第4章战略管理实践
战略管理实习报告2篇
战略管理实习报告 (2)战略管理实习报告 (2)精选2篇（一）战略管理实习报告一、实习背景在我所在的实习公司，该公司是一家中型制造业企业，主要生产和销售电子产品。
我在公司战略管理部门进行了为期三个月的实习。
二、实习目标1. 了解企业的战略规划和目标。
2. 学习和参与战略制定和执行过程。
3. 分析竞争对手和市场环境，为公司战略决策提供数据支持。
4. 掌握战略管理工具和方法，提升解决问题的能力。
三、实习内容1. 了解企业战略：通过参加公司内部会议和培训，我了解了公司的战略规划和目标，包括业务发展方向、产品定位和市场定位等。
2. 参与战略制定和执行：我有幸参与了公司战略规划的讨论和制定过程。
我与其他部门的同事合作，通过市场调研和数据分析，为制定战略提供了建议和支持。
3. 分析竞争对手和市场环境：我使用了各种研究工具和方法，对竞争对手的产品、定价、市场份额等进行了调查和分析。
同时，我也对市场环境的变化进行了研究，为公司的战略调整提供了数据支持。
4. 掌握战略管理工具和方法：在实习期间，我学习了战略管理的基本理论和工具，如SWOT分析、五力模型、价值链等。
我将这些理论和工具应用到实际问题中，在与同事合作的过程中，提出了一些实施方案，并取得了一定的成果。
四、实习收获1. 了解实际企业战略管理的流程和方法，提升了解决问题的能力。
2. 熟悉了行业竞争和市场环境分析的方法，为公司战略的制定和调整提供了有力的支持。
3. 加强了团队合作和沟通能力，在与其他部门同事的合作中，学会了如何有效地沟通和协调。
4. 提升了数据分析和逻辑思维能力，学会了通过数据分析和推理得出结论，并提供相应的建议。
五、实习总结通过这次战略管理实习，我不仅了解了企业战略管理的理论和实践，还提升了解决问题的能力和专业素养。
在未来的工作中，我会运用所学知识和经验，为公司的战略决策提供更好的支持，并不断完善和提升自己的能力。
战略管理实习报告 (2)精选2篇（二）实习报告：战略管理实习1. 实习单位介绍在战略管理实习期间，我有幸加入了一家知名的跨国企业，该企业在全球范围内经营多个领域的业务，包括制造、零售、技术和服务等。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
2024中级经济师人力三色笔记-第4章战略性人力资源管理
第四章战略性人力资源管理考点：战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的基本内容1.人力资源是一个组织的重要战略资产甚至是获取竞争优势的首要资源。
2.战略性人力资源管理的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”o4.战略性人力资源管理的核心概念是战略匹配（也称战略匹配），必须具有两个方面的一致性：①人力资源管理战略与外部环境和组织战略的一致性，也称外部契合或垂直一致性；人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。
②5.战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻的重要思想①以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
②对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
③采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。
④为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。
6.人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表明，自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。
人力资源管理人员必须努力做到：第一，参与组织的战略规划制定过程。
第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。
第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。
第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行为以及态度。
（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型1.战略管理的三个层次及其相互关系一个组织的战略通常包括以下三个层次：组织战略、竞争战略、职能战略。
（1）组织战略层次组织战略主要回答到哪儿去竞争的问题。
第四章企业战略管理
1
5 PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；
环 6 企业与政府部门的现代化；
0 05
3 2
境 7 全球经济的复苏；
3
8 30%的中国人买得起PC机;但只有10%的
0 05
中国家庭拥有
0 05
1
0 05
总计
0 30 1 产业内激烈的竞争； 2 PC产业的大幅度降价；
0 30 3 不同的国家对PC机拥有不同法规与基 0 10 础网络设施基础； 0 10 4 掌上电脑对PC机的替代； 0 15 5 有经验PC生产工人的需求大于供给； 0 10 6 美国的人口出生率正在连年下降； 0 15 7 美国消费者和企业推迟购买PC机；
25
战略要素评价矩阵法 Competitive Profile Matrix;CPM
关键因素 权重
广告
0 20
产品质量
0 10
价格竞争力 0 10
管理
0 10
财务状况
0 15
用户忠诚度 0 10
全球扩张
0 20
市场份额
0 05
总计
1 00
雅芳 评分 加权分数
1
0 20
4
0 40
3
0 30
4
0 40
8 PC生产公司惊醒多样化经营;进入家用 0 05 电子产业
1 25
优势Strengths
权重 评分 加权
弱点weaknesses
1 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人
0 05
员;
2 运营成本和销货成本持续下降；
0 05
3 知名品牌；
0 05
内 4 美国消费者调查报告将GATEWAY500X
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
公共部门战略管理第四章
私人部门战略管理两种模式比较
格莱斯特模式中战略实施过程受到重视 格莱斯特模式注重了对战略实施的评估 与控制 格莱斯特模式还注重了信息的反馈，从 而形成战略实施与战略评估、控制的循 环，信息反馈是实现这一循环的关键
第二节 公共部门战略管理过程模式
一、公共部门战略管理过程的特殊性 二、纳特和巴可夫模式
哈佛模式——备选战略评估
一旦确定了备选战略，模型下一步就是评估这 些战略，并从中选择最好的。理查德· 鲁梅尔特 提出了战略评估的四项标准。
一致性——战略必须提出相互一致的目标和策略 协调性——战略应当能够对外部环境和组织内部的 重要变化做出适当的反应 保持优势——战略必须有助于在选择的活动领域内 建立或保持竞争优势 可行性——战略的执行既不能造成资源的紧张，也 不允许带来难以解决的问题
公共部门战略管理难度大
战略目标确定难 战略环境分析难 战略制定难 战略选择难 战略执行难 战略评估难 信息收集难
纳特-巴可夫模式
组织管理
形势管理
议题管理 行动管理
S M G
第一阶 段历史 背景
第二阶 段形势 评估
第三阶 段问题 议程
第四阶 段制定 备选战 略
第五阶 段可行 性评估
松下电器公司经营哲学(一)
1·纲领:
作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的 社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉 价和充足。 (1)通过公司和顾客之间的互利来增长。 (2)获利是对社会做贡献的结果。 (3)在市场上公平竞争。 (4)公司和供应商、经销商、股东之间互利。 (5)全体雇员参与经营。
第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理及其实施过程【本节知识点】【知识点】人力资源战略及其与战略的匹配【知识点】高绩效工作系统与人才管理【知识点】人力资源战略及其与战略的匹配一、人力资源战略的内涵1.定义人力资源战略：人力资源管理门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。
2.构建良好的资源管理战略的作用●有助于企业聚合资源；●有助于企业根据自己内部的势和劣势、外部环境的变化以及竞争对手预期采取的行动，将这些资源合理地分配到每一个部门。
【举例】联邦快递公司✧战略目标之一：通过组织承诺度较高的员工来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。
✧人力资源管理目标：努力培养一支具有较高组织承诺度的员工队伍，最好是塑造一个无工会介入的工作环境。
✧具体的人力资源战略：①通过各种管理机制（如特定的争议处理程序）来进行良好的双向沟通；②把那些不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选出去；③提供具有高度竞争性的薪资以及绩效奖励；④公平对待所有的员工并且对所有员工提供保障；⑤利用内部晋升和各种员工开发活动，为所有员工提供运用技能和发挥才能的机会。
【回顾】组织的总体战略通常可以划分为两个层次：一是组织的发展战略或公司战略，解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题。
包括成长战略、稳定战略和收缩战略三种；二是组织的经营战略或竞争战略，解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题，划分为创新战略、成本领先战略和客户中心战略三种战略。
四、人力资源战略与人力资源管理实践选择1.职位分析：获取关于职位的各种详细信息的过程，2.职位设计：决定应当将哪些工作任务划归到某一特定职位。
【注意】随着全面质量管理和质量圈等各种员工参与计划的引以及组织对于员工的灵活性的要求提高，许多职位所承担的工作任务范围都在不断扩大。
1.招募：企业为了完成潜在的员工雇佣任务而对求职者进行搜索的过程。
《公司战略与风险管理》第四章战略实施10
第四章战略实施第四节战略管理中的权力与利益相关者三、权力与战略过程（二）在战略决策与实施过程中的权力运用权力本身是战略管理过程的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。
政治性策略代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。
如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，可以将政治性策略分为以下五种类型。
1. 对抗。
对抗是坚定行为和不合作行为的组合。
企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。
2. 和解。
和解是不坚定行为与合作行为的组合。
一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。
和解模式通常表现为默认和让步。
3. 协作。
协作是坚定行为与合作行为的组合。
在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。
4. 折中。
折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。
通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。
折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。
前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。
多数场合，则是双管齐下。
5. 规避。
规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。
以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况: 一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突，另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。
【例题32 •单选题】如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，“和解”是（）。
A. 中等程度的坚定性行为和中等程度的合作性行为的组合B. 不坚定行为与合作行为的组合C. 坚定行为和不合作行为的组合D. 坚定行为与合作行为的组合【答案】B【解析】和解是不坚定行为与合作行为的组合。
战略管理作业指导书
战略管理作业指导书第1章战略管理概述 (4)1.1 战略管理的基本概念 (4)1.2 战略管理的重要性 (4)1.3 战略管理的层次与过程 (4)第2章企业外部环境分析 (5)2.1 宏观环境分析 (5)2.1.1 政治环境 (5)2.1.2 经济环境 (5)2.1.3 社会环境 (5)2.1.4 技术环境 (5)2.1.5 环境因素 (5)2.1.6 法律环境 (6)2.2 行业环境分析 (6)2.2.1 行业竞争格局 (6)2.2.2 市场容量 (6)2.2.3 行业生命周期 (6)2.3 市场环境分析 (6)2.3.1 市场需求 (6)2.3.2 消费者行为 (6)2.3.3 渠道状况 (6)2.4 竞争态势分析 (6)2.4.1 竞争对手分析 (6)2.4.2 市场份额分析 (7)2.4.3 竞争策略分析 (7)第3章企业内部环境分析 (7)3.1 资源与能力分析 (7)3.1.1 有形资源分析 (7)3.1.2 无形资源分析 (7)3.1.3 能力分析 (7)3.2 价值链分析 (7)3.2.1 原材料采购 (7)3.2.2 生产过程 (7)3.2.3 销售与营销 (8)3.2.4 服务与售后 (8)3.3 组织结构与文化分析 (8)3.3.1 组织结构分析 (8)3.3.2 组织文化分析 (8)3.3.3 组织氛围分析 (8)3.4 企业核心竞争力分析 (8)3.4.1 产品与服务 (8)3.4.2 品牌与信誉 (8)3.4.4 人力资源 (9)第4章战略制定 (9)4.1 战略愿景与目标 (9)4.1.1 愿景制定 (9)4.1.2 目标设定 (9)4.2 战略选择 (9)4.2.1 战略方案制定 (9)4.2.2 战略筛选 (9)4.3 战略定位 (9)4.3.1 市场分析 (10)4.3.2 定位策略 (10)4.4 战略类型 (10)4.4.1 成本领先战略 (10)4.4.2 差异化战略 (10)4.4.3 聚焦战略 (10)4.4.4 一体化战略 (10)4.4.5 多元化战略 (10)第5章战略实施 (10)5.1 战略计划 (10)5.1.1 计划制定 (10)5.1.2 资源配置 (11)5.1.3 风险管理 (11)5.2 战略组织 (11)5.2.1 组织结构调整 (11)5.2.2 岗位职责设定 (11)5.2.3 人才队伍建设 (11)5.3 战略领导 (11)5.3.1 领导力提升 (11)5.3.2 企业文化建设 (11)5.3.3 激励机制建立 (11)5.4 战略控制与变革 (12)5.4.1 战略监控 (12)5.4.2 变革管理 (12)5.4.3 持续改进 (12)第6章企业战略评估 (12)6.1 战略评估方法 (12)6.1.1 外部环境分析 (12)6.1.2 内部环境分析 (12)6.1.3 战略匹配分析 (12)6.2 战略风险评估 (12)6.2.1 风险识别 (12)6.2.2 风险评估 (13)6.2.3 风险应对 (13)6.3.1 绩效指标设置 (13)6.3.2 绩效评估方法 (13)6.4 战略调整与优化 (13)6.4.1 战略调整 (13)6.4.2 战略优化 (13)第7章企业国际化战略 (13)7.1 国际化战略类型 (14)7.1.1 出口导向型战略 (14)7.1.2 市场导向型战略 (14)7.1.3 资源导向型战略 (14)7.1.4 全球化战略 (14)7.2 国际市场进入策略 (14)7.2.1 直接出口 (14)7.2.2 间接出口 (14)7.2.3 海外投资 (14)7.2.4 跨国并购 (14)7.3 国际竞争与合作 (15)7.3.1 国际竞争 (15)7.3.2 国际合作 (15)7.4 国际化战略的风险与挑战 (15)7.4.1 政治风险 (15)7.4.2 经济风险 (15)7.4.3 文化差异 (15)7.4.4 知识产权保护 (15)7.4.5 市场竞争 (15)第8章企业多元化战略 (15)8.1 多元化战略类型 (15)8.2 多元化战略动机与优势 (16)8.3 多元化战略实施与管控 (16)8.4 多元化战略的风险与应对 (16)第9章企业并购与重组战略 (16)9.1 并购与重组战略概述 (16)9.2 并购战略的类型与动机 (16)9.2.1 并购战略类型 (16)9.2.2 并购战略动机 (17)9.3 并购战略的实施与整合 (17)9.3.1 并购战略实施步骤 (17)9.3.2 并购整合策略 (17)9.4 重组战略及其应用 (17)9.4.1 重组战略概述 (17)9.4.2 重组战略类型 (17)9.4.3 重组战略应用 (18)第10章战略管理案例研究 (18)10.2 典型企业战略分析 (18)10.2.1 企业A (18)10.2.2 企业B (18)10.3 成功案例经验总结 (19)10.4 失败案例教训启示 (19)第1章战略管理概述1.1 战略管理的基本概念战略管理是企业为实现长期发展目标，通过对内外部环境的综合分析，制定、实施和评估一系列战略决策的过程。
管理学原理第4章目标与战略
第四章目标与战略第一节目标的含义和性质一、目标的性质目标是根据组织使命而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。
目标是使命的具体化，是一个组织在一定时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。
从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，通常称为SMART 特性：即目标一定要具体明确(SPECIFIC)，可以度量或测量(MEASURABLE)，可以实现(ACHIEVABLE)，目标之间相互关联(REVELANT)，时间限定(TIMEBOND)。
（一）突破性目标和控制性目标。
前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。
（二）目标的纵向性（即目标是分层次的）。
从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。
图4—1 是目标层次的示意图。
社会经济目标使命整个组织的目标分专业目标分系统目标各部门的目标组织成员个人目标图4—1 组织目标的等级层次我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：（1）环境层——社会加于组织的目标。
（2）组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。
（3）个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。
将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响。
将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。
以企业目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业的贡献；另一方面企业必须实现自己的使命，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经济效益的前提和基本途径。
环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标的实现效果。
但是二者之间也存在矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿走”得过多，企业负担过重，无力进行自我积累和发展的问题。
4-第四章(公共部门战略管理)
（三）公共部门战略管理的问题与改进 战略管理作为一种管理工具，受到许多政府部门、 非营利部门的重视，并得到广泛应用。从实务方面 来看，战略管理在公共部门的应用的确产生了许多 正面的效益，同时也有一些负面的缺点。 1、战略管理在公共部门应用的正面效果 许多学者对战略管理在公共部门中的作用给予了充 分的肯定。综合而言，战略管理对公共部门有下列 正面的效果：
2、SWOT分析与战略规划 SWOT分析是目前战略管理与规划领域广泛 使用的分析工具。SWOT分析是通过了解自 己组织的优势与弱势，掌握外部机会，规避 威胁，从而制定良好战略的方法。SWOT分 的主旨在于给出一个有关组织内外环境、问 题的集中图画，并激励组织调动其优势，以 便利用机会，规避风险。
进行SWOT分析的过程有八步骤： （1）列出组织的关键外部机会。 （2）列出组织的关键外部威胁。 （3）列出组织的关键内部优势。 （4）列出组织的关键内部弱点。 （5）将组织内部优势与外部机会相匹配，形成SO战略。 （6）将组织内部弱点与外部机会相匹配，形成WO战略。 （7）将组织内部优势与外部威胁相匹配，形成ST战略。 （8）将组织内部弱点与外部威胁相匹配，形成WT战略。 经过SWOT分析，一个组织可有不同战略匹配与选择。
一、私部门战略管理发展的回顾
（一）私部门战略管理的演进 “战略”（strategy）一次源于军事术语，本 意是指实现战争胜利的目标，与此相对应的 是“战术”——使具体战斗获得胜利的较低 —— 层次的目标。 把战争与企业活动进行分析比较的方法，源 于早先苏格拉底将司令官和商人职责进行的 比较：两者都是通过计划利用资源来达到目 的。
3、企业战略计划（20世纪60年代） 形成与发展：20世纪60年代，由于政府严格 的限制以及各种调节政策，企业失去了对环 境的控制，而且由于外部环境的复杂性和交 互作用，使得企业难以预测环境的变化。企 业要发展，必须具有对外部环境变化做出迅 速反应的能力并且要适应环境的变化，选择 灵活性战略。因此，长期计划被战略计划所 取代。
战略管理第五版笔记摘抄(3篇)
第1篇第一章引言1.1 战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标和可持续发展，通过对外部环境和内部资源进行综合分析，制定、实施和评估战略的过程。
1.2 战略管理的重要性战略管理对于组织的生存和发展至关重要，它能够帮助组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。
1.3 战略管理的特点战略管理具有全局性、前瞻性、竞争性和动态性等特点。
第二章战略环境分析2.1 PEST分析PEST分析是一种外部环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。
2.2 五力模型五力模型是一种分析行业竞争态势的工具，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
2.3 行业生命周期分析行业生命周期分析包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其特点和战略选择。
第三章战略选择3.1 战略类型战略类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
3.2 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获取竞争优势，适用于规模经济明显、行业集中度高的行业。
3.3 差异化战略差异化战略是指通过提供独特的、难以模仿的产品或服务来获取竞争优势，适用于产品差异化程度高、消费者需求多样化的行业。
3.4 集中化战略集中化战略是指专注于特定的市场细分，通过提供满足该细分市场的独特产品或服务来获取竞争优势。
第四章战略实施4.1 战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素包括领导力、组织结构、文化、人力资源、技术和财务等方面。
4.2 战略实施过程战略实施过程包括战略规划、战略执行、战略监控和战略评估四个阶段。
4.3 战略变革战略变革是指组织在战略实施过程中对原有战略进行调整和改进的过程。
第五章战略评估与控制5.1 战略评估战略评估是指对战略实施效果进行评估，包括战略目标的实现程度、战略实施过程中的问题、改进措施等方面。
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
管理学(第四版)第四章 战略管理
企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、 储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示 了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是 由价值活动和利润两部分组成。
波特把企业的活动分为两组：基本活动和辅助活 动
波特的价值链模型
基础设施 人力资源管理 技术与开发 采购
内部 后勤
生产 经营
外部
后勤
市场与 销售
SO
长处-机会组合：最佳组合，凭借企业的长处和资源 来最大限度利用外部环境所提供的各种机会。
案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析： 优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式 购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这 种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专 注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁－所有竞争对手的赶超目标。 案例2：星巴克SWOT分析： 优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的 不稳定） 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。 案例3：耐克SWOT分析： 优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特 （Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。 劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品） 机会－产品的不断研发。 威胁－受困于国际贸易。
服务
价值链模型
企业的内部环境分析
SWOT分析
Strength 优势分析 Weakness 劣势分析
企业战略管理第4章
4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命 企业的经营范围
行业或业务范围 市场经营范围
企业的经营方式 企业的关键成功因素 企业对利益相关集团的关注
4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述 其他表述形式
正式的表述形式：宗旨陈述
• 企业的宗旨陈述（有时也称企业使命）是企业长期战略承诺和价值驱 动型战略的一种较为正式、专业、全面和具体的表达和传播形式，其 核心内容不仅包括企业的经营目的，还包括企业的经营范围、经营方 式、企业对关键成功因素的认知、企业对关键利益集团的承诺等等。
• 其次，经营理念应是企业发展目标的指南，它指明企业前 进的道路和发展方向。
• 最后，经营理念是企业进行决策的一系列根本指导思想和 思维方法。
企业价值观
• 企业价值观（有时也称企业核心价值观）是指导企业行为 的最根本的优先序和准则。
• 企业的价值观说明了经理层和员工应该如何规范自己的言 行，如何做好自己的工作，以及为了实现企业宗旨应该构 建何种类型的组织。
阿里巴巴的愿景是：构建未来的商务生态系统。让客户相 会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。
对战略承诺的恪守，推动着阿里巴巴不断地创造奇迹。
第4章 战略承诺、战略方向与战略目标
4.1 确定战略制定的任务 4.2 战略承诺 4.3 战略方向选择 4.4 企业的战略目标
4.1 确定战略制定的任务
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地 描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情； 而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业 在未来应该成为怎样的企业。
战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种 大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业 希望长期恪守的经营范围和追求的目标。
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• 和激励杰出人才的优秀组织机构”
第4章战略管理实践
卓越的咨询公司
麦肯锡管理咨询公司 波士顿管理咨询公司 罗兰贝格咨询公司
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第4章战略管理实践
•波士顿管理咨询公司
•波士顿管理咨询公司(BCG)成立于1963年，由亨德森创立。 •公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的 高级管理咨询工具和理论，他们率先提出并成功运用推广一些 著名的管理理念和分析模型
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•微软公司1981年为IBM公司编写了新 •PC机关键的操作系统软件（MS-DOS）
• 该软件风行一时，成为八十年代 •各种PC的标准操作系统
•微软的视窗操作系统实质上成了PC •机操作系统的垄断者。
第4章战略管理实践
微软（Microsoft） ：创造了一个行业
•软件方向 专业化的经
•多元化经营
• 经营 • 全球化 • 学习型的 • 企业文化
• 数字化 • （电子商务）
•五项创 •新举措
• 六西格玛 • 质量原则
• 优质的 • 服务
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第4章战略管理实践
卓越的企业家
• 杰克·韦尔奇 • 英瓦尔·坎普拉德 • 松下幸之助
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第4章战略管理实践
•英瓦尔·坎普拉德
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•精准的市场定位是坎普拉德的成功秘诀关键， 宜家的家具为大多数人买得起、实用、美观而 且廉价。宜家的折叠式家具更是由于简单便携 ，占地空间小，受到老百姓的欢迎。物美价廉 、服务大众也是宜家的核心价值观。
第4章战略管理实践
卓越的企业家
• 杰克·韦尔奇 • 英瓦尔·坎普拉德 • 松下幸之助
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第4章战略管理实践
•宝马公司：捍卫自己的品牌
•宝马公司是一家出口导向的汽车公司
•宝马汽车公司以生产高档车为宗旨，“宁可放弃市场也不损害自己的品牌形象”。
•宝马的技术研发不仅一直处于世界前列， •并且宝马公司能将高技术与人性化有机 •的结合起来。
•技术
•宝马的 差
•异化壁 垒
•品牌
•“卓越动力性能”和“品牌 形象”使人们能够充分“享 受驾 •驶乐趣”。
麦肯锡所为人称道的，是他一致的公司的价值观和行为规范，以及 独特的公司文化。公司核心价值理念是服务客户。此外，麦肯锡严格 的用人机制，专业化的办事风格也为其成功奠定了根基。
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• “帮助企业高级管理层诊断解决战略、
• • •
组织机构和经营运作方面的关键性议 题，显著并持久地改善企业机构的经 营业绩，并使之成为能够吸引、培育
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第4章战略管理实践
战略管理实践
• 企业与企业战略 • 工业时代：通用汽车的战略实践 • 知识时代：麦肯锡公司的战略实践 • 中国企业的战略管理实践
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第4章战略管理实践
•工业时代：通用汽车的战略实践
•无论从企业发展的进程和成效，还是管理 等方面，通用汽车几乎可以代表20世纪的 工业时代。通用起程的战略实践甚至直接 促发了战略管理的诞生和发展。
第4章战略管理实践
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2020/11/26
第4章战略管理实践
•卓越的战略管理实践
•以下所选择的一些企业和管理者均对20世 纪以来的战略管理发展做出了卓越贡献，他 们以其卓越的战略理念和经营成效获得尊敬， 他们的实践直接推动了战略管理的发展。
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第4章战略管理实践
战略管理实践
• 价值链分析
• 股东总值
• 持续增长方程式
• 以价值为本的管理模式
• 针对市场细分的营销法
• 以时间为本的竞争
• 经验曲线
• “波士顿矩阵”
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第4章战略管理实践
卓越的咨询公司
麦肯锡管理咨询公司 波士顿管理咨询公司 罗兰贝格咨询公司
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第4章战略管理实践
•罗兰贝格咨询公司
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第4章战略管理实践
•卓越的企业
•通用电气（GE）:多元化战略的典范 •微软（Microsoft）:创造了一个产业 •丰田汽车：丰田生产方式 •宝马公司：捍卫自己的品牌 •诺基亚：成功的战略转型
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第4章战略管理实践
•诺基亚：成功的战略转型
•造纸 •化工 •橡胶 •电缆 •电子
• 企业与企业战略 • 工业时代：通用汽车的战略实践 • 知识时代：麦肯锡公司的战略实践 • 中国企业的战略管理实践
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第4章战略管理实践
企业与企业战略
• 卓越的企业 • 卓越的企业家 • 卓越的咨询公司
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第4章战略管理实践
•卓越的企业
•通用电气（GE）:多元化战略的典范 •微软（Microsoft）:创造了一个产业 •丰田汽车：丰田生产方式 •宝马公司：捍卫自己的品牌 •诺基亚：成功的战略转型
•罗兰·贝格咨询公司（RolandBerger）于1967年由罗兰·贝格在德国慕尼 黑建立，四十多年来，公司已经发展成为全球一流的战略咨询公司之一
•“创新战略” • 在经营管理的各个层面能够为世界一流企业提供建议 • “客户导向” • 不刻意追求理论的先进性 • 非常强调方案的可操作性 • 始终设身处地地思考 • 强调自身和客户的共同成长
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第4章战略管理实践
•松下幸之助
•“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒
适，并为了世界文化的发展作出贡献”
•
——松下之助
•松下幸 之助首 创的管 理制度
•“事业部” •“终身雇佣制” •“年功序列” •“企业即人” ，对员工的重视
•对品牌 及
•信誉的 重视
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第4章战略管理实践
1916年，杜兰特在杜邦财团的暗中帮助下，购进了通用公 司一半以上的股票，又控制了通用公司，担任总裁，同年正 式成立通用汽车股份有限公司。
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第4章战略管理实践
•格兰特的创业时代
• •
公司的三 维战略 •
• 主张
• 业化 工厂联营
•搞多品 种•的大 量生产
•每个事业部。不顾公司的 总体利益，使整个公司管理
企业与企业战略
• 卓越的企业 • 卓越的企业家 • 卓越的咨询公司
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第4章战略管理实践
卓越的咨询公司
麦肯锡管理咨询公司 波士顿管理咨询公司 罗兰贝格咨询公司
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第4章战略管理实践
•麦肯锡管理咨询公司
麦肯锡管理咨询公司1926年成立于芝加哥，由芝加哥大学教授詹姆 斯·麦肯锡本人创立，经过八十余年的发展，麦肯锡在全球44个国家开 设了80多个分公司，咨询顾问共计7000余人，成为当今世界咨询公司 的典范、楷模。
• TPS的特 点
➢生产平衡化 ➢充分运用“活人 和活空间” ➢养成自动化习惯 ➢弹性改变生产方 式
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第4章战略管理实践
•卓越的企业
•通用电气（GE）:多元化战略的典范 •微软（Microsoft）:创造了一个产业 •丰田汽车：丰田生产方式 •宝马公司：捍卫自己的品牌 •诺基亚：成功的战略转型
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第4章战略管理实践
•通用电气（GE）:多元化战略的典范
•航空
•GE能源 •能源 •基础设施 •油气
•GE技术基 •础设施
•企业解决方案 •医疗 •运输
•水处理及工艺过程处理技术
•GE金融
•航空金融服务
•GE的业务
•能源金融服务
•商务金融和GE消费者金融
•债券
•目前在全球100多 个国家开展业务， 拥有员工30多万人， 产品规格达25万多
第4章战略管理实践
卓越的企业家
• 杰克·韦尔奇 • 英瓦尔·坎普拉德 • 松下幸之助
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第4章战略管理实践
•杰克·韦尔奇
•1981年至2001年韦尔奇在任20 年，GE完成了993次兼并。把通 用的市场价值在全美上市公司中
仅排名第十变到盈利能力位列全 球第一，市值4800亿美元，位居 世界第二的世界级大公司 。
处于混乱无序的状态。通用
• 主张分散
汽车的各个事业部都发生了 预算超支的情况，公司债台
高筑。1920年，格兰特离
•直线职能制， 开了通用公司。
• •
管工理厂老制办经法验••
•推土机
•家用电器
•发动机
•冷藏设备 •柴油机
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第4章战略管理实践
•通用汽车公司的创立
通用汽车公司的前身是1907年由戴维·别克创办的别克汽 车公司，1908年美国马车制造商威廉姆·C·杜兰特买下了别 克汽车公司，并通过兼并等手段合并了当时美国汽车业中的 一些主要厂家，创立了通用汽车公司(GM) 。 1909年杜兰特又合并了奥克兰汽车公司和卡迪拉克汽车公 司。 1910年，由于过快发展使公司很快陷入资金困境，杜兰特 经营不善被迫辞职。
•战略和质量是通 用电器在百年历 史中的立身之本
•1.以各种方式“大肆”吞并国内外企业，实施多元扩张 •2.在通用电器的内部，战略管理工作备受重视， 有一套明确的战略管理程序
•3.确立明确的战略远景，不断建立新的竞争优势
•4.通用电器品质闻名于世，通用的成功是一个管理体 •系的成功
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第4章战略管理实践
•1943年，17岁的英瓦尔在父亲资助下创建 •了宜家(IKEA)公司。1951年，坎普拉德决 •定主攻低价家具的生产和销售，真正意义 •上的的宜家在正式出现。 •1955年，宜家开始自己设计家具。坎普 •拉德开创了可折叠家具的概念，几十年 •来，宜家公司已在全球开设了180多家连 •锁店，成为全球最大的家具生产销售商。 •而英瓦尔·坎普拉德的个人财产也直逼盖茨