人力资源管理案例研究分析国有企业薪酬改革公平性精编
国有企业人力资源管理中的薪酬激励制度研究
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国有企业人力资源管理中的薪酬激励制度研究国有企业作为国家重要的经济支柱和资源调配者,其人力资源管理一直备受关注。
薪酬激励制度是人力资源管理中的重要组成部分,对于激励员工发挥更大的工作动力和创造力具有重要作用。
本文将对国有企业人力资源管理中的薪酬激励制度进行研究,探讨其现状、存在的问题以及改进的建议。
在国有企业中,薪酬激励制度存在以下几个方面的现状:1. 薪酬水平不合理。
由于国有企业的体制性质和宏大的国家发展战略任务,导致国有企业员工的薪酬水平相对较低,无法与市场化企业相媲美。
这种情况下,国有企业往往难以留住优秀人才,并导致员工工作积极性不高。
2. 薪酬分配不公平。
国有企业中存在着薪酬分配不公平的问题,由于种种原因,导致一些员工的薪酬水平与其工作表现和贡献并不相符,这样会引发员工的不满和产生负面情绪,影响组织的稳定性和团队的凝聚力。
3. 绩效考核不科学。
国有企业中的绩效考核体系往往存在问题,无法客观、公正地评价员工的工作表现,导致薪酬激励并未能真正起到激发员工工作动力的作用。
1. 薪酬体系不合理。
国有企业的薪酬体系大多由政府规定或者是固化的历史遗留问题,无法灵活适应市场需求,导致薪酬水平难以与市场化企业竞争,无法吸引和留住人才。
3. 薪酬分配不合理。
在国有企业中,薪酬分配常常存在不公平现象,工作表现和贡献不被合理地反映在薪酬水平上,造成员工工作积极性不高,影响企业的发展和经营业绩。
1. 改革薪酬体系。
国有企业应该针对自身的发展战略和市场需求,建立灵活的薪酬体系,使之能够更好地吸引和留住人才,并能体现员工的工作表现和贡献。
3. 调整薪酬分配机制。
国有企业应该建立合理的薪酬分配体系,使员工的工作表现和贡献能够得到合理的回报,激励员工发挥更大的工作动力和创造力。
4. 加强员工激励机制。
国有企业应该加强员工激励机制的建设,通过晋升、培训、福利等方式,激励员工为企业的发展贡献更多的力量。
国有企业薪酬改革分析
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精心整理国有企业薪酬改革分析要建立现代企业收入分配制度,必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析,找到与现代企业收入分配制度的差距。
才能针对存在问题,制定相应的对策措施。
1现象,2小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响,而对不同职位的价值重要性不足。
员工因为级别不同而获取不同的年底奖金,由于级别评定只与学历、职称有关,所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平,导致人才的严重流失。
3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系,使分配的激励功能不足。
员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。
国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段,职工个人的收入与贡献大小不紧密,不同程度地存在平均主义,从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性,不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。
41工作分析是薪酬管理的基础。
进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提,在流程分析和人员分析的基础上,明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准,最后形成职位说明书。
第二步:职位评价职位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
它是在职位分析的基础上,对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价,以确定职位相对价值的过程。
职位评价重在解决企业内部公平性问题。
它有两个目的,一是比较各个职位相对价值的大小,得出职位等级序列;职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利法。
在美世的“国际职位评估系统”中,4个评估因素分别为影响、沟通、创新和知识。
第三步:建立适合于公司业务要求内部薪酬结构在确定人员工资时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。
在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。
在更多的时候,将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。
薪酬管理制度改革——人力资源管理案例分析
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出现问题的原因
1、回款率低 业务虽达到饱和,但资金回拢率低,这和公司职责划分不明确有关。
2、预算工作不到位 前期预算偏离实际状况,导致后来没能达到利润目标。
3、没有进行合理的成本控制 对公司运作流程没有进行合理的成本控制导致成本超出预算成本
关于设计人员薪酬制度改革是否合理
我小组讨论
不完全合理, 原因如下:
一、基本 薪酬问题
1.底薪减低幅度过大 公司将底薪从3000-6000 一律降到1500,打击设计人员积极性,从而导 致人才流失。
2.底薪一致,没有进行级别区分 没有将设计 人员进行级别区分,就将底薪定在1500,让员 工不能找到其在公司的价定位。
二、绩效 问题
三、设计人员 的职责界限不
明确
每个月的绩效目标至少是15万,不能完 成者将降为设计助理且会被淘汰,考核 周期较短,职位浮动频繁,不利于人薪酬
公司可以依据设计人员的具体情况支付不同的 薪酬,如员工的工龄、经验、个人能力等。
广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬,因此公司既要满足员
工的物质需求还要满足其精神需求。依据马斯洛的需求原理, 钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求,尊重和自我实
4.精神价
现的需求往往不能通过金钱得到满足。 该公司可以在个人晋
对该公司薪酬制度改革的建议
1.基本薪酬
底薪应根据该公司的工作分析和劳动力市场
状况、公司的经济条件和行业的有关薪酬水平及 该职位过去的工资状况和将来的工资升降趋势为 标准而定,且基本薪酬要有相对稳定性
绩效指标的制定应根据设计人员的平均水平而定;同时公司 还可以采取绩效反考核制度,设计师的灵感有明显的弹性变 化,在一定考核周期内完成总的任务,之前扣得绩效可以在 季度或年度考核后返还,同时对完成任务的额度所提的提成 比例进行区分。
国企人力资源管理案例
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案例名称:中国国企人力资源管理的变革与创新背景:中国的国有企业(国企)在经济改革开放以来扮演着重要的角色。
然而,由于其体制性质和管理体系相对落后,国企在人力资源管理方面面临着一系列的挑战和问题,包括人才流失、组织刚性、不透明性等。
为了适应市场经济的发展需求,中国国有企业开始积极改革和创新人力资源管理方式,以提高效率、吸引人才和增强核心竞争力。
过程:下面我们将以中国石油天然气集团公司(简称“中石油”)的人力资源管理变革案例为例,详细分析该过程。
1.问题识别与分析:中石油是中国最大的石油和天然气生产企业,但在面临国内外市场竞争加剧的情况下,其人力资源管理面临一系列的问题,如流程繁琐、行政化管理、职位刚性等。
这导致了企业运营效率低下、人才流失严重、创新能力不足等问题。
因此,中石油意识到亟需进行人力资源管理的变革与创新。
2.设定目标与策略规划:中石油制定了人力资源管理变革的目标,包括减少行政化管理、提高人才引进与培训机制、增强激励机制、优化组织结构等。
为了实现这些目标,中石油采取了一系列策略,如引进国际先进的人力资源管理理念和技术、加强内部沟通与协作、优化激励机制等。
3.引进先进的管理理念与技术:中石油从国际上引进了一些先进的人力资源管理理念和技术,在组织结构、绩效管理、薪酬激励等方面进行了诸多创新。
例如,中石油引入了现代企业制度,建立了市场化、法人化的经营机制,强调协作和创新。
此外,中石油还引进了绩效管理体系,以考核员工的工作绩效,激励优秀人才的表现。
4.加强内部沟通与协作:中石油为了加强内部沟通与协作,推进跨部门合作和信息共享,建立了多个机制和平台。
例如,中石油成立了人力资源管理部门,负责企业的人力资源规划、招聘培训、绩效评估等工作;另外,中石油还建立了员工交流和沟通平台,以提高员工对企业决策的认同感和参与度。
5.优化激励机制:中石油为了吸引和留住人才,改变了过去单一的薪酬制度,引入了绩效工资、期权激励等多元化的激励方式。
国企人力资源管理案例
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国企人力资源管理案例一、背景介绍随着中国经济的快速发展,国企在市场竞争中扮演着重要的角色。
如何优化人力资源管理,提高员工素质和企业效益成为了国企管理者需要解决的重要问题。
二、问题分析1. 人才引进难:由于国企制度和薪酬体系相对落后,很难吸引到高素质的人才。
2. 员工流失率高:由于缺乏激励机制和培训机会,员工流失率较高。
3. 绩效考核不公:由于国企内部管理体系相对僵化,绩效评估不够科学公正。
三、解决方案1. 优化薪酬体系:通过调整薪资结构、提高福利待遇等方式吸引高素质人才加入公司。
2. 建立培训机制:为员工提供职业发展规划和培训机会,提升员工技能水平和职业素养。
3. 创新激励机制:建立激励机制,如设立岗位晋升通道、实行绩效奖金等方式激励员工积极性。
4. 完善绩效考核体系:建立科学公正的绩效考核体系,根据员工实际表现进行评价。
四、案例分析某国企A公司是一家制造业公司,拥有员工2000余人。
在市场竞争日益激烈的情况下,公司管理层意识到优化人力资源管理的重要性。
为此,公司采取了以下措施:1. 优化薪酬体系:通过对内部薪资结构进行调整,提高薪资水平和福利待遇。
同时,与外部市场进行比较,确保公司薪资水平具有竞争力。
2. 建立培训机制:为员工提供职业发展规划和培训机会。
通过内部培训和外部合作等方式提升员工技能水平和职业素养。
3. 创新激励机制:建立激励机制,如设立岗位晋升通道、实行绩效奖金等方式激励员工积极性。
同时,加强内部沟通和交流,增强员工归属感和凝聚力。
4. 完善绩效考核体系:建立科学公正的绩效考核体系,根据员工实际表现进行评价。
同时,加强对绩效考核的监督和反馈,确保评价结果公正合理。
通过以上措施的实施,公司取得了显著的成果。
员工流失率明显下降,员工满意度和企业效益均得到了提升。
公司成为了同行业内具有竞争力的企业之一。
五、总结优化人力资源管理是国企发展过程中不可或缺的重要环节。
只有建立科学公正的管理体系,提高员工素质和凝聚力,才能在市场竞争中占据优势地位。
人力资源管理经典案例研究分析:国有企业薪酬改革公平性
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欢迎阅读人力资源管理经典案例研究分析:国有企业薪酬改革公平性东风汽车公司从2001年开始推广EVA概念,2002年下半年,东风公司开始全面实施EVA薪酬改革。
到2002年12月,有消息报道,东风汽车公司这场EVA薪酬变革已经宣告“暂缓”,造成这次薪酬改革“暂缓”的一个原因是员工对薪酬改革公平性的疑问而产生的抵制情绪。
从东风汽车实施EVA的结果来看,薪酬改革作为国有企业改革中的一个难点,涉及了企业每一个人的利益,它不仅要保证改革后有效地发挥薪酬的激励与约束作用,同时要保证在改革过程中的平稳,因此,薪酬改革过程中如何保证改革的公平性显得尤为重要,否则可能会带来企业改革成本的上升,甚至是改革的失败。
薪酬的公平性分为外部公平性与内部公平性。
外部公平性主要体现在企业对外薪酬是否具有竞争力,能否吸引外部优秀人才。
而内部公平性则是指组织内部根据员工所在岗位与从事工作对企业的相对贡献价值而支付的薪酬是否合理与公平。
国有企业进行薪酬改革时遇到的最大矛盾主要就是体现在薪酬的内部公平性上。
在对内部公平性的认识上,企业不同层次的员工有着不同的看法:中高层管理者普遍认为企业内部薪酬差距过小,没有体现出管理者承担的责任与贡献,而低层的员工则认为差距过大。
这表明,国有大型企业长期实行的工资体制造成了企业薪酬没有体现出贡献与效率的原则,发挥对员工的激励作用,导致了平均主义思想的滋生。
在企业改革过程中,如何做到薪酬的内部公平性?根据笔者在一些大型国有企业的咨询经验,一般情况下,应从以下几方面入手:1、采用科学的方法和程序对企业的职位进行评价,确定职位在企业的相对价值的大小,为制订科学合理的薪酬体系奠定基础。
职位评价是建立科学合理的薪酬的基础,它根据职位所需要的技能、职责范围、工作环境等统一客观的评价标准,对企业中不同职位系列的具体职位逐一进行评价,从而确定该职位在企业的相对价值(或贡献)大小和在企业中的位置。
职位进行评价后,可以形成明晰的职位结构,为制订公平合理的薪酬结构提供可靠依据。
我国国有企业薪酬管理问题研究
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我国国有企业薪酬管理问题研究摘要薪酬管理是企业人力资源管理中的重要环节之一,对于国有企业来说尤为重要。
本文旨在研究我国国有企业薪酬管理存在的问题,并提出相应的解决方案。
通过调查研究,发现我国国有企业薪酬管理在制度设计、实施过程和效果评估等方面存在一系列问题,包括薪酬结构不合理、薪酬差距过大、薪酬分配不公等。
针对这些问题,本文提出了完善薪酬管理制度、建立公平合理的薪酬制度、加强薪酬激励机制等解决方案,以期为我国国有企业薪酬管理提供参考。
1. 引言薪酬管理是企业对员工支付报酬的过程,是企业人力资源管理的重要组成部分。
在国有企业中,薪酬管理更加重要,因为国有企业承担着国家发展和改革的使命。
然而,当前我国国有企业薪酬管理存在一系列问题,制约了企业的发展和员工的积极性。
因此,对我国国有企业薪酬管理问题进行研究,对于提升企业竞争力和员工满意度具有重要意义。
2. 我国国有企业薪酬管理存在的问题2.1 薪酬结构不合理我国国有企业的薪酬结构存在着不合理的现象。
一方面,部分国有企业在薪酬构成中过于侧重固定工资,而忽视了绩效工资的设定,导致员工的工作积极性和创新能力受到限制。
另一方面,薪酬中的津贴、补贴等福利待遇过多,不利于企业的长期发展。
2.2 薪酬差距过大在我国国有企业中,存在着薪酬差距过大的问题。
部分高层管理人员和技术人员的薪酬远远高于普通员工,造成了薪酬不公平的现象,严重拉大了企业内部的薪酬差距。
这不仅影响了员工的积极性和凝聚力,也影响了企业的整体效益和形象。
2.3 薪酬分配不公薪酬分配不公是我国国有企业薪酬管理的一大问题。
在一些国有企业中,薪酬分配过程缺乏透明、公正和合理性,导致员工对企业的不满情绪加剧。
此外,存在着一些国有企业将薪酬分配用于激励关系不明确的相关人员,造成了资源的浪费。
3. 解决方案为解决我国国有企业薪酬管理存在的问题,以下是一些建议的解决方案:3.1 完善薪酬管理制度完善薪酬管理制度是解决问题的重要途径。
人力资源薪酬管理案例分析
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人力资源薪酬管理案例分析在现代商业环境中,人力资源薪酬管理对于企业的成功至关重要。
一套合理有效的薪酬管理体系不仅可以吸引、留住优秀人才,还可以激励员工的工作动力,提高企业的竞争力。
本文将以某企业为例,分析其薪酬管理案例,探讨其中的成功之处。
1. 企业背景介绍某企业是一家知名的科技公司,专注于开发和销售智能手机。
公司创立于2000年,在市场竞争激烈的手机行业中保持了持续的增长。
企业规模逐渐扩大,员工数量从最初的几十人增加到现在的数千人。
2. 薪酬管理目标与策略该企业的薪酬管理目标是激励员工持续提高绩效和创造价值,同时保持公平和竞争力。
为了实现这一目标,公司制定了以下薪酬策略:2.1 绩效导向公司将薪酬与员工的绩效直接挂钩,通过设立明确的绩效目标和指标,每年对员工进行评估,并根据评估结果给予相应的薪资调整和奖励。
2.2 公平竞争为了确保薪酬公平,公司制定了一套科学的薪酬体系,涵盖不同岗位和级别。
薪资水平根据市场情况和员工岗位的重要性进行评估和调整,以吸引和留住优秀人才。
2.3 激励措施为了激励员工积极进取和创新,公司设立了绩效奖金、股权激励计划等激励措施。
绩效奖金根据员工的绩效评估结果给予,股权激励计划则让员工有机会分享公司的成长收益。
3. 薪酬管理实施效果分析通过对该企业的薪酬管理实施效果进行分析,可以看到以下几个方面的显著成效:3.1 员工激励薪酬激励措施让员工感受到自己的价值和贡献得到认可,激发了他们的工作热情和动力。
员工们为了争取更高的薪资和奖金而不断努力提高自己的工作绩效,进而推动了企业整体的发展和创新。
3.2 绩效提升绩效导向的薪酬管理体系有效地激励了员工的绩效提升。
员工明确了自己的工作目标和期望,同时得到及时的反馈和奖励,进而不断提升自己的工作效率和能力,实现了个人和企业的共同成长。
3.3 人才吸引与留住该企业的科学薪酬体系在市场上具有竞争力,能够吸引和留住优秀人才。
公司通过定期对岗位薪资的市场调研,保持薪资水平的合理和公正,吸引了大量优秀人才的加入,同时通过激励措施和良好的职业发展机会,也成功留住了一批核心员工。
新形势下国有企业人力资源管理与薪酬绩效改革
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新形势下国有企业人力资源管理与薪酬绩效改革-实战解析课程背景:2018年5月,国务院印发《关于改革国有企业工资决定制的意见》(以下简称16号文)。
16号文在薪酬分配、绩效考核、激励等方面赋予国企更多权力,旨在进一步建立健全灵活、高效的国有企业经营机制,推动国有企业全面提升高质量发展。
国有企业人事、劳动和薪酬三项制度改革是完善现代企业制度的重要组成部分,也是国企改革的重点和难点。
课程收益:一、深入学习贯彻国务院16号文二、新形势下国企人力资源基础管理体系建设三、国企薪酬绩效改革实战解析和案例分享课程提纲:第一部分深入学习贯彻国务院16号文1.国务院《关于改革国有企业工资决定机制的意见》重点解读;2.国资委《中央企业工资总额管理办法》重点解读;3.工资总额预算如何与利润目标值(三档)挂钩?商业二类和公益类企业能否将工资总额划分为保障性和效益性工资总额两部分,有什么具体的政策规定?4. 国企在制定工资总额预算方案时应着重把握哪几个方面?预算基数如何确定?什么情况下实行周期管理方式?5.集团如何指导分子公司編制工资总额预算?6.如何理解:竞争越充分、政府越放权,企业越自律,分配越自主?7.员工人数的变化对国企工资总额预算的影响有多大?如何把握增人不增工资总额、减人不减工资总额?8.国企内部工资分配制度管理新思路、新趋势和新措施;9.国企如何控制人工成本不合理增长,有效提高职工工资收入水平?10. 国企如何留住关键人才、紧缺人才?如何理解非核心岗位的工资应逐步向劳动为市场价位接轨?11.如何处理好集团本部职工和本企业全部职工工资增长关系?如何完善集团总部管理业绩考核?12.国企工资总额自主预算下的政府监控机制体制内涵;13.实行16号文与工资指导线的关系;14.部分省市相关文件的政策细则。
第二部分三项制度改革与公司薪酬体系构建国有企业三项制度改革,即:改革国有企业内部人事、劳动、分配制度(简称“三项制度”)1、工资总额管理2、建立和完善与效益紧密挂钩的内部薪酬制度3、国有企业领导人员差异化薪酬分配办法4、规范员工福利保障制度5、实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式6、改革企业工资决定机制7、完善企业内部分配办法8、运用市场手段调节收入9、调整职工收入分配结构10、实行适合企业专业技术人员特点的激励和分配制度11、完善对营销人员的分配办法第三部分公司战略规划与薪酬体系建设1、公司竞争策略与人力资源管理2、公司发展路径与人力资源管理3、公司核心能力建设与人力资源管理4、公司人力资源发展战略及重点任务5、公司人力资源管理战略目标6、持续深入推进公司“三项制度改革”案例:某建企对深化“三项制度改革”提出的要求:重点加强营销人才队伍建设、优化项目绩效考核与薪酬激励体、融资建造和高端专业人才引进与培养、优先发展海外地区业务和专业人才引进与培养第四部分公司薪酬体系构建基本思路1、薪酬体系建设概述1)本次薪酬体系构建中“薪酬”的定义和范围2)薪酬管理的几个关键术语3)薪酬结构4)付酬因素:员工薪酬3P模型5)员工的实际薪酬需要综合考虑四种付酬因素6)薪酬构成7)工资制度设计8)员工薪酬实施是以岗位绩效工资制为主体的薪酬制度9)针对不同二级单位、不同性质的岗位人员设置不同的结构工资制度10)薪酬管理11)企业薪酬体系设计需要关注的重点12)企业薪酬体系设计需要解决的问题(主要目标)13)建筑企业薪酬体系构建的基本原则2、国企深改及相关政策1)国有企业薪酬福利改革要点2)国有企业工资总额管理改革的三个阶段3)企业工资总额管理:《意见》要求及解读4)《中央企业工资总额管理办法》即将出台3、工资总额管理1)年度工资总额预算编制2)年度工资总额预算编制中可能使用的经济指标3)工资总额测算4、工资制度选定(1)付酬要素与薪酬构成的选定(2)给不同性质和等级的岗位采用不同的工资制度5、岗位薪酬设计(1)通过岗位评估,建立岗位薪酬标准体系,适当设置驻外补贴及施工补贴(2)开展岗位价值评估,得到各岗位(或基准岗位)价值评估值(3)设置薪酬带宽及岗位绩效工资提取比例(4)薪酬带宽中薪档的设置(5)运用岗位价值评估结果构建宽带岗位薪酬(6)“一岗多薪”的宽带薪酬体现员工与岗位的适配度(7)定义岗位薪酬分档并合理设置套档标准及调档条件6、技能薪酬设计(1)根据建筑企业实际,合理设置技能薪酬(2)司龄工资(3)司龄工资简单测算(4)学历津贴(5)职称/证书津贴(6)职称种类(摘选)(7)职称津贴的简单测算:(8)资历津贴:(9)其他津贴补贴7、绩效薪酬设计1)根据建筑企业实际,结合绩效考核,针对不同的岗位群分别设置绩效薪酬2)绩效薪酬3)月度绩效工资4)结合绩效考核,给不同岗位群分别设置绩效奖金方案5)公司市场营销岗位的季度、年度绩效奖金方案思路6)公司后勤岗位的绩效奖金方案思路7)专项奖/特殊奖励8)特殊奖金设置举例9)专项奖/特殊奖励10)设置好员工薪酬晋升机制(动态调整机制)。
【人力资源】【薪酬福利】企业薪酬变革决策及方案设计精编版
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企业薪酬变革决策及方案设计一、如何决定薪酬改革(一)如何理解报酬问题工资与报酬•工资是工资单中所包含的实际货币数量;•报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴如何理解报酬的本质•工资并不仅仅意味着钱,同时也是一种关于人的价值的沟通;•工资也是连接管理层和员工之间的媒介,它向员工表明什么是组织看重的,什么不是组织希望的;个案:一个组织的报酬政策宣言您的报酬不仅包括钱,如工资,同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。
我们的哲学基于以下原则:1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献:•在组织目标实现过程中所取得的成果;•组织能够获得的成果;•同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入;•有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入;2.支持干中学,以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展;3.积极提高在各团队中的贡献;4.严格遵守各种法规;5.保证机会平等;6.负责解释薪酬的决定过程;7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能(1):管理组织的有效方法1.宣扬公司的价值观;2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南;3.显示劳动成本费用;4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据;5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型;6.用做应付法规争端的依据薪酬政策的功能(2):管理员工的理性方式•公正有效地回报员工的贡献•避免种种误解•是与员工谈论报酬的指南•是改善与员工关系的指南;•便于维持士气•可以减少员工抱怨•可以回报优秀员工•指明努力方向•可以吸引和保留员工•可以提高员工的参与意识有效薪酬制度的基本特征•对内公正性•对外竞争性•对个人激励性•易于管理性(二)薪酬改革的前兆员工对工资的抱怨•谁不想多挣钱?•没有人认为钱挣够了•每个人都会认为他们的工作负担重,所挣的钱无法回报他们的工作;•如果他们对其他事情不满意,可能会首先对工资不满;•给我提工资,否则,我就离开如何看待员工的抱怨•在任何组织中,都容易出现分配不公的抱怨;•组织虽然要永远关注薪酬问题,但是也要慎重:•在对待工资抱怨时,一定要慎重。
国企人力资源管理中薪酬改革的思路探讨
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国企人力资源管理中薪酬改革的思路探讨一、认识薪酬改革的必要性首先,需要明确薪酬改革的必要性。
由于国企的相对固化和内部管理机制的不灵活,薪酬制度的多样性和弹性不足。
这导致不同岗位之间的薪酬等级不相符,而且工资福利存在巨大的差异,这往往引起员工的心理不平衡,容易引发抱怨和离职等问题。
而且,随着外部经济环境和市场需求变化,国企需要更加灵活的薪酬管理模式,以适应市场的变化和企业自身的发展需要。
因此,薪酬改革不可避免地成为实现国企管理现代化的重要环节。
二、薪酬改革的基本思路薪酬改革的基本思路应该是综合考虑国企内外部因素及员工激励的多方面需求,采用科学、合理和灵活的薪酬管理方式。
具体而言,包括以下几个方面:1、建立灵活多样的薪酬体系首先,国企应该建立灵活多样的薪酬体系,将工资、奖金、福利等各项收入进行合理组合,制定符合市场竞争的薪酬标准。
这样可以激发员工的积极性,提高工作效率和竞争力。
同时,要根据不同职位、不同人才的工作价值和市场需求来制定不同的薪酬标准,使人才流动更加顺畅。
2、强化薪酬与绩效挂钩薪酬改革需要强化薪酬与员工的绩效挂钩。
制定分配计划和总量控制方案,纳入不同绩效考核评价体系,将绩效直接体现在薪酬水平上,以激励员工展示更强的工作责任心和积极性。
3、加强公开透明薪酬改革要加强公开透明,让员工明确自己的薪酬构成、标准以及调整机制,提高员工满意度和幸福感。
同时,要强化员工薪酬保密工作,以防范薪酬造假或泄密等行为。
4、充分考虑企业实际情况薪酬改革需要充分考虑企业的实际情况。
在制定薪酬水平、分配标准和调整制度时,要考虑企业规模、行业特点、经济效益和竞争力等因素。
同时要尊重员工的合法权益,避免造成员工不满或社会不稳定等问题。
三、薪酬改革的实施方式薪酬改革的实施需要遵循一定的原则和程序。
一方面,要加强企业内部管理,完善薪酬调整的决策机制和审批程序,确保薪酬调整的公平、公正和合理性;另一方面,要加强与员工的沟通和协商,组织员工参与薪酬改革的讨论和决策,提高员工的参与度和参与感,建立起全员共治的薪酬管理模式。
国有企业人力资源管理薪酬改革存在的问题及对策建议思考

国有企业人力资源管理薪酬改革存在的问题及对策建议思考国有企业人力资源管理薪酬改革存在的问题及对策建议思考企业管理是当前企业在激烈的市场竞争中,提高自身竞争实力的重要因素,而人力资源作为企业管理的重要内容,必须重视其能够发挥的作用,同时努力提高人力资源管理水平。
薪酬改革是提高人力资源管理水平的有效方式之一,重视薪酬改革的推进,从而实现国有企业的健康发展。
文章主要从国有企业人力资源管理薪酬改革中面临的问题进行分析,以期促进国有企业薪酬改革的健康发展。
薪酬改革的过程中存在不少问题,包括薪酬制度缺乏公平性、缺乏相关的激励制度以及薪酬管理较为局限等。
基于国有企业人力资源管理薪酬改革中存在的问题,企业管理人员要重视其存在,结合企业自身发展的实际,做好人力资源薪酬改革方案,从而调动企业员工的积极性,充分发挥员工的创造性,为国有企业的发展增添活力、提供动力。
一、国有企业人力资源管理薪酬改革中存在的问题分析(一)薪酬管理制度缺乏公平性在国有企业人力资源管理中,公平性是最基本的元素,同时也是最为欠缺的管理内容。
就薪酬制度的公平性来说,其不仅代指薪酬分配结构的均衡性,更是分配过程以及分配方式合理性的体现。
在当前大部分国有企业的薪酬制度中,只是将员工的工龄、学历作为薪酬分配的主要依据,忽视了员工实际岗位的性质和实际工作效果。
因此,基于这种分配标准的薪酬管理制度缺乏公平性。
真正具有公平性的薪酬改革制度是能够激发员工的工作积极性,能够根据员工实际的工作付出计算薪酬。
(二)薪酬的管理存在局限性当前,不少国有企业都在积极进行改革,包括薪酬制度的改革。
但是在此过程中,仍然存在改革不彻底的问题。
一方面,缺乏对于现代化薪酬管理体系的全面认识,常常模糊处理,导致传统管理理念较为深厚。
另一方面,不注重员工个人需求,仅仅关注员工基本工资的管理,忽略了员工其他的个人需求,从而让员工产生负面情绪,不利于提高工作效率和保证工作质量。
这种薪酬管理的局限性,进一步加大了国有企业人力资源管理的难度,也影响了企业正常的生产经营活动。
简析人力资源管理中的企业薪酬改革创新
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简析人力资源管理中的企业薪酬改革创新如何制定相应的薪酬策略,使之与企业的发展战略相匹配,是摆在中国企业面前的一个重要课题。
而目前在国有企业存在着一些薪酬管理矛盾,表现在政企不分、平均主义,薪酬水平偏低,缺乏市场竞争力,奖金与补贴发放随意性大,主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节,人才严重流失,社会保障机制迟迟建缓,国有企业领导者管理理念落后,严重阻滞着企业内部劳动机制和薪酬制度改革与健全。
一、企业薪酬薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容。
薪酬管理也是对人的管理,就是让被管理人去做管理者想做的事,只有被管理者也想做同样的事,管理才能成功,这就是内在激励的实质。
现代企业的薪酬管理已突破传统的局限,树立新的管理理念,将薪酬管理作为实现员工内部激励的一个重要因素。
成功的薪酬管理是企业发展的动力所在。
企业发展的动力在于选择适合本企业发展的机制,包括薪酬管理机制的选择。
薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。
在资源有限和稀缺的条件下,通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合,使之得到最充分的利用,发挥出它的最大效能。
传统的薪酬管理,仅具有物质报酬分配性质,很少考虑被管理者的行为特征。
现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆,不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者,而且注重利用岗位的多样性、工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者,从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。
劳动者在这种薪酬管理体系下,通过个人努力,不仅可以提高薪酬水平,而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。
由上可见,薪酬管理是一种动力管理,它直接决定着劳动者的劳动效率,实践也证明,成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性。
在薪酬管理中,如果薪酬标准确定过低,劳动者的基本生活就会受到影响,劳动力的耗费就不能得到完全的补偿,如果薪酬标准确定过高,又会对产品成本构成较大影响,导致劳动力需求的收缩,失业队伍的扩大,还可能会导致成本推动型的通货膨胀。
浅谈国有企业薪酬制度的改革
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浅谈国有企业薪酬制度的改革摘要:本文通过对我国国有企业薪酬制度改革背景探讨,分析归纳了当前国有企业薪酬制度所存在的问题,并提出相应改革措施。
关键词:国有企业薪酬制度改革薪酬是企业对员工所做贡献而给予的一种公平回报。
企业薪酬制度的改革通常是因经济体制发生改变而使企业在市场竞争中意识到人力资本才是企业竞争力的根本所在,因此通过对薪酬制度的改革来为企业获取并保留优秀人才,最终实现维持发展企业核心竞争力的目标。
国有企业做为一个相对较为特殊的群体,承担着我国的经济发展与社会稳定等较为关键的责任;再者,由于国家将大量的资源、资本和经营权授予了国企而导致其在多数情况下不是完全的市场行为。
也就是说,国企不仅有企业特点,还兼有公共组织特点,这正是我们对国有企业薪酬改革研究的基本点与出发点。
1 薪酬制度改革背景环境探讨我国经济自改革开放以来呈现出快速发展势态,而企业随着市场竞争日趋激烈只有通过不断提升自我竞争力才能够生存并发展,科学的薪酬激励制度不仅能够激发员工的工作积极性,更能从总体上缩减企业的人力成本支出,从而有利于企业获得更大的经济收益。
增强企业对人才的吸引力,最大程度发挥员工的主动性与积极性一直是提高国有企业竞争力的关键所在,薪酬激励在其中起着举足轻重的作用。
我国国有企业在改革经济体制的同时也对薪酬制度进行了完善与改革,并取得了一定的效果,但是国有企业的薪酬管理方面仍存在许多弊端,不少企业由于薪酬改革而出现了薪酬激励性不明显、员工积极性降低等现象。
因此,建立合理、有效的薪酬制度是我国国有企业必须解决的重要问题。
员工追求更高的个人收入是其在职场中最原始最基本的目标,经济利益作为最主要因素也正是导致低收入行业较高离职率的原因所在。
薪酬政策是一个重要的因素,同时也是企业吸引员工的一种手段。
良好的薪酬政策不仅能促使员工对企业产生依恋感,也能减少员工离职率。
大量事实表明:因收入分配不合理而导致的优秀人才大量外流现象已成为危及国有企业生存与发展的严重问题。
人力资源创新管理与国有企业工资总额管控下的 薪酬绩效管理实务
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人力资源创新管理与国有企业工资总额管控下的薪酬绩效管理实务题目:人力资源创新管理与国有企业工资总额管控下的薪酬绩效管理实务导言:随着市场经济的快速发展,国有企业在经营管理中面临着很多的挑战,尤其是在工资总额管控和薪酬绩效管理方面。
本文将从人力资源创新管理角度出发,探讨如何在国有企业中实施薪酬绩效管理实务,以提高企业竞争力和激励员工的工作积极性。
第一部分:人力资源创新管理在国有企业中的重要意义(500字)1.1 国有企业工资总额管控的背景和挑战国有企业的工资总额管控是为了减少财务负担、提高企业竞争力,但是受到政策和法规的限制。
因此,如何在合规的前提下设置合理的薪酬体系成为了难题。
1.2 人力资源创新管理的定义和特点人力资源创新管理是指在人力资源管理领域中,采用创新的思维方式和管理方法,提高人力资源运作效率和质量。
其特点包括灵活性、前瞻性和针对性。
1.3 人力资源创新管理对国有企业薪酬绩效的作用人力资源创新管理能够促进国有企业内部资源的优化配置,提高员工的工作积极性和创新能力,从而提高薪酬绩效。
第二部分:实施薪酬绩效管理的步骤和方法(800字)2.1 设定明确的绩效目标在制定绩效目标时,要遵循SMART原则,即目标具体、可衡量、可实现、与企业战略一致以及有时限性。
同时,要与员工充分沟通,确保员工理解并接受绩效目标。
2.2 建立合理的薪酬体系合理的薪酬体系应该包括基本工资、绩效工资、奖金和福利等。
应通过市场调研和内外部参照,合理确定岗位的薪酬水平,并考虑员工的能力、经验和业绩等因素,以激励员工的积极性。
2.3 实施绩效评估和考核绩效评估和考核应该是全面、公正和客观的。
可以采用多样化的评估方法,如360度评估、关键绩效指标等。
员工应该了解评估标准和程序,并参与主动管理个人绩效。
2.4 绩效反馈和奖励机制绩效反馈是激励员工的重要手段,应及时给予员工关于绩效评估结果的正面反馈和建设性的指导。
此外,建立奖励机制,为绩效优秀的员工提供额外的奖励,以提高员工的积极性和凝聚力。
打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析
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打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析在当今竞争激烈的市场环境下,企业要想取得长期竞争优势,就必须注重人力资源的管理。
国有企业作为我国经济发展的重要组成部分,在推进人力资源管理新模式方面,承担着重要使命。
本文将以国有企业为案例,探讨其在人力资源管理方面的创新实践,并从中得出一些有益的启示。
首先,该企业注重员工的素质提升。
他们充分认识到,只有具备高素质、高能力的员工,才能为企业的发展提供强有力的支持。
因此,该企业通过开展培训、学习提升计划等活动,加强员工的知识和技能的学习和培养。
他们建立了完善的培训体系,为员工提供各种培训机会,包括岗位培训、职业发展规划等。
此外,该企业还鼓励员工参与行业内外的交流和学习,提升员工的综合素质和竞争力。
其次,该企业注重员工的激励机制建设。
他们明确认识到,激励是推动员工积极工作的重要因素。
因此,该企业制定了一套科学合理的激励政策,包括薪酬激励、职称评定、岗位晋升等。
他们注重激励的差异化和个性化,根据员工的表现和贡献程度给予相应的激励措施。
此外,该企业还注重激励的长期性和可持续性,通过建立健全的绩效考核体系,全面客观地评价员工的工作表现,并将绩效考核结果与薪酬激励相结合,形成有效的激励机制。
再次,该企业注重员工的发展规划。
他们认识到,员工的个人发展与企业的长远发展密切相关。
因此,该企业建立了完善的员工职业发展规划体系,通过提供各种职务晋升和职业转型的机会,帮助员工实现个人职业目标。
他们注重提供多元化的发展路径和职业发展通道,鼓励员工积极参与职业发展规划,不断提升自己的能力和素质。
此外,该企业还注重通过人才梯队建设和继任计划,培养和选拔内部优秀人才,为企业提供持续的中高级管理人才支持。
最后,该企业注重员工的关怀和沟通。
他们认识到,员工是企业最宝贵的财富,只有关心员工,才能获得他们的忠诚和付出。
因此,该企业注重员工的关怀和福利保障,包括提供良好的工作条件和环境,关注员工的身心健康,提供适当的员工福利和保险待遇等。
人力资源管理中的薪酬公平问题研究
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人力资源管理中的薪酬公平问题研究一、引言在当今竞争激烈的商业环境中,企业的成功与否往往取决于其员工的表现和满意度。
而薪酬作为激励员工、提高工作积极性的重要手段,其公平性问题一直是人力资源管理领域的热点话题。
本文将从理论研究的角度出发,探讨薪酬公平在人力资源管理中的重要性,分析当前薪酬公平问题的现状,并提出相应的解决策略。
希望通过这篇文章,能够为企业管理者提供一些有益的参考,促进企业的和谐稳定发展。
二、薪酬公平的理论基础2.1 薪酬公平的定义与内涵薪酬公平是指企业在分配薪酬时,应确保员工感受到自己的付出与收获是相匹配的,且与其他同事相比也是合理的。
这种公平感既包括内部公平(即同一组织内不同职位、不同个体之间的薪酬比较),也包括外部公平(即本组织薪酬水平与市场或行业平均水平的对比)。
薪酬公平还涉及到程序公平和互动公平,即薪酬决策过程的透明度以及管理层与员工之间的沟通质量。
2.2 薪酬公平的理论模型为了深入理解薪酬公平问题,学者们提出了多种理论模型。
其中,亚当斯的“公平理论”最为著名。
该理论认为,员工会将自己的投入(如努力、时间、技能等)与产出(如薪酬、晋升机会等)的比例,与他人进行比较,以此来判断是否公平。
如果感到不公平,员工可能会采取一系列行动来恢复平衡,如减少努力、寻求加薪或离职等。
三、薪酬公平问题的现状分析3.1 内部公平问题企业内部公平问题主要体现在以下几个方面:一是岗位价值评估不准确,导致同岗不同酬现象;二是绩效考核体系不完善,使得绩效优秀的员工未能得到应有的薪酬回报;三是晋升机制不透明,让员工对职业发展路径感到困惑和不满。
这些问题严重影响了员工的工作积极性和企业的整体绩效。
3.2 外部公平问题外部公平问题则主要体现在企业薪酬水平与市场脱节上。
一方面,部分企业薪酬水平低于行业平均水平,难以吸引和留住优秀人才;另一方面,一些企业盲目追求高薪挖人,忽视了内部薪酬体系的平衡性和可持续性。
这种外部不公平不仅损害了企业形象,还可能导致内部员工的不满和流失。
国有企业人力资源绩效考核和薪酬管理的问题与对策研究
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国有企业人力资源绩效考核和薪酬管理的问题与对策研究发布时间:2022-08-10T05:11:23.863Z 来源:《中国电业与能源》2022年6期作者:孙宇[导读] 新时期,国有企业对自己面临的困境,需要站在员工的角度进行科学分析,把企业战略目标与员工需求有机结合。
孙宇中国能源建设集团西北电力试验研究院有限公司710000摘要:新时期,国有企业对自己面临的困境,需要站在员工的角度进行科学分析,把企业战略目标与员工需求有机结合。
企业通过合理规划薪酬管理分配机制,激发员工的工作热情和思想意识,使他们能够主动提高工作能力,并获得符合自己预期的薪资待遇。
很多员工对自己未来的发展具有一定要求,很难与企业薪酬分配达成一致目标。
因此企业要站在薪酬分配与员工需求匹配的角度,对内部人力资源进行合理配置,并通过这种配置实现薪酬激励的最大化。
基于此,本篇文章对国有企业人力资源绩效考核和薪酬管理的问题与对策进行研究,以供参考。
关键词:国有企业;人力资源;绩效考核和薪酬管理;问题与对策引言在当前社会竞争日益激烈的大环境下,世界各国的联系日益紧密,企业特别是国有企业要想实现长足的发展,就必须将眼光立足于全球市场。
同时要拥有科学、合理的人力资源管理制度,由此才能够保障企业在新的历史时期取得新的发展,在整个经济发展的过程中为社会主义经济的运行贡献力量。
目前,我国已经进入新的发展时期,对于企业的人力资源绩效考核和薪酬管理方面的要求和条件越来越严格,要求越来越高,只有积极调整企业发展战略适应时代要求,才能够提升企业的竞争力、创新力、影响力、控制力和抗风险能力。
因此,对于国有企业人力资源绩效考核和薪酬管理的影响因素开展综合性分析,切实推进新时期人力资源体系科学化、系统化、协同性建设,才可以有效解决好经济不景气带来的负面影响。
1探索国有企业人力资源管理的重要意义人力资源管理作为企业中不可或缺的一部分为大多数企业所重视,在国有企业中人力资源管理也越来越彰显出重要的地位与作用。
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人力资源管理案例研究分析国有企业薪酬改革
公平性精编
Document number:WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
人力资源管理经典案例研究分析:国有企业薪酬改革公平性
东风汽车公司从2001年开始推广EVA概念,2002年下半年,东风公司开始全面实施EVA薪酬改革。
到2002年12月,有消息报道,东风汽车公司这场EVA薪酬变革已经宣告“暂缓”,造成这次薪酬改革“暂缓”的一个原因是员工对薪酬改革公平性的疑问而产生的抵制情绪。
从东风汽车实施EVA的结果来看,薪酬改革作为国有企业改革中的一个难点,涉及了企业每一个人的利益,它不仅要保证改革后有效地发挥薪酬的激励与约束作用,同时要保证在改革过程中的平稳,因此,薪酬改革过程中如何保证改革的公平性显得尤为重要,否则可能会带来企业改革成本的上升,甚至是改革的失败。
薪酬的公平性分为外部公平性与内部公平性。
外部公平性主要体现在企业对外薪酬是否具有竞争力,能否吸引外部优秀人才。
而内部公平性则是指组织内部根据员工所在岗位与从事工作对企业的相对贡献价值而支付的薪酬是否合理与公平。
国有企业进行薪酬改革时遇到的最大矛盾主要就是体现在薪酬的内部公平性上。
在对内部公平性的认识上,企业不同层次的员工有着不同的看法:中高层管理者普遍认为企业内部薪酬差距过小,没有体现出管理者承担的责任与贡献,而低层的员工则认为差距过大。
这表明,国有大型企业长期实行的工资体制造成了企业薪酬没有体现出贡献
与效率的原则,发挥对员工的激励作用,导致了平均主义思想的滋生。
在企业改革过程中,如何做到薪酬的内部公平性根据笔者在一些大型国有企业的咨询经验,一般情况下,应从以下几方面入手:
1、采用科学的方法和程序对企业的职位进行评价,确定职位在企业的相对价值的大小,为制订科学合理的薪酬体系奠定基础。
职位评价是建立科学合理的薪酬的基础,它根据职位所需要的技能、职责范围、工作环境等统一客观的评价标准,对企业中不同职位系列的具体职位逐一进行评价,从而确定该职位在企业的相对价值(或贡献)大小和在企业中的位置。
职位进行评价后,可以形成明晰的职位结构,为制订公平合理的薪酬结构提供可靠依据。
目前,在企业中目前大多数企业都采用的是要素点值法来进行职位评价,该评价方法的优点在于通过职位评价,确定出该职位的要素点值,通过职位的要素点值与企业总薪酬水平的转化,可直接得到每一个职位具体的薪酬。
例如在某天然气公司的咨询项目中,我们根据其行业特点与企业实际情况,确定出7个职位评价要素,以职位评价委员会的形式,对关键职位进行评价,得到其相对价值大小和在企业中的位置,最后再对企业全部职位进行评价,形成了一个16级的薪酬结构系列。
以要素点值法进行职位评价得到的薪酬点数科学合理,相对比较明确清晰,因此能够得到大多数员工的认同。
2、建立完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。
国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部在《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》中指出:深化企业三项制度改革的目标是建立能够充分调动广大职工积极性的企业用人和分配制度。
通过职位评价只能确定职位在企业内部价值大小与薪酬水平,不能够体现出在该职位上员工具体贡献的大小。
员工的贡献与其所获得的回报是影响其对薪酬公平性看法的一个重要因素。
因此,要调动员工积极性,使员工的利益与企业的目标趋于一致,还必须建立起完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。
如果用木桶理论来看人力资源管理系统,仅仅提升了薪酬这块短板,而其他短板没有得到改善,那么整个系统的管理水平仍然是没有得到提升。
建立完善而有效的绩效管理体系是为了更有效地将企业的目标分解到员工,使企业能够真正地根据员工对企业的贡献,实现按劳分配。
同时,绩效管理系统与企业培训系统、职位管理与激励约束机制的有机结合,能够调动员工积极性,激发员工的潜能,从而不断带来员工个人能力与企业经营管理能力的提升。
3、处理好改革过程中的相互衔接与平稳过渡。
国有企业改革不仅关系到整个国家经济,也关系到大多数企业员工的利益,它是一个渐进的过程。
改革的方法很多,但不论采取什么样的方式与手段,一定要处理好改革过程中的平稳过渡问题。
针对改革过程中出现的不同问题,要采取有针对性地措施解决。
如采用“工龄工资”的形式平衡新老员工的工资问题;增加技术人员薪酬等级与职位通道,降低目前国有企业中以职位为导向的薪酬结构带来的负面影响。
这些手段都是解决改革过程中出现的问题的有效手段。
国务院发展研究中心副主任陈清泰认为,国有企业改革的重点应该放在结构调整与制度创新上。
国有企业人事、劳动、分配制度的改革就是一种制度上的创新,在这个创新过程中,既要保证方法的科学性与有效性,又要保证改革的公平性,只有处理好这二者的关系,才能保证改革的顺利进行。