计算案例题复习《营销》

四、计算题（10分）

1、某产品单位成本为300元/件，加成率为40%，如果按成本加成定价法定价为多少?

2、假设：某超市的电视机A型售价为6000元/台，实际进价只是4800元/台，该产品定价为成本加成定价法，要求:求出加成率。

3、某企业的固定成本为20万元，单位产品可变成本为1.9元，预计销量为10万件，根据市场条件，只能卖到2.8元/件，请计算该企业产品的平均成本是多少？该企业是否应该停产？

五、案例分析题（共45分）

1、

两面针：差异化路线求得生存

“两面针”曾经备受关注，它悲壮地成为某种“象征”，代表一种在外资合围形势下、“硕果仅存”的抵抗力量。《第一财经日报》走近类似两面针这样的企业，尽力尝试向读者展现中国企业“突围”的真实场景。

“因为两面针的存在，使国外牙膏的价格从每支8元钱左右下降到目前的3元左右。”柳州两面针股份有限公司党委书记兼CEO梁英奇，在清华大学首届EMBA 毕业论坛曾如此为记者“算账”。按照他的推算，2003年国外牙膏品牌总销量是37.32亿支，因为国产品牌的坚持，每年中国人省下了150亿元。

以高露洁、佳洁士为代表的国外品牌牙膏，一方面以巨额广告进行“轰炸”、在中国市场上攻城略地；另一方面，又对中国品牌发动了合资、收购的攻势。一度，众多国内品牌相继被外资收购，此后这些品牌或改穿洋装，或被雪藏。“牙膏行业民族品牌正在消亡吗？”的疑问一直高悬。

让梁英奇庆幸的是，在外资合围的形势下，两面针的市场占有率仍然达到了18%。公司保持了成立23年来年税利平均35%的速度增长。

他走的是一条差异化生存的路线——差异化和低价。

目前，牙膏市场的现状是：高端、中端领域被外国品牌牙膏占领，国内牙膏主要集中在低端，中端有一些国内品牌，在高端国内品牌则寸步难行。

梁英奇认为，本土品牌的优势在于具有品牌亲和力，还有成本、本土人文优势；劣势则是研发能力较为薄弱，市场开发资金投入不足，人力资源匮乏，特别是机制、体制问题有待解决。而研发能力和资金优势正是国外品牌所具有的优势。

“两面针的竞争策略是差异化和低价。”梁英奇说，“就中药护牙功能而言，我们能做到的，他们未必能做到。企业在市场竞争中的真正优势就在于做别人做不到的事情。”

外国品牌的牙膏大都是含氟的化学牙膏，而国产牙膏突出中药特点，这是中国的特色。中药能使牙膏具保洁功能同时，还具有一定的保健和医疗功效，两面针就是抓住了产品的这种差别。

早在1982年，公司的技术人员尝试将两面针草药药液用于牙膏膏体获得成

功，两面针中草药牙膏从此诞生。

然而，在目前同样打着中草药保健和医疗功效旗号的国内牙膏市场，两面针又是如何来寻找差异化的呢？

“我们始终坚持功能和功效，两面针的功效是通过牙防机构和临床试验来保证的。”梁说，“用药方面也有差别，如冷酸灵、蓝天六必治和我们是不一样的，用的药是西药。当然，这是需要技术来保证的。”

为此，两面针公司成立了牙膏行业的第一家博士后科研工作流动站。目前，有两位博士后在从事中药的药理、药效研究。

“我们始终坚持我们的定位，面对的是牙龈炎、牙周炎、牙本质过敏及各种口腔炎症引起的牙龈出血、牙痛、口臭等消费者。一样产品是不可能满足所有的市场需求的。”

然而即使在低端市场，国外品牌也掀起全方位的低价战，和国内品牌争取广大的二三线城市和农村市场。

“洋品牌竭力挤占我们的市场份额，他们现在的低端牙膏，我们卖2.5元，他们就卖2.35元。由于我国的市场经济地位还没有得到确认，我们在反倾销、反不正当竞争方面显得无可奈何。”梁对此耿耿于怀。坚持不合资“外国品牌的市场目标很明确，就是想主导和占领中国的牙膏市场。”梁说，“他们收购不是为了做大品牌，而是冷冻。”梁说。

梁认为，目前中国市场一些名牌产品由于合资使它们的市场份额和效益出现下滑，其中的主要原因之一是国外品牌“冷冻”和吞掉中国品牌，所以我们看法是“坚决不合资”。

“两面针很希望通过合资带来研发上的优势，我们曾和在天津的一个德国公司谈判多年，外方的一个要求是控股75%，我们最终没有谈成。”梁说，与他们谈合作的国外巨头很多。但外商的目的也很明显，就是通过控股控制你的品牌，消灭竞争对手，从而全面占领中国市场。

梁担心，到那时，在牙膏价格上国内品牌就没有发言权了。

思考题：

1、你认为两面针牙膏在与洋品牌的竞争中，存在哪些优势和不足？

2、谈谈你对两面针牙膏营销策略的建议。

2、

方太，做厨具中的“金刚钻”

曾经是名不见经传的方太公司，１０年间化蛹为蝶，从一个乡镇点火枪小厂，成长为中国厨房电器第一品牌，在中国中高端抽油烟机市场上占有率超过３０％，远远领先于西门子、伊莱克斯等跨国巨头。以方太为代表的民营企业们，不但见证了中国厨房产业的壮大和发展，也承担着中小企业自主创新的重要角色。

自主创新缘起市场需求

上世纪９０年代中后期，随着社会经济发展，厨房文化的进步尤其明显：厨房从传统的“锅台转”、“做饭的”向“煤气文化”、“灶台文化”转变后，第三次厨房革命呼啸而来，人们越来越注重厨房格局、式样、风格、功能的综合审美装

潢设计与愉快享乐观念的使用要求。然而放眼当时的厨房行业，鱼龙混杂，企业品牌多，但规模小、标准化程度低、产品质量良莠不齐，一批低水平模仿与重复的国有企业和集体企业跟不上整个行业的发展；而个别外资品牌由于渠道建设滞后、价格居高不下等因素市场表现也乏善可陈。市场在呼唤厨房行业的领军企业，呼唤厨房电器消费的潮流引领者。在宁波，在点火枪行业已经做到“隐形冠军”的茅理翔和儿子茅忠群看到了厨房市场所蕴藏的商机，果断决定上马油烟机项目，开始了方太１０年的自主创新发展历程。而直到现在看来依然值得方太总经理茅忠群回味的是，当时他们做的一个决定：经过了认真扎实的市场调研，他们决定舍弃已经有一定知名度的“飞翔”品牌，更名为方太，同时礼聘当时的香港影星、有“方太”之称的薛家燕，全力打造“方太”品牌和传播现代厨房消费文化。这一招可以看做是方太成功的第一步；随之而来的是“炒菜有方太，除油烟更要有方太”的电视广告语跨越大江南北，成功地将方太形象传播至家喻户晓。

“不做大蛋糕要做金刚钻”

有“少帅”之称的方太第二代当家人茅忠群是１０年来方太自主创新发展的见证者和主要决策者之一。“回顾１０年来的发展，自主创新、专业路线和品牌战略是方太成功的关键所在。”茅忠群总结道。

成立之初，方太在充分评估自身能力与实力的前提下，制定了走厨房专业化道路的发展战略，集中一切资源将厨房领域做专、做精、做透、做强。“不做大蛋糕，要做金刚钻”是方太专业化的理念。在确定市场细分时，茅忠群力主采取中高档定位策略，选择有文化素养、追求时尚、追求品位且有一定收入的消费者作为自己的目标客户，以此将企业核心能力建设在品牌和设计等无形资产上，提升产品附加值。而这一战略的后果则是目前在中国中高端抽油烟机市场上方太占有率超过３０％，远远领先于西门子、伊莱克斯等竞争对手，同时也成就了方太中国厨房电器第一品牌的地位。

茅忠群回忆说：“专业化战略制订难，执行更难。１９９９年在别的企业都打价格战的情况下，我们有的销售员打电话给我，希望降价，但我坚决不同意，认定已经定下的事就要坚持，方太既然已经选择了中高档这条路，就应该以质量、服务、塑造优势品牌的核心优势参与竞争，谢绝参加其他企业纷纭复杂、尔虞我诈的价格竞争。后来我给销售员写了一封信，我们方太只打价值战，不打价格战。”

茅忠群补充说：走专业化路线必须要牺牲一定的成本，牺牲发展速度。而方太也不是一个急功近利的企业，因为方太已明确地选择价值路线，将主要为厨电市场的中高端区隔市场服务，自然要在新品开发、生产质量、售后服务上加大投入。其直接生产成本及有形、无形资产的投入当然要大于走性价比路线的竞争对手。

十年成就厨房领域标杆品牌

２００５年，就在众多厂家挥舞价格大棒、竭力图存之际，稳居中国中高端厨房市场份额第一的方太却捷报频传：继之前荣获“中国十大最具潜力商标”后，连续荣获“中国驰名商标”、“中国最有价值品牌厨卫行业第一名”，近期又喜获“中国名牌产品”殊荣；品牌价值评估结果突破３０亿元人民币，相比２００４年品牌价值增长９．９５亿元人民币；排名升高了６７名，名列厨房电器行业榜首，可谓是三喜临门。在方太即将迎来１０周年庆典之际，这无疑是对“方太”１０年来稳健快速发展的充分肯定，三项殊荣的获得也充分显示了“方太”品牌在消费者心目中的地位和价值，这也是对决意走精品战略，以产品设计、自主创