批将物料编码体系发放相关部门将编码录入计算机将编码系统与生产系统相互联接物料存储流程部门 步骤物控总监仓储部经理仓储部生产部办理物料交接手续办理物料入库办理物料入库物料仓储管理和盘点合格物料入库指定物料摆放方法和位置登记台账，建立物料档案并编号定期检查库存物料采取防火、防锈、防盗、防腐等措施定期进行盘点编制物料盘盈盘亏报告审核领用物料填写领用单审批审核审批物料出库交接登记台账部门步骤仓储部经理仓储主管仓储人员财务部审批清理盘点现场扫描库位内货物条码汇总、统计库内物料数量整理物料台账扫描仓库岗位条码递交相关部门盘盈盘亏账务处理编制物料盘点报告物料判断准备进行物料盘点制定盘点程序和方法核对台账和实物数量是否相等填制物料盘点表审批调查账实差异原因制定盘点程序和方法培训盘点人员部门步骤仓储部经理仓储主管物料仓管员领料员审批重新申请提交领料明细表核对领料单和签章清点在库所需物料数量退回或与领料人协调核对物料数量物料装运物料领用申请办理物料发放手续核对物料消耗定额表超出定额否是够用审批清点物料数量是否整理、包装物料在领料单上签字填制发料单物料验收装运物料填制物料台账储备定额工作流程部门步骤物控总监物控部相关部门分析储备定额设定的影响因素提供数据材料确定储备定额计算方法输入各项相关数据资料归档物料储备信息整理相关数据分析更新计算机统计技术计算各个变量，设定储备定额试运行汇总分析数据根据试运行情况优化储备定额装运物料正式运行储备定额优化储备定额设定审批装运物料资料归档根据试运行情况优化储备定额审批订货周期计算流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批提供相关信息预计年需求量计算订货周期计算单位物料年存储成本以及单位订货成本等相关数据协助执行资料整理整理相关信息计算相关参数收集库存信息审批根据工厂实际运作情况优化物料订货周期运行资料归档确定订货周期订货点计算流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批提供相关信息根据物料性质和供应情况以及仓储运输条件预计物料备用时间选择合适的订货点计算公式根据生产计划和工厂物料耗用情况预计日需求量协助执行资料整理整理相关信息计算相关参数收集库存信息计算订货点根据实际运作情况和仓储相关数据，优化订货点资料归档计算订货点物料ABC 法分析流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批用物料单价乘以物料数量计算每种物料的占用金额以进货价或出货价作为统一的标准计算物料单价按照年占用金额的大小顺序，排列出全部品种的物料推断本年度物料总是用量参与、支持资料整理整理相关信息计算相关参数收集物料需求计划等相关资料填写“ABC 分析表”，并计算库存累计占用总金额及各种物料占用库存金额的比例以品种数量累计百分比为横坐标，占用资金累计百分比为纵坐标，绘制ABC 分析图分析并确定物料类别计算订货点资料归档审批审批数据采集流程部门步骤物控总监物控部经理物料定额主管仓储部审批提供数据到生产现场搜集数据选择测试的项目选择合适的测试工具组织相关人员组成数据采集小组详细记录测试数据数据统计与分析编制数据采集方案进行数据采集编制数据采集方案审核审批确定合适的测试时间和测试频次进行实际测算进行数据统计进行数据分析定额指标编制流程部门 步骤物控总监物控部经理定额编制小组生产部定额指标下发进行数据分析确定定额指标对采集和测试的数据进行整理、汇总进行数据分析考察所有偶然因素综合分析确定制定物料定额指标的方法审核审批初步拟定物料定额的单项指标确定制定物料定额指标的方法确定合理的物料定额放宽余地制定物料定额指标进行审议和修订确定物料定额指标将定额指标下发至各生产车间详细记录物料消耗情况部门 步骤总经理采购部质检部相关部门资料归档采购合同签订物料接收采购前信息处理进行采购物料信息收集工作供应商对供应商质量进行评估建立供应商资料档案编制采购计划进行采购谈判签订采购合同及技术协议接收物料并核定采购清单、进行物料清点清点无误后交由质检部进行质量验收实施退换货程序如有质量问题及时向供应商提出改进意见定期对供应商的供货质量进行综合评定资料归档质量保证能力评估资料提供提出采购要求审批按合同规定及时发货进行物料质量检验配合合格验收入库或领用是否使用过程中随时进行物料质量反馈参与部门 步骤物控总监仓储部经理仓储管理人员相关部门资料归档物料在库质量管理物料质量异常处理制定规范出库复查根据工厂仓库管理相关信息制定《物料存储质量规范》审批提供资料组织执行本规范验收入库物料存储质量管理在库检查异常异常问题处理解决汇报提出解决方案审批异常解决出库复查资料归档配合是否是否权限外权限内物料质量检验流程部门 步骤总经理生产总监质检部生产部资料归档检验原材料检验制程质量制定质检标准检验产成品相关部门审批审核制定质检标准执行质检标准进行进料检验合格退换货处理资料入库领用物料制程检验合格处理继续生产产成品检验合格入库返工报价或降价资料汇总分析与报告审核审批资料归档否是否是是否不合格物料处理流程部门 步骤总经理生产总监质检部编写处理报告、填写质量报表不合格物料处理检验并签发不合格物料通知单相关部门审批组织专员检验不合格物料签“不合格”章接收上报审核审批研究处理措施制定处理措施组织执行检查编写处理报告填写质量报表审核审批审核审批审核审批执行反馈物料领用流程部门 步骤财务部物控部生产部经理车间主任核对账目领料员审批稽核领料记账领料申请编制用料计划填写领料单定额内核对物料库填写物料价格及编号审批稽核手续及物料金额发放物料登记物料明细账汇总发出物料记物料帐月末剩余物料退库办理退库手续月末核对物料帐及明细账审批是否PDCA 法的基本形式如图所示APD C PD CA APD C PD C A APD C PD C A 前进总结，更新的总结前进总结，更新的总结前进A （总结）阶段1、总结经验，使之标准化2、推广经验，改进工作C （检查）阶段1、检查各项工作是否按计划执行2、检查实施结果是否达到预期效果P （计划）阶段计划主要包括以下内容1、必要性（为什么干）2、目的性（该干什么）3、地点（在什么地方干）4、期限（什么时候完成）5、负责人（由谁来干）6、方法（怎么干）D （实施）阶段1、实施前要正确理解和传达计划内容2、在实施过程中要注意观察和记录执行动态3、认知做好数据收集和分析工作制程物料控制流程部门 步骤仓储部质检部物控部生产车间加强物料管理使用物料生成制品进行制品检验领用物料按消耗定额发放按规定存放物料进入下一制程单位加强物料管理领用所需物料进行生产按规定使用物料挑出自检不良品生成制品处理不良品对制品进行检验合格进行修复可用否入库存放，再利用或报废否是是生产退料流程部门 步骤仓储部质检部生产部经理车间班组人员登记退回物料确认物料问题处理退料发现存留物料确认物料存留原因发现车间存留物料处理不良品进行质量检验出具检验报告接受、登记退回物料，并注明原因处理不良品处理不良品填写《退货单》审批办理退料制定处理对策填写仓库账簿呆废料处理流程部门 步骤物控总监财务部物控部相关部门登记退回物料确认物料问题处理退料发现存留物料盘查物料确认呆废料查找产生原因拟定处理方案组织处理审核审批审批协助确认协助盘查物料盘查物料盘查物料盘查物料登记物料台账编制处理报告改进物料控制工作资料存档审批登记明细账部门步骤总经理采购部经理采购主管相关部门进行采购提出物料采购申请确定采购形式按照经济订货批量进行订购控制定期批量采购成本考核物料采购申请的审批采购过程控制审核是否在采购计划之内审批对比供应商，确定采购价格与供应商进行谈判与供应商签订合同选择适合的付款条件审批对采购成本进行考核审批审批计划根据考核结果采取奖惩措施部门步骤仓储部经理仓储主管仓管员采购部对库存物料数量进行跟踪达到订购定，及时通知采购部对不同类别物料采取不同的控制方式初步拟定材料定额的单项指标按照经济订货批量进行订购定期盘点仓储物料降低不可用库存进行物料分类控制加强物料维护按照ABC 分类法将物料进行分类审批制定物料定期保养维护计划定期检查物料状况，及时保养及时处理废料、滞料合理安排不同物料的出入库时间审批配合质量成本控制流程部门步骤质检部经理质检主管质检专员生产部对比质量成本目标和实际完成情况找出差异原因并进行分析建立质量成本分析指标体系确立质量成本改进目标与方向根据核算结果对质量成本进行分析对质量成本进行考核质量成本考核与评价质量成本核算质量成本分析组织相关人员对质量成本进行核算审批加强在制品、半成品和成品的检验对相关人员进行培训对质量成本进行评价编制质量成本评价报告对相关人员进行奖惩部门步骤总经理生产总监安全生产委员会制定安全生产计划组织执行安全生产计划制定安全生产新措施制定安全生产计划处理安全事故确定安全生产指标收饭前自我检查分析事故原因执行安全生产计划审批审核制定事故处理办法安全主管执行事故处理措施填写月度、季度、年度安全报表汇总安全报表做出安全报告制定安全生产新措施审核执行安全生产计划审批审核审核下属单位安全员是否发生事故审批是否重大一般部门步骤总经理后勤部经理后勤部编制宿舍一览表及时填写或得反馈信息加强宿舍安全管理制定宿舍管理制度加强宿舍设备物品管理制定宿舍管理制度确认服务标准填写宿舍意见表在允许范围内解决问题加强宿舍物品管理审批审核填写保管登记表后勤部工作人员及时准备维修进行详细记录加强宿舍安全管理落实执行编制宿舍管理报告不定期巡查资料存档审核加强宿舍服务管理部门步骤总经理后勤部经理后勤部制定食堂管理计划制定管理计划方案加强食堂设备管理管理制度与管理计划的制定加强食堂服务质量管理制定食堂管理制度收饭前自我检查确认分工与责任明确食堂销售标准审批审核检查售饭前准备后勤部工作人员解决问题发现问题规范食堂服务标准遵照执行编写分析报告发现问题审核加强食堂销售管理审批审核审核解决问题统一管理食堂设备编制物品分管表接受考核部门步骤总经理行政部经理行政部与会人员下发会议通知布置会场引领与会人员入座拟定会议议程送客人离开会场会后工作会议准备会议服务明确会议时间、地点和与会人员提供会场服务进行会议记录整理会议记录签到明确会议主题审批审核下发给相关部门性监督执行情况形成正式会议文件部门步骤行政部经理行政部车辆使用部门查询车辆使用信息调配车辆提供车辆使用车辆申请使用车辆安排车辆填写车辆请用单安排司机检查车辆接收车辆登记用车信息办理车辆使用手续审批审核使用车辆招聘计划编制流程部门步骤总经理人力资源部经理人力资源部用人部门审批配合编写职务说明书确定招聘对象职权和任职资格选择招聘方式确定职位人数缩写招聘计划书编写招聘计划分析招聘需求进行工作分析招聘需求分析审核确定日期、时间成立招聘工作小组组织执行提供资料提出招聘申请审批审核反馈配合。
SAP生产操作手册
SAP⽣产操作⼿册SAP⽣产操作⼿册理解SAP两⼤主体路线：物料路线（MM）和计划路线（PP）。
物料路线：采购原材料—仓库⼊库—⽣产领⽤原材料—产出成品—仓库出货。
计划路线：客服接单—⽣产计划—技术审单—⽣产拿单做货—出货。
在这两条路线上，财务把关所有过账记录。
⽣产操作⼿册主要内容就是⽣产拿到指令单后按指令单要求物料和⽣产⼯艺做⼯单投⼊，并产出成品、不良品、副产品和废品等，以及⽉末盘点相关内容。
SAP⽣产操作包含领料、投料、报⼯、成品和不良品⼊库、副产品和废品退仓、发料给技术部、⽉末⾊粉调账、物料盘点，以及打印各种单据。
打单包括打领料单、成品⼊库单、不良品⼊库单、副产品和废品退仓单等。
⾸先是登陆SAP系统，输⼊账号和密码。
这是登陆初始界⾯，双击⽣产系统-7登陆。
⼀、领料领料有输⼊指令单领料（按单）和输⼊物料编码（按料）领料两种⽅式。
⼀）按单领料事务代码是ZPP013H。
双击进⼊后的界⾯：⼊库仓库填9001，⽣产⼯⼚内销是1000、外销是1100，然后点击黄⾊箭头输⼊订单号。
批量输⼊订单后就可以领料了。
这是领料界⾯，在领料列输⼊对应物料要领的数量（新车间领料对应的的发料库位要改为1002或者1102），然后在左边⼩正框打钩，然后点击创建预留，左下⾓会出现库存不⾜的黄⾊提醒，可回车跳过，记录预留号以及对应的⼯⼚。
⼆）按物料领料事务代码是创建预留MB21。
输⼊移动类型311和⼯⼚后，直接回车进⼊领料界⾯。
接收库存地9001，然后输⼊物料新编码和申请数量，点击保存。
系统弹出输⼊批次的黄⾊提醒，直接回车跳过，系统⾃动导⼊批次，记录预留单号。
若出现红⾊警告库存不⾜，则不能申请领料，需要核实输⼊信息是否准确，核准仓库是否过账。
之后就可以打领料单了。
三）修改预留MB22和查看预留MB23MB22⽤于修改预留数量或者添加预留物料。
输⼊预留号回车就可以直接修改预留数量，如右图；若需添加预留物料，可点击左上⾓符号“新项⽬”，如下图，输⼊需求⽇期和⼯⼚，回车后即可输⼊新增物料及领料数量即可，如下图。
MC计划表
mc计划报告尊敬的领导你好首先，我简单的描叙一下pmc的概念：pmc是pc和mc的简称，pc：生产控制或生产管制或生管，主要职能是生产的计划与生产的进度控制；mc：物料控制或物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
公司目前没有设立pmc部或是履行其职责的部门，没有相关的运作流程。
而是在落后的作坊式管理模式中（接单-生产-出货）处于一种粗放式的操作中。
虽然也配有管物料和管生产的人员，却没有正确的、合理的运作流程及欠缺与相关部门的相互衔接、配合。
合作并不清晰，缺少制度化、文件化的流程。
工程（技术部）、生产等部门计划资料不完善，仓库出入库缺少规范化。
根本执行不了以数据来控制的运作举例：1 没有系统的生产计划单及相应配套的物料领用清单，也没有技术部的工序表与产能分析表，就抓不到控制物料使用的控制点，只能以不清不楚浪费物料的代价去迎合生产。
2 因为没有做好前期的生产计划及物料计划，我们也生成不了系统的能是通过不准确（物料需求单），只的一些信息和凭着常规物品大概用量来拟出所谓的（采购申请表）根本是没有做到精细化的管理，物料在运作中不是围绕订单来开展的，工厂甚至找不出一张订单所运作过程的数据流。
目前我们的采购部门也是没有具体的（物料跟进信息表）因为没有准确的需求数量和准确的需求时间，停、等、拉等不良现象肯定会有，更离谱的是目前的采购部竟然没有有效监督机制，脱节的随意的操作肯定有进错货等不良情况的。
3 兄弟部门的合作不清晰，全凭各部门主管自由发挥，缺少统一指挥。
订单的接受端口没有统一，（订单是一切活动的源头，头乱，后面就更乱），好比工厂因手头0.7型招牌订单多，而安排生产0.7型发光字。
不料业务那边突然就来单说急单要装1.8型招牌，没有计划的穿插也肯定会导致生产进度跟不上。
因我们公司的特殊性，经常会有口头加急单要做，偶尔特殊要做也说得过去，可离谱的是有些早上才装车出去，到了工地才知道根本做不了，又只能从工地回来。
NC65生产制造操作手册-流程制造类
文档管理1.1文档版本目录系统简介: (5)第一章基础数据准备 (6)第一节物料信息 (6)一、模块位置 (6)二、模块功能 (7)三、操作步骤 (7)第二节BOM维护 (11)一、模块路径 (11)二、模块功能 (12)三、操作步骤 (12)第三节工作中心维护 (14)一、模块路径 (14)二、模块功能 (14)三、操作步骤 (14)第四节班次类别 (15)一、模块路径 (15)二、模块功能 (15)三、操作步骤 (16)第五节工作中心生产档案 (16)一、模块路径 (16)二、模块功能 (16)三、操作步骤 (17)第六节计划策略维护 (17)一、模块路径 (17)二、模块功能 (17)三、操作步骤 (18)第二章生产业务流程 (19)第一节生产订单 (20)一、模块路径 (20)二、模块功能 (20)三、操作步骤 (20)第二节备料计划 (21)一、模块路径 (21)二、模块功能 (22)三、操作步骤 (22)第三节备料申请 (23)一、模块位置 (23)二、模块功能 (23)三、操作步骤 (23)第四节生产领料 (25)一、模块位置 (25)二、模块功能 (25)三、操作步骤 (25)第五节转库 (26)一、模块位置 (26)二、模块功能 (26)三、操作步骤 (27)第六节生产报告与完工入库 (28)一、模块路径 (28)二、模块功能 (28)三、操作步骤 (29)第三章特殊业务处理 (31)第一节插单处理 (31)第二节交接 (31)一、模块路径 (31)二、模块功能 (31)三、操作步骤 (32)第三节产成品报检 (35)第四节报废入库与报废补单 (35)系统简介:生产制造是构成制造业物流闭环的一个重要环节。
NC生产制造管理的重点是根据不同行业特点，确定管理的生产组织形态，建立生产计划和生产任务以及车间作业流程，规划和控制生产，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。
针对于家家悦的特殊环境，我们NC适配了需求计划、库存计划、物料需求计划、排产管理、流程生产任务管理、车间管理业务模块。
用料不良,保管不当 验收不合格 案例
用料不良，保管不当验收不合格案例在生产、加工、储存、运输等环节中，用料不良，保管不当，验收不合格等问题时有发生。
这些问题不仅影响产品质量，也影响企业形象和利益。
为了更好地指导企业如何处理这些问题，下面将结合实际案例，从不同方面进行分析和思考。
一、用料不良案例1: ABC公司是一家生产面条的食品企业。
由于原材料加工不当，导致面粉中杂质较多，严重影响了面条的品质和口感，且增加了产品安全隐患。
分析与思考：1. 原材料的质量直接影响产品的质量，企业应建立完善的原材料采购、检验和管理制度，严格把关原材料的质量，确保原材料的新鲜、干净、无污染。
2. 对供应商进行充分的考察和评估，确保供应商具有合法资质和生产许可，且符合产品质量要求。
3. 加强原材料的质量监控和溯源管理，及时发现和排除问题原材料，避免用料不良对产品生产造成不良影响。
二、保管不当案例2: XYZ工厂是一家化工企业，因为化学品未能存放在规定的防火、防爆仓库中，造成了安全事故，导致了财产损失和环境污染。
分析与思考：1. 企业应建立健全的仓储管理制度，制定严格的仓储管理规范和操作流程，确保化学品存放在符合安全要求的仓库中，以防止发生火灾、爆炸等意外事故。
2. 加强化学品的安全管理，定期对化学品进行检查、维护和保养，防止化学品的泄露和挥发，避免造成环境污染和人身伤害。
3. 增加仓储设备的投入和维护，确保仓库设施的完好性，提高化学品的存储安全性和稳定性。
三、验收不合格案例3: 123公司是一家生产机械设备的企业，由于对采购的零部件进行验收不严格，导致了零部件质量不合格，严重影响了最终产品的质量和性能。
分析与思考：1. 企业应建立完善的供应商质量管理体系，严格把控供应商的适格性和产品的合格性，对供应商进行定期的评估和监督，确保采购的零部件能够满足产品质量要求。
2. 加强对零部件的质量管控，制定严格的零部件验收标准和程序，严格按照标准进行验收和检测，确保零部件的质量合格。
服装制衣厂基本生产流程与检验标准(1)
服装〔制衣〕厂底子出产流程与查验尺度1.1 定单用规格表〔款式样、批办样、产前样〕梭织服装在制作前要先填写好定单规格表，按照制作服装的不同样办，定单规格表可分为以下几种类别：1.1.1 报价用规格表------款式样款式样此规格表主要用于设计师看款式效果及出产的用料计算。
一般情况下用同类布料打样，允许辅料代用。
对出产工厂来讲，此规格表仅仅是供报价用，以便争取得到真正的定单，在运用这个表格时应注意每个工程内容与规格，因为这些内容与规格往往同成本直接相关联，任何有利于降低成本而又不改变原有服装的底子要求的方法和建议都可以采讷。
所有在此规格表中变化的内容，都必需做出注释，以便下一步工作开展的时候前后对应。
批办样此规格表主要用于打批办样。
批办样制作前，按照提供的款式样和样品规格表中具体要求逐项进行操作，查抄样品的织物组织、布局规格、测量所有的尺寸，确信各个点的尺寸在允许误差范围内。
把款式样和规格表给相关的技术人员，审查各疑点难点，以便全面了解样衣的情况。
原那么上，打批办样用正式主料和辅料。
产前表此规格表主要是批办样被客户批准后客户才提供的表格。
只有这个产物规格表才是供工厂大货出产用。
如果用以前的规格表代替，经常会发生过掉，因为颠末打样后，客户常更改原有的尺寸，而这个尺寸的更改又往往是不起眼的，在多量出产经营之前，还须打一次样，叫做产前样，在制作这个样衣中，所有的主料和辅料都必需用以后出产中要用的料，客户完全承认前方可多量开裁。
服装出产底子工艺流程包罗布料物料进厂查验、裁剪、缝制、锁眼钉扣、整烫、裁缝查验、包装入库等八个工序。
布料进厂后要进行数量清点以及外不雅和内在质量的查验，符合出产要求的才能投产使用。
把好面料质量关是控制成品质量重要的一环。
通过对进厂面料的查验和测定可有效地提高服装的正品率。
物料查验包罗松紧带缩水率，粘合衬粘合牢度，拉链顺滑程度等等。
对不克不及符合要求的物料不予投产使用。
技术筹办是确保批量出产顺利进行以及最终成品符合客户要求的重要手段。
服装生产技术工艺文件(2)
服装生产技术工艺文件服装生产技术文件很多，它是服装制作的重要依据。
我们把服装生产技术文件分为三大类，即生产文件、技术文件与质量文件。
生产文件重要包括：原辅材料耗料明细、原辅材料实物色卡、原辅材料备料明细、原辅材料清点明细、生产通知单、生产计划、装箱单，以及各种生产进度报表（如裁剪日报、缝制日报、包装日报）等等。
生产文件的核心为生产通知单。
技术文件主要包括：服装尺码单、样品确认意见、缝制工艺（缝纫指示书）、工艺更改意见、流水首件确认意见、缝制工序分解图、工时定额等等。
其核心文件为缝制工艺。
质量文件主要包括：服装质检报告、返修率报告表、质量分析报告、样品质量确认报告、首件产品质量确认报告等等。
上述各种生产技术文件可根据工厂实际需要进行制定，掌握各种生产数字、进行表格化生产技术管理并根据需要制作各种表格是服装生产技术管理者必备的素质。
在前面的章节中，我们对其中的一些文件已经做了介绍，这里我们主要对缝纫指示书的编写与基本格式做些较详细的说明。
一、缝制工艺的编制缝制工艺是根据工艺方案和有关技术资料编写的。
构成缝纫工艺依据的主要资料有：确认样品、产品订货要求、效果图及结构图、相关技术标准；机器设备明细；生产计划和投入本批生产计划；工人技术水平；原辅材料供应情况；新技术、新工艺项目的实施和鉴定情况；已经达到和计划达到的各项技术经济指标以及其它有关技术文件等。
其核心依据是确认样品。
（一）编写缝纫工艺的依据和要求1、编制缝纫工艺的依据①根据客供样品及有关文字说明或本企业试制的确认样；②根据定单指定的款式、规格、型号及生产批量；③根据本企业现有的设备配备与缝纫附件及可能使用的专用设备与缝纫附件；④根据客户提出的补充意见及销售地区的相关资料（如风土人情及特点等）；⑤产品技术标准（国际标准、相关国家标准、行业标准、企业标准等）规定的各项技术条件；⑥样品试制（确认样、船样）记录与改进意见；⑦原辅材料检验报告；⑧原辅材料理化测试报告（如面料的缩水率实验报告等）；⑨原辅材料确认样卡；⑩产品缝制相关的操作样板。
生产交货计划表
生产计划排产－原料交货计划（日生产）erp中目前下达的工单，是一个周期性的工单，mrp需求算得了一个周期性的需求，对于jit送货时间过长，车间根据下达的这些周期性的工单（大的生产计划），制定每天（或近几天）的安排生产计划，根据每天（或近几天）的安排的生产计划，来算得用料需求，jit送料需求及交期！一、目前系统中的功能系统中现有这样的功能，类似满足这种情况！将工单计划变成每天实际生产的工单，方案如下：制造通知单asfi500－>制造通知单转工单asfp302－>工单维护asfi301 1、制造通知单asfi500销售、预测或者mrp转过来的生产计划送达到制造通知单，制造通知单内有预计完工日，计划产量、已开工单量、入库量2、转成每天工单asfp302车间根据制造通知单安排每天（或近几天），在系统中将制造通知单转成工单，此时的工单即为每天或者近几天的车间实际生产任务！3、工单开工asfi301这里转了3张工单，模拟车间3天的生产计划，分别是：（1）、2013/8/23 100（2）、2013/8/24 200（3）、2013/8/25 3004、系统料件情况为了查询更详细的效果，预做如下处理（1）、料件20，原料2001收货4660进仓库（2）、在途采购订单预计2013 /8/24交货10 5、运算mrp得需求cmrp500运行3天的工单需求！6、查看mrp运行结果amrq510（1）、3天的生产计划（2）、8月23日之前用料2001后的结存还有50 （3）、2013/8/23-2013/8/25 3天的用料需求1：3张工单共需600 2：有一张采购订单数量10，到货日期为24日7、采购需求汇总抓一张报表，取mrp运算结果得采购料件、供应商、交货数量、送货日期8、按每天的生产计划上面是3天安排的车间合在一起算得的需求，如果算每天的需求，mrp计算时距设置为天！就会得到每天安排生产所需要的用料！篇二：生产计划表格第三十章生产计划表格一、生产计划综合报表二、生产计划安排表总经理：厂长：审核：拟定：三、各部门生产计划安排表300 第三十章四、生产规划明细表五、周生产计划表301 说明：1．依据月生产计划的执行状况修订。
例题
欠款时间
需求量
> 30天 ≤100天
需求量
>100天
条件部分
≤库存量 立即发货
>库存量
先按库存发货， 进货后再补发
≤库存量 先付款，再发货
>库存量 不发货 通知先付欠款
决策部分
某商业公司的销售策略规定：不同的购货 量、不同的顾客可以享受不同的优惠。具 体办法是： 年购货额在5千元以上且最近三个月无欠款 的顾客可享受15%的折扣； 近三个月有欠款，但是本公司十年以上的 老顾客，可享受10%的折扣； 若不是老顾客，只有5%的折扣； 年购货额在5千元以下无折扣。
8. 某企业物资供应管理流程如下：
供应商发出货物，将发货单提交给供应科进行 收货处理，供应科查询合同文件，将不合格的发 货单退回给供应商，将合格的发货单提交给库管 员。
库管员对货物进行质量检验处理，若货物检验 不合格，则向供应商开具退货单，进行退货处理； 如货物检查合格则填写入库单，提交给记账员进 行产品入库处理；记账员登记库存台账，并向财 务科发出付款通知单。
交易额大于5000元以 最近三个月无欠款：折扣15% 与本公交易10年以上：折扣10%
最近三个月有欠款 与本公交易10年以下：折扣5%
交易额大于5000元以下：不打折
邮寄包收费标准如下：若收件地点在1000公里以 内，普通件每公斤2元，挂号件每公斤3元。若收 件地点在1000公里以外，普通件每公斤2．5元， 挂号件每公斤3．5元；若重量大于30公斤，超重 部分每分斤加收0．5元。请绘制收费的原始决策 表，并对其进行优化，得到优化后的决策表，再 绘制出决策树(重量用W表示)。
要求：
（1）试画出ER图，并在图上注明属性、联系类型；
（2）将ER图转换成关系模式，并说明主键和外键。
物料管理表格
物料管理表格Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998五A10 请购单（A） No.日期：批准人/日期：审核人/日期：请购人/日期：五A10 请购单（B） No.部门：日期：批准/日期；审核/日期：请购：五A12 委外加工申请单 No.日期：批准/日期：审核/日期：制表：五A13 原料耗用分析表 No. 月份: 分析日期:厂长：主管：分析员：说明:1．领料单用量+特别领料单用量=实际用量；2．用来计算直接材料成本。
五A14 物料供应计划（存量订货型用）No.批准/日期：核对：填写：五A01 物料订单订购流程图五A02 物料存货订购示意图存量订购点安全存量时间变动AB CD注: 安全存量=平均一日用量×紧急订购时间五A03 订单订购流程五A04 物料分析表分析日期：分析员：说明：1．依据订单及BOM表分析用料；2．备用率=（进料不良率+工程不良率）×。
五A05 物料表（BOM）No.说明：1．产品开发完成后，即建立BOM表；2．设计（材料）变更时，BOM表须随之变更。
五A06 年度材料耗用预算表年度：说明：1．依据年度销售计划（产品别）预算；2．预算贵重材料耗用便于资金预算。
五A07 呆废料处理申请单No. 申请部门：日期：批准：主管：申请：说明：1．定期就部门内的呆料、废料提出处理；2．原则上每月一次。
五A08 呆废料处理报告No.日期：批准：审核：报告：五A09 ABC 分析法100908070605040302010100908070605040302010%%9%18%53%20%4%11%25%60%项目数% 成本区分 年用金额%项目金额(A)(B)(C)说明：1．使用于物料之重点管理法；2．A料控制资金，C料控制不断料。
五A11 外包申请单 No.日期：五B01 采购程序及准购权限表核准：制表：五B03 材料采购计划 No.日期：批准/日期：审核/日期：编制：五B04 用料订购计划表 No.批示：审核：主管：制表：五B05 采购询价单（A） No.日期：总经理：财会：主管：填单：五B06 询价单（B）台鉴： No. 请将下列各料给予报价，并于年月日前传真或寄交本公司采购部为荷。
物料管理表格
物料管理表格 Prepared on 22 November 2020五A10 请购单（A） No.日期：批准人/日期：审核人/日期：请购人/日期：五A10 请购单（B） No.部门：日期：批准/日期；审核/日期：请购：五A12 委外加工申请单 No.日期：批准/日期：审核/日期：制表：五A13 原料耗用分析表 No. 月份: 分析日期:厂长：主管：分析员：说明:1．领料单用量+特别领料单用量=实际用量；2．用来计算直接材料成本。
五A14 物料供应计划（存量订货型用）No.批准/日期：核对：填写：五A01 物料订单订购流程图五A02 物料存货订购示意图存量订购点安全存量时间变动AB CD注: 安全存量=平均一日用量×紧急订购时间五A03 订单订购流程五A04 物料分析表分析日期：分析员：说明：1．依据订单及BOM表分析用料；2．备用率=（进料不良率+工程不良率）×。
五A05 物料表（BOM）No.说明：1．产品开发完成后，即建立BOM表；2．设计（材料）变更时，BOM表须随之变更。
五A06 年度材料耗用预算表年度：说明：1．依据年度销售计划（产品别）预算；2．预算贵重材料耗用便于资金预算。
五A07 呆废料处理申请单No. 申请部门：日期：批准：主管：申请：说明：1．定期就部门内的呆料、废料提出处理；2．原则上每月一次。
五A08 呆废料处理报告No.日期：批准：审核：报告：五A09 ABC 分析法100908070605040302010100908070605040302010%%9%18%53%20%4%11%25%60%项目数% 成本区分 年用金额%项目金额(A)(B)(C)说明：1．使用于物料之重点管理法；2．A料控制资金，C料控制不断料。
五A11 外包申请单 No.日期：五B01 采购程序及准购权限表核准：制表：五B03 材料采购计划 No.日期：批准/日期：审核/日期：编制：五B04 用料订购计划表 No.批示：审核：主管：制表：五B05 采购询价单（A） No.日期：总经理：财会：主管：填单：五B06 询价单（B）台鉴： No. 请将下列各料给予报价，并于年月日前传真或寄交本公司采购部为荷。
工厂仓库作业指导书,物料收发、出货、盘点及异常处理
仓库作业指导书1．目的：为了使仓管员明确其岗位职责，规范作业程序，使之标准作业，以达成仓库治理合理化。
2．适用范围：凡公司仓库各物料收发、出货、盘点及异常处理等均属。
3．职责：3.1.仓库主管负责仓库各项作业流程、治理制度的制定及操作培训。
3.2.仓库组长负责作业流程的实施及各仓管员工作现场现场指导。
3.3.各仓管员按照作业指导书进行操作。
4. 物料的进出仓流程4．1 收供给商来料4.1.1 仓库收货仓管员应依据公司供给（采购）部编制的《采购订单》及供给商的《送货单》接收供给商的送货，不可不按合同内容随意多收或少收、拒收。
4.1.2 仓库收货仓管员在接收供给商的送货时，先确认送货单上有采购人员的签名后才收货，如是快递物料，则由收货仓管员先签收快递单，然后转交采购部签名确认后才收货，采购员在签名后需留下一联送货单，以便跟踪物料回厂情况，收货时需仔细核对《送货单》上的送货明细是否与《采购订单》一致，核对后，方可清点所送物料，清点物料时，应先由收货仓管员按《送货单》所注明的物料代码、物料名称、图号或型号、数量与实物进行仔细的查验，并核查物料标贴上是否注明物料代码和名称、图号，查验无误后在《送货单》上签名，然后转仓库指定的此物料分管仓管员进行数量的核定，核对无误签名后，收货仓管员方可接收，同时需在物料标贴上盖上收货日期章。
4.1.3 仓库分管仓管员与收货仓管员对供给商所送物料清点无误后，均须在供给商《送货单》上签名确认，收货仓管员留下一联送货单作存根，需同物料检验合格后仓库打印的《外购入库单》递交财务，另一联则返还供给商，以便供给商进行货款结算。
4.1.4 收货完毕后，收货仓管员必须在4小时内把送货单的内容录入系统，对有检验要求的物料统一录入到待检仓，不需检验的物料直接录入原材料仓。
4.2 物料报检4.2.1 仓库收货仓管员在接收供给商的物料后，针对有检验要求的所有生产物料必须在收货后4小时内填写《来料送检单》，送来料检验人员处进行报检，《来料送检单》上应注明供给商名称、送检的物料名称、物料代码、规格型号、数量及物料的单位、采购订单合同号、，以及送货单号等内容，并将待检物料统一存放在待检区域内，方便品质部人员检验。
防潮材料生产安全检查记录
防潮材料生产安全检查记录日期: [填写日期]地点: [填写地点]检查人员: [填写检查人员姓名]检查对象: [填写被检查对象名称]一、生产环境检查1. 厂房情况a. 厂房内部应保持清洁整齐，并进行定期打扫。
b. 检查防火设施是否完备，如灭火器、疏散指示灯等是否齐全有效。
c. 确保通风设施正常工作，以确保厂房内空气流通。
d. 检查电气设备配线，确保安全可靠，没有老化或损坏现象。
2. 设备运行检查a. 检查生产设备是否正常运行，无异常噪音或振动。
b. 确保设备标识齐全，并按照操作规程正确使用。
二、原材料存放与使用检查1. 原材料存放a. 检查原材料存放区域是否整理井然，分类明确。
b. 确保存放的原材料标识清晰，易于识别。
c. 注意检查易燃、易爆等危险原材料的存放是否符合相关安全要求。
2. 原材料使用a. 确保操作人员使用正确的原材料，避免混淆或误用。
b. 检查原材料使用量与生产计划是否匹配，避免过量或不足。
三、生产过程检查1. 操作工艺检查a. 检查工艺操作流程是否规范，并严格按照要求进行操作。
b. 确保操作人员具备相关操作技能，并持证上岗。
2. 废弃物处理a. 检查废弃物收集、存储和处理是否符合环保要求。
b. 确保废弃物分类，有效控制污染物排放。
四、安全培训与应急演练1. 安全培训a. 检查员工安全培训记录，确保每位员工都接受了必要的安全培训。
b. 鼓励员工参加安全知识培训课程，提高安全意识和应对突发情况的能力。
2. 应急演练a. 检查应急演练计划和记录，确保定期进行演练。
b. 审查应急设备维护记录，确保设备处于良好工作状态。
五、其他问题及整改情况1. 检查过程中发现的问题[填写检查过程中发现的问题及记录]2. 整改情况[填写相关人员对问题的整改措施及整改进展情况]六、安全检查结论根据本次安全检查，生产环境、设备运行、原材料存放与使用、生产过程、安全培训与应急演练等方面均符合相关安全要求。
在整改完善问题后，将继续保持监督并加强安全管理工作，确保防潮材料生产过程的安全与稳定。