项目成本管理办法
项目成本管理办法精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
工程施工成本管理办法(3篇)
第1篇一、总则为了加强工程施工成本管理，提高施工企业的经济效益，确保工程质量，降低施工成本，特制定本管理办法。
二、组织架构1.成立工程施工成本管理领导小组，负责制定、实施和监督成本管理办法。
2.各项目部设立成本管理负责人，负责本项目的成本管理工作。
三、成本管理内容1.投标阶段成本管理（1）建立投标前经济评价制度，科学预测各项经济指标。
（2）充分考虑中标后的资金回收、业主履约、人工、材料价格等因素。
（3）进行市场调研，测算评估项目经济效益，确定投标策略。
2.施工阶段成本管理（1）制定目标成本责任制度，明确各部门、各岗位的成本控制责任。
（2）加强材料采购管理，严格控制材料采购成本。
（3）加强施工过程管理，降低施工过程中的人工、机械、能源等成本。
（4）加强施工质量管控，减少返工、窝工等成本损失。
3.竣工结算阶段成本管理（1）对施工过程中的成本进行核算，确保成本的真实性、准确性。
（2）对竣工结算进行审核，确保结算结果的合规性。
（3）对成本核算、结算过程中发现的问题进行整改，降低成本风险。
四、成本控制措施1.加强成本意识教育，提高全员成本控制能力。
2.建立健全成本管理制度，明确成本控制责任。
3.优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4.加强材料采购管理，降低材料采购成本。
5.加强施工过程管理，减少施工过程中的浪费。
6.加强施工质量管控，降低返工、窝工等成本损失。
五、考核与奖惩1.对成本管理效果进行定期考核，对成本控制成绩突出的部门和个人给予奖励。
2.对成本管理不善的部门和个人进行通报批评，并追究相关责任。
六、附则1.本管理办法适用于公司所有工程施工项目。
2.各项目部应根据本管理办法制定具体实施办法。
3.本管理办法由工程施工成本管理领导小组负责解释。
通过实施本管理办法，旨在提高工程施工成本管理水平，降低施工成本，提高施工企业的经济效益，确保工程质量。
第2篇一、目的为加强我公司工程施工成本管理，提高经济效益，降低成本，确保项目利润，特制定本管理办法。
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条为规范工程项目成本管理，提高工程项目的管理水平和效益，保证工程项目的工期和质量，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于所有由政府或企事业单位委托进行的工程项目。
第三条工程项目成本管理应遵循公平、公正、公开、透明的原则，确保项目中的各类成本得到正确的核算和合理的运用。
第四条工程项目成本管理应落实责任制，明确各相关责任人的职责和义务。
第二章成本核算第五条工程项目成本核算包括预算编制、成本控制和结算审批。
第六条预算编制应根据工程项目的设计方案和需求，结合市场价格以及实际情况，编制成本预算。
预算编制应经过相关部门或专家组织的审核和批准。
第七条成本控制应在项目实施过程中，根据项目计划和进度，及时掌握工程施工中的成本情况，及时调整和控制成本。
控制成本应建立完善的成本台账和核算制度，确保核算的准确性和完整性。
第八条结算审批应在工程项目完工后，由相关部门组织编制工程项目竣工决算书，并委托专业机构对决算书进行审计和评估。
审计和评估结果作为决算审批的依据。
决算审批应公开透明，确保审批的公正性和合法性。
第三章成本管理第九条工程项目成本控制应建立相应的成本管理制度，实施“计划经济”和“市场经济”相结合的管理模式。
管理制度应包括成本控制目标、成本控制措施、成本控制责任人、成本分析报告等内容。
第十条工程项目成本管理应建立健全的内部控制制度，确保成本控制目标得以实现。
内部控制制度应包括风险评估、成本预警、成本核算、成本分析等环节。
第十一条工程项目成本管理应及时收集和分析有关的成本信息，掌握项目的成本变动情况，及时采取相应的措施进行调整和优化。
第十二条工程项目成本管理应加强与其他管理环节的协调配合，包括与质量管理、进度管理、安全管理等方面的协调配合。
第四章监督和考核第十三条工程项目成本管理应建立相应的监督和考核机制，确保成本管理的质量和效果。
第十四条监督机制应包括内部监督和外部监督两个层面。
工程项目成本管理方法
工程项目成本管理方法一、做好成本预算。
成本预算就像是给工程项目画个钱袋子的草图。
得把项目里各种可能花钱的地方都想到。
从买材料、请工人，到租设备啥的。
材料得算清楚要用多少量，市场上大概啥价格，可不能拍脑袋瞎估摸。
工人的工钱也得根据工程进度和工作量来仔细算。
设备租赁的时长和费用也要心里有数。
要是预算没做好，就像出门没带够钱一样，后面可就麻烦啦。
二、严格控制材料成本。
材料可是个大开销呢。
在采购的时候啊，要多对比几家供应商。
不能只看价格，质量也得靠谱。
有时候便宜没好货，要是买了质量差的材料，后面工程出问题更麻烦，那可就是省小钱花大钱啦。
还有啊，材料的使用上也要注意节约。
工人要是浪费材料，就像从自己口袋里往外扔钱一样心疼。
得给他们讲讲节约材料的重要性，制定个合理的材料使用标准。
三、人工成本管理。
工人干活的工钱得合理安排。
一方面，不能为了省钱就压低工钱，那样人家不好好干活，工程进度和质量都受影响。
另一方面，也不能给得太松，要根据工程的实际情况来。
比如说，要是工程比较急，可能适当给点加班补贴能提高效率。
而且，要合理安排工人的工作内容，别让有的人闲得慌，有的人忙得晕头转向，要让大家都能高效地干活。
四、设备成本把控。
设备如果是自己买的，那要考虑设备的维护成本。
要是租的，就要好好谈价格和租赁时长。
不能租太久浪费钱，也不能因为想少租几天结果工程没干完又得续租，那就不划算了。
设备的使用效率也很重要。
不能让设备在那闲着，要安排好使用计划，让它一直能发挥作用。
五、风险管理减少成本损失。
工程项目总会有一些风险，像天气不好影响进度啊，或者遇到一些意外情况。
得提前有个应对的计划。
要是因为没考虑到这些，工程延误了，那成本可就蹭蹭往上涨。
比如说，天气不好的时候，可以提前准备一些防雨防晒的措施，这样即使天气捣乱，也能尽量减少对工程的影响，让成本在可控范围内。
工程项目成本管理就是要方方面面都照顾到，就像照顾自己的小宝贝一样细心，这样才能让项目既顺利完成，又能赚到钱呢。
项目成本管理制度文库(7篇)
项目成本管理制度文库(7篇)第1篇中建四局项目成本管理实施细则第2篇中建四局项目成本管理方法第3篇工程项目成本节余提成管理方法第4篇工程项目成本核算管理方法第5篇某房地产开发项目成本档案管理作业指引第6篇某项目成本管理作业指导书第7篇万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）【第1篇】中建四局项目成本管理实施细则中建四局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,依据国家有关财务会计制度及局项目成本管理方法,特制定本细则。
其次条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理,包括成本猜测与方案,成本核算,成本掌握,成本分析,成本考核等,是项目管理的重要组成部分,是提高企业经济效益的重要途径。
本方法所称'公司'均指'公司或分公司'。
其次章成本猜测与方案第三条项目投标前应依据投标项目的详细状况,结合企业自身管理水平及资源配置状况,对投标工程估计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的猜测,在确定合理利润水平的基础上参加投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库,加强定额管理,为项目成本和企业成本测算供应依据。
第五条项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围,制定总的成本掌握措施、方法,并对方案分包的工程内容组织招标。
第六条公司应依据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算,确定项目上交比例,如属'三边'工程,应依据类似工程承包状况暂定上交比例,待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》,详细详见《中建三局工程承包内部管理方法》第七条项目开工前,项目经理部应对比承包基数,结合项目自身状况,估计各项费用的实际投入,编制总的成本方案,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本掌握措施。
中铁某项目责任成本管理办法
责任成本管理办法一、总则为保证责任成本管理工作有序实施和认真执行，实现公司经济效益最大化，加强对责任成本管理工作理论和手段的研究，规范公司责任成本管理行为、明确公司各层次管理人员职责和工作关系，使之责任成本管理工作规范和科学合理, 测算结果更加精确,特制定本办法。
二、适用范围本办法适用于公司承揽的新建、扩建、改建施工项目的责任成本管理。
三、管理体系一、管理机构1.1、公司成立责任成本管理领导小组，负责制定实施细则，与项目部签订承包合同，考核责任成本执行情况，其日常管理工作由企业管理部负责牵头办理。
1.2、责任成本管理领导小组成员有以下人员和部门组成：组长：邹勇副组长：毛扬组员：财务部人事部生产部（技术）生产部(机械) 安质部经营开发中心物质公司企业管理部社会事业管理中心二、执行机构2.1、项目部成立责任成本执行小组,负责具体实施和执行责任成本预算，其日常管理工作由经营室牵头（未成立经营室的单位由技术部门牵头）办理。
2.2、执行小组有以下人员组成：组长：项目经理副组长：书记项目副经理总工程师总会计师总经济师组员：技术、财务材料、经营、机械、工点项目长四、领导小组及成员工作内容和职责:一、责任成本管理领导小组1.1、审核责任成本预算并确定责任成本目标。
1.2、明确公司和项目部之间各自承担的责任。
1.3、考核检查责任成本执行情况，并作出奖励或处罚决定。
1.4、审批并发布分包分项工程指导价。
1.5、审批并发布企业内部定额。
1.6、与项目部签订经济承包合同。
二、人事部2.1、根据公司对本工程的计划安排，核定组成项目部管理机构定员的人数。
2.2、根据人才市场的劳动力情况决定派遣各工种人数。
三、生产部（技术）3.1、编制、审核、优化实施性施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，确定机械设备配置、技术工人、主要物质的数量。
3.2、负责制定使用施工技术和降低成本措施，坚持技术交底和检查制度，深入现场了解和掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的问题。
项目成本核算管理办法
项目成本核算管理办法第一章总则第一条为了规范项目管理，明确项目管理中各类财务事项的关键环节、工作流程和管理要求,提升管理水平，保证项目成本的真实性，促进工程项目成本核算制度化、规范化、标准化管理,根据国家有关法规和集团（院）相关制度，制定本办法。
第二条公司项目成本核算以工程项目为核算对象，包括项目从中标开始，到项目竣工结算止（含缺陷责任期）发生的所有费用（投标阶段的项目支出计入销售费用)。
成本对象一旦确定，不得改变.第三条公司的成本对象包括各项目部、产品事业部及所属各项目部、设备租赁中心、人力资源中心、科技发展中心、试验检测中心等。
第四条在项目成本核算管理过程中，至少应明确和强化对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范：（一)项目立项信息及目标成本更新不及时，可能导致难以对该项目系统地正确组织会计核算、项目收入确认、项目效益分配、项目绩效评估和分析考核等管理工作。
(二)项目成本入账不及时，可能导致成本核算信息失真,项目收入确认不准确。
第二章项目成本核算内容第五条工程项目成本的主要内容：包括直接费和间接费。
第六条直接费是工程项目在施工过程中发生的可以直接列入到各项目成本中的费用。
它包括人工费、材料费、机械费、施工专项费用、融资费用、外拨（即专业分包成本）.(一）人工费：是指直接从事工程施工人员(不含试验检测人员、设备操作人员)的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴等工资性支出、劳动保护费、各项社会保险费和劳务费分包费等。
（二）材料及物耗：包括直接构成工程实体有助于产品形成的原料及主要材料(含材料购买价及运费）、辅助材料、构配件、半成品的费用和周转材料的摊销及租赁费、水电费等。
（三）机械费：指施工过程中使用自有或租赁施工机械所发生的机械使用费,租用公司设备租赁中心及外单位施工机械的租赁费，以及施工机械油然料、配件、安装、拆卸、吊装费、维修费、设备转场费、进出场费、运输费(含混合料运输）等.(四）施工专项费用：除人工、材料、机械费以外直接为施工项目所发生的支出,包括安全文明施工费(按项目结算金额的1。
项目成本预算管理办法
项目成本预算管理办法第一章总则第一条为了贯彻落实项目精细化管理精神，强化和规范公司项目成本管理工作，全面提高项目成本控制水平，推动企业持续、快速、健康发展，结合我公司目前生产运行情况特制定本办法。
第二条本办法适用于我司公司自营项目、公司与项目管理部合作经营项目公司实施部分的成本预算管理，项目管理部自营项目不适用本办法。
工程分包、专业分包、劳务分包作为项目成本预算子目录反映，成本预算明细由实施人（单位或个人）自行负责。
第三条项目成本预算管理原则：（一）内部定额控制原则。
公司根据历史成本记录、市场供求状况定期形成材料设备、人工单价企业内部定额，作为营销投标、项目成本预算控制的重要依据。
（二）成本预算员垂直管理原则。
项目部应设置专职成本预算员，负责项目施工图预算编制、项目成本录入、项目结算办理工作。
成本预算员由项目部内定，业务上接受公司预结算部的管理和指导。
（三）成本预算控制原则。
中标项目应当根据本办法编制详细的施工图预算及预算调整，作为项目实际成本控制依据。
（四）成本适时反映原则。
项目成本预算员应当按照本办法及公司其他相关规定及时录入项目实际成本，实际成本科目应当与预算科目一一对应，实际成本高于预算成本时应当成本预警并启动调查分析程序。
第二章管理职责及内部定额第四条公司预结算部负责整个公司项目成本的预算/概算/估算，项目过程成本阶段归集与分析，项目完工后成本分析工作。
第五条公司苗木部负责项目A类材料台账登记、材料（A、B类）内部定额拟定、人工单价定额拟定及人工单价（含计时工）审批。
第六条公司财务部负责按照财务管理制度及时、正确记录项目收入成本和资金收支。
第七条公司财务部负责不定期复核公司材料、人工费内部定额的合理性，不定期检查项目成本真实性、及时性。
第八条项目经理是项目成本预算工作的第一责任人，对项目成本的真实性负责；项目成本预算员是项目成本预算管理的具体实施者，对施工图预算、项目成本记录的及时性、正确性负责。
项目成本管理办法控制项目成本并实现盈利的策略
项目成本管理办法控制项目成本并实现盈利的策略项目成本管理是项目管理中至关重要的一个方面，它涉及到对项目资源的规划、控制和利用。
在项目实施过程中，成本管理不仅仅是要控制成本，更重要的是要实现项目的盈利。
本文将从不同的层面介绍项目成本管理的相关办法和策略。
一、规划成本管理在项目启动之前，项目经理需要进行成本管理的规划。
规划成本管理是为了在项目实施过程中更好地控制成本和实现盈利。
1. 确定项目预算：项目预算是项目团队在实施项目过程中可用的财务资源的总额。
项目经理需要与财务部门共同确定项目的预算，以确保项目实施过程中的资金充足。
2. 制定成本基准：成本基准是项目成本管理的依据，也是对比和评估实际成本的标准。
项目经理需要基于项目需求和预算，制定成本基准，以确保项目成本的控制。
二、控制成本项目成本管理的核心在于控制成本，确保项目实施过程中成本的控制和盈利的实现。
1. 成本估算：在项目计划阶段，项目经理需要进行成本估算，以预测项目实施过程中可能出现的成本。
成本估算通常包括直接成本、间接成本和储备成本等。
2. 成本控制：在项目实施过程中，项目经理需要密切关注项目的成本情况，并及时采取措施进行成本控制。
成本控制包括对实际成本与预算成本的对比分析，以及制定相应的调整方案。
3. 风险管理：项目实施过程中，可能会出现一些风险，这些风险可能会对项目成本造成影响。
项目经理需要制定风险管理策略，以应对潜在的成本风险。
4. 增值管理：在实施项目过程中，项目经理需要不断追求成本的增值，以实现项目的盈利。
增值管理包括提高工作效率、减少成本浪费等方面的策略。
三、利用技术手段在项目成本管理中，利用技术手段可以提高成本管理的效果和准确性。
1. 成本估算工具：项目经理可以利用成本估算工具，如成本估算软件等，来辅助进行成本估算，提高成本估算的准确性。
2. 成本管理软件：项目经理可以利用成本管理软件，如项目管理软件等，来进行成本的跟踪和控制，提高成本管理的效率。
项目成本管理办法
项目成本管理办法项目成本管理办法一、成本管理职责1.项目经理：负责项目成本管理的总体工作，包括成本预测、计划、执行、监控和优化。
2.预算部门：负责项目成本预算的编制、审核、调整和决算等工作。
3.采购部门：负责项目所需物资和服务的采购，进行供应商选择、商务谈判和合同签订等工作。
4.财务部门：负责项目成本的核算、分析和报告等工作，提供成本管理的相关数据和信息。
5.审计部门：负责对项目成本进行审计和审查，确保成本控制目标的实现。
二、成本预算编制1.项目经理应依据项目合同、业主和公司的要求，结合项目实际情况，组织编制项目的成本预算。
2.成本预算应包括人工、材料、设备和其他费用的预算，以及相应的成本目标和成本控制策略。
3.项目经理应将成本预算进行分解，制定各阶段和各部门的成本控制指标，并下发至相关部门。
三、成本估算方法1.人工费用估算：应根据项目的规模、复杂程度和人员技能等因素，合理确定人工费用。
2.材料费用估算：应根据项目的材料种类、数量和质量等因素，合理确定材料费用。
3.设备费用估算：应根据项目的设备种类、数量、使用时间和维修保养等因素，合理确定设备费用。
4.其他费用估算：应根据项目的实际情况，包括但不限于差旅费、办公费和税费等，合理确定其他费用。
四、成本跟踪与控制1.项目经理应定期组织对项目成本的跟踪和控制，包括实际成本的核算、分析和报告。
2.跟踪与控制的内容应包括人工、材料、设备和其他费用的实际发生情况，与计划进行对比分析，找出成本偏差的原因。
3.项目经理应针对成本偏差的原因，组织制定相应的成本控制措施，调整成本控制指标，确保成本控制目标的实现。
五、成本核算与报告1.财务部门应根据项目的实际情况，定期对项目成本进行核算和分析，编制成本报告。
2.成本报告应包括实际成本的明细、与计划的对比分析、成本控制指标的完成情况以及相应的建议和措施。
3.项目经理应定期组织召开成本核算与报告会议，对成本报告进行审议和评估，及时发现和解决成本控制中存在的问题。
建筑企业施工项目成本管理办法
建造企业施工项目成本管理办法【文档一】建造企业施工项目成本管理办法一、总则1.1 目的和依据建造企业施工项目成本管理办法（以下简称“本办法”）旨在规范建造企业施工项目的成本管理行为，提高成本管理的科学性和有效性，确保施工项目的质量和安全，维护企业利益。
本办法依据《中华人民共和国建造法》等相关法律法规制定。
1.2 适合范围本办法适合于所有建造企业在施工项目中进行成本管理的行为。
二、成本编制与核算2.1 成本编制施工项目的成本编制应按照《计划预算实施暂行办法》的相关规定进行。
编制过程应包括项目量清单、工程量清单、人工费用、材料费用、机械设备费用等方面，并与设计文件进行比对审核。
2.2 成本核算建造企业应建立完善的成本核算制度，按照成本编制的要求进行实际成本的核算工作。
核算内容包括施工人员工资、采购材料费用、机械设备使用费用等各项支出。
三、成本控制与分析3.1 成本控制建造企业应制定详细的成本控制方案，并按照施工项目的实际情况，合理控制各项成本支出。
在施工过程中，及时调整成本控制方案，确保成本控制的有效性。
3.2 成本分析建造企业应定期进行成本分析工作，分析施工项目的成本构成和变动情况，找出存在的问题，并提出改进方案。
成本分析的结果应及时反馈给项目负责人和相关工作人员。
四、成本监督与评估4.1 成本监督建造企业应建立健全的成本监督制度，对各项成本支出进行监管。
成本监督人员应及时发现和解决成本支出中存在的问题，并向上级报告。
4.2 成本评估建造企业应定期进行成本评估工作，评估施工项目的成本执行情况和预算执行情况。
评估结果作为企业经营管理的重要依据，并及时制定调整措施。
【文档二】建造企业施工项目成本管理办法一、总则1.1 目的和依据为规范建造企业施工项目的成本管理行为，提高成本管理效率和质量，保证项目的顺利进行和企业利益的最大化，特制定本办法。
本办法依据《中华人民共和国建造法》等相关法律法规的规定。
1.2 适合范围本办法适合于所有建造企业在施工项目中进行成本管理的行为。
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为,提高经济效益，公司根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式。
第三条工程项目成本按制造成本法进行核算。
工程项目成本由直接成本、间接成本及税金构成。
1、直接成本由直接工程费和措施费组成（1）承包商工程费：指直接从事施工作业的相关费用，包括劳务分包、专业分包费用。
（2）材料费:指构成工程实体的各类材料和与之配套的周转材料及其他材料费用的总和。
（3)机械使用费:指工程施工所需各种机械、设备的全部租赁费用、进出场运费和自有设备的折旧、摊销、维修、保养等费用.2、间接成本(1）临时设施费：指施工现场场地租费、所搭建的办公、生活、加工、仓储、试验等临时设施摊销和直接计入成本的费用。
(2）开办费：指根据工程合同约定或投标报价所明确范围内的各类保证工程正常施工所需费用。
（如：管线保护、施工便道、生产用水电、监理费、排污等)（3)安全、文明施工费：指项目施工管理过程中支出的用于本项目部安全、文明施工费用。
(4)保险费：指本工程按规定需交纳的各类保险费用。
(5）公司管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的用于公司管理活动所需开支的费用.(6）外单位管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的除利润之外的用于外单位管理活动所需开支的费用.（7）税金：指根据法律法规交纳的工程营业税等税负支出.3、管理费用（1)管理人员薪金：指项目经理部中用于从事管理、技术工作的合同聘用人员的工资、奖金、四金及其它工资性收入的费用.（2）办公费：指为保证工程项目管理所需的办公设施、用品、消耗性物品及会议、书报、生活用水电、燃料等的购买或租借费用.（3）固定资产使用费：指为保证工程项目管理所需的固定资产租借、折旧、修理、检测等费用。
常用项目成本管理方法
常用项目成本管理方法项目成本管理是项目管理中至关重要的一部分，它涉及到对项目的成本进行规划、控制和监督，以确保项目能够按照预算和时间要求完成。
在实际的项目管理中，有多种常用的项目成本管理方法，下面将介绍其中的几种。
1. 成本估算成本估算是项目成本管理的第一步，它是通过对项目的需求和可行性进行分析，结合历史数据和专家经验，对项目的各项成本进行估算。
常用的成本估算方法有类比估算、参数估算和三点估算等。
2. 成本预算成本预算是在项目启动阶段，根据成本估算结果和项目计划，制定项目的预算。
预算的制定应综合考虑项目的需求、资源和风险等因素，确保项目能够按时按质完成，并控制成本在可接受的范围内。
3. 成本控制成本控制是项目成本管理的核心环节，它通过对项目的成本进行监督和控制，确保项目的成本不超出预算，并及时采取措施应对成本偏差。
常用的成本控制方法有挣值管理、成本绩效指数和成本风险分析等。
4. 成本分析成本分析是对项目的成本进行详细的分析和评估，以便更好地了解项目的成本结构和成本驱动因素，从而指导项目的成本管理工作。
常用的成本分析方法有费用效益分析、成本效益分析和成本效益比较等。
5. 成本监控成本监控是对项目的成本执行情况进行实时监测和分析，及时发现和纠正成本偏差，确保项目能够按计划进行。
常用的成本监控方法有成本绩效指标和成本趋势分析等。
6. 成本评估成本评估是在项目完成后对项目的成本进行总结和评估，以便为未来的类似项目提供参考和经验。
常用的成本评估方法有成本效益评估和成本效益分析等。
7. 成本优化成本优化是在项目执行过程中，通过对项目的成本进行优化，以实现最佳的成本效益。
常用的成本优化方法有资源优化、进度优化和质量优化等。
总结起来，常用的项目成本管理方法包括成本估算、成本预算、成本控制、成本分析、成本监控、成本评估和成本优化等。
这些方法在项目管理中起到关键的作用，能够帮助项目经理有效地管理和控制项目的成本，确保项目能够按时按质完成。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为加强和规范工程项目(以下简称项目）成本管理，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力,促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高,制定本办法。
第二条工程项目责任成本(以下简称责任成本)是根据项目实施过程中成本费用的可控程度,由公司核定额度即责任成本（预算）,由项目经理部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。
责任成本由直接费、现场经费和税金组成。
项目经理部应在责任成本范围内,按期、优质、安全地完成项目实施,努力实现责任成本节余。
第三条责任成本管理是以项目可控成本费用为对象,以责任成本为控制标准,以责任承包和绩效挂钩为制度核心,以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的.第四条责任成本基本计算公式为：责任成本(预算）=直接费+现场经费+税金上交收益＝项目收入-责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本管理遵循以下基本原则:1、中心定位原则。
项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系,确保各项成本管理制度落到实处．２、“两挂钩、两不准”原则。
公司向项目经理部收取上交收益与项目经理部的责任成本挂钩，公司没有向项目经理部下达责任成本预算不准收取上交收益和相应资金；项目经理部员工的收入与责任成本预算的执行效果挂钩,即项目经理部员工的绩效工资从实现责任成本（上交收益）目标和责任成本节余分成两方面取得,项目经理部没有实现责任成本目标，不准发放绩效工资。
３、市场导向原则。
编制责任成本预算应结合公司和项目的实际,努力接近市场价格水平；项目经理部采购材料、租赁设备和劳务分包等重大成本支出事项，应采取市场竞争的方式，优中选低（价)。
4、预控到位原则。
建立以投标预控、方案预控和成本预控为主要内容的预控制度。
二、项目成本管理办法
项目成本管理办法一、项目成本管理体系1、项目成本管理体系建立要求各单位应建立健全以项目成本实施策划管理为中心、以过程管理、控制为基础的项目成本管理体系，明确企业、企业分支机构及项目经理部在项目成本管理中的职责与权限，建立以企业、企业分支机构及项目经理部为主体的三级成本管理责任制.企业法定代表人是本企业项目成本管理的第一责任人，法定代表人可授权委托其他领导主管本单位的项目成本管理工作。
企业的成本（商务)部门是项目成本的主管部门。
2 、企业的成本管理职责（1）是项目成本管理的决策中心,决定项目的资源配置；(2）建立成本管理体系，制定项目目标责任制度；（3) 对成本管理工作进行统一组织、领导和策划；（4）依据项目策划与项目经理部签订《项目管理目标责任书》;(5) 落实中国建筑股份有限公司《建造合同准则》，规范成本核算体系;（6）建立资源“三集中”，即集中资金管理、集中物资采购、集中分包管理，提高“法人管项目"水平；(7）检查企业各职能部门、分支机构及项目经理部的项目成本管理执行情况；(8）定期组织召开经济活动分析会，提出整改意见。
3、法人公司各相关部门的成本管理职责1）、成本（商务）部门的成本管理职责（1）投标阶段编制《项目成本策划大纲》对项目成本进行预测，在此基础上编制商务报价书,避免经营性亏损；(2) 在项目实施阶段编制限额内《项目成本管理实施策划》，通过《项目管理目标责任书》及相关部门成本管理职责下达成本指标;（3）项目施工过程中负责对项目成本的监控：组织特大型项目阶段性成本分析,并对一般性项目的成本分析进行业务指导及督促检查。
对成本出现异常情况应制定相应措施。
(4）负责建立公司集中项目采购管理制度，规范采购行为，降低采购成本;(5）负责项目经理部的项目工程结算,及项目分包结算的审核；（6）组织、指导项目经理部的经济活动分析，对成本管理中出现的问题提出整改意见；（7）负责审核单项工程月度预计总成本及单位工程月度成本计划表,及时提供给财务资金部门.（8)建立、完善项目成本管理体系和项目成本管理制度。
1-中建五局项目成本管理办法
中建五局项目成本管理办法第一章总则第一条为进一步规范施工项目的成本管理行为，强化各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，推进施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，根据总公司相关管理制度并结合我局实际情况，制定本办法。
第二条施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则：坚持法人管项目的原则；坚持价本分离、目标责任的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则。
第三条本办法适用于局属所有房屋建筑、机电安装、装饰装修、基础设施的施工自营项目管理。
（一）地产开发项目由中建信和地产公司参照本办法的原则要求单独制定，报局批准后实施。
（二）BT、BOT等融投资项目的成本管理，应根据具体项目特点，由局主管部门牵头制定或由项目所属公司制定并报局批准单项特殊项目成本管理办法。
第二章术语和定义第四条利润（率）（一）投标预期利润（率）：是指在项目招投标阶段，施工单位组织相关专业人员，根据招标文件要求、预计项目生命周期中的市场环境、生产要素组织等全部条件，对项目进行收入与成本测算后，得到的项目完成时应该形成的合理利润（率）预期值。
该指标计算时不包括劳保基金。
计算收入与成本时对应的均（不）包括税费。
（二）项目实际利润（率）：是指项目在某个实际施工阶段或项目实际完成后，该时点形成的项目利润（率）实际值。
该指标计算不包括劳保基金。
计算收入与成本时对应的均（不）包括税费。
第五条成本（一）标前预测成本：即指在投标预期利润（率）计算时进行的项目预期成本计算值。
该成本计算应充分考虑未来项目生命周期内可能产生的市场、生产要素变化因素，内容应包括项目所有直接费、间接费、措施费及税费。
（二）项目责任成本：是指施工单位以标前预测成本为依据，以企业内部定额为基础，综合项目既定合同条件、项目特点、企业现有管理水平等因素，由公司成本主管部门组织测算的项目成本的责任额。
是以“项目管理目标责任书”的形式向项目经理部下达的该项目成本管理责任目标。
建设工程项目成本管理办法
建设工程项目成本管理办法第一章总则第一条为规范和标准化建设工程项目成本管理，提高成本管理的透明度和有效性，保障建设工程项目的质量和进度，制定本办法。
第二条本办法适用于各类建设工程项目的成本管理。
第三条建设工程项目成本包括直接成本和间接成本。
第四条本办法的核心原则是合理性、透明性、准确性和公正性。
第五条建设工程项目成本管理的目标是实现成本控制、管理、核算和评估的科学、系统和规范。
第二章成本管理的组织和职责第六条建设工程项目的业主单位是成本管理的主体，负责项目成本管理的组织和实施。
第七条建设工程项目成本管理的职责包括确定建设工程项目的成本目标、制定成本预算、安排成本控制措施、核算成本、评估成本效益等。
第八条建设工程项目成本管理的组织形式可以是建设工程项目成本管理委员会或者成本管理专家团队，由业主单位确定。
第九条建设工程项目成本管理的重要职责是合理控制成本，防止项目成本超支和浪费。
第三章成本管理的程序和方法第十条建设工程项目成本管理的程序包括成本预算、成本编制、成本审查、成本核准、成本支付等。
第十一条建设工程项目成本管理的方法包括基准成本法、偏差管理法、成本效益分析法等。
第四章成本控制的措施和要求第十二条建设工程项目成本控制的措施包括规范采购、控制用量、优化设计等。
第十三条建设工程项目成本控制的要求是合理、科学、规范和有效。
第五章成本核算的要求和程序第十四条建设工程项目成本核算的要求是真实、准确、完整和可比较。
第十五条建设工程项目成本核算的程序包括收集成本数据、编制成本台账、核算成本、统计分析等。
第六章成本评估的方法和指标第十六条建设工程项目成本评估的方法包括静态评估法、动态评估法、效益评估法等。
第十七条建设工程项目成本评估的指标包括成本效益比、投资回报率、费用效益等。
第七章附则第十八条建设工程项目成本管理的具体实施办法由业主单位根据本办法制定。
第十九条本办法自发布之日起施行，之前的工程项目可以根据实际情况进行适当的调整和补充。
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项目成本管理办法第一章总则第一条为加强项目的成本管理，提高项目的经济效益，根据《建设工程项目管理规范》及有关文件精神，结合我公司的实际情况,特制定本办法。
第二条本办法适用于公司所属各单位、项目部和指挥部。
第二章管理机构及职责第三条公司管理层的主要职责3.1、制定项目成本管理办法，编制项目责任成本并下达成本管理目标；3.2、对项目部的成本管理工作进行监督、检查、指导和考核。
第四条项目经理部的主要职责4.1项目合约部1)具体负责编制项目预算成本实施计划，编制分包计划和成本费用计划。
2)负责分包项目成本的分析。
3)建立各种台账。
(1)分包合同结算台账；(2)零星用工台账；(3)索赔台账。
4)负责提供项目成本有关资料。
(1)协助技术人员对施工方案进行费用分析；(2)协助材料人员进行材料定额分析；(3)提供质量成本资料。
4.2项目物资部1)参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划。
(1)编制劳务分包材料消耗计划；(2)编制技术措施采用材料的计划。
2)负责劳务分包材料成本的分析。
3)建立各种基础台账。
(1)材料收发台账；(2)甲供材料台账；(3)分包消耗材料台账。
4)负责提供项目成本有关资料。
(1)提供分包材料消耗节超资料；(2)提供质量成本材料。
4.3生产机械及工程技术部1)具体负责编制项目施工方案成本实施计划，编制劳务分包机械台班计划。
2)负责机械费、其他直接费成本的分析。
3)负责编制相关费用计划。
(1)架模方案；(2)冬、雨季施工方案；(3)技术措施费计划；(4)临建方案。
4)负责提供项目成本有关资料。
4.4项目质保部及安保部：建立各种基础台账：(1)质量成本统计台账；(2)因工伤亡事故造成经济损失的统计台账；(3)环境保护费用账。
4.5项目财务部1)参与编制项目成本实施计划。
(1)具体负责编制现场经费开支计划；(2)资金计划的编制；2)严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支。
3)负责专项成本费用的分析。
(1)现场经费的分析及业务招待费的专项分析；(2)工程款回收(拖欠款情况)及资金占用的分析；(3)负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告。
4)建立各种基础台账。
(1)工程款回收台账；(2)分包款支付台账；(3)业务招待费台账。
5)提供项目成本有关资料。
6)负责资产台账与财务账的核对。
7)项目解体后协助资产清理。
第三章项目成本管理内容及管理模式3.1项目成本管理的主要内容是：1)项目总成本的预测。
2)编制项目施工成本计划。
3)进行成本控制和核算。
4)进行成本分析、对比，找出问题原因。
5)改进成本控制措施，实现成本计划。
3.2项目成本管理模式1)项目实行两层分离管理模式，即管理层和操作层的分离。
项目管理模式决定项目成本管理模式。
2)项目管理层由公司按主合同条款、工程特点及企业的管理制度进行优化配置。
项目班子配置主要有项目经理、总工程师、合约副经理、生产副经理。
项目职能部门一般应设技术质量部(包括测量组、试验室)、机械物资部、生产管理部、安全环保部、财务部、合约部、经理办公室等。
3)项目合约部牵头负责成本计划的编制、分包结算的控制；财务部负责成本核算和成本分析；其他部门负责相关市场价格的调查、费用的控制和信息的及时、准确传递。
4)操作层由内部专业化公司和外部协作施工队伍组成。
项目部将中标工程按分项(块)工程进行承包。
考虑到目前企业内部操作层的实力不足、协作队伍管理水平有限、项目中标单价偏低等客观情况，一般以综合单价(包括工料机等费用)的承包方式、项目提供专用设备和进行主材供应的措施与施工单位签订承包合同。
第四章项目分项（块）承包对象的确定原则项目进场后，要及时进行策划，拟订分项（块）承包施工方案。
项目分项（块）承包方案决定成本核算对象。
具体原则如下：4.1路基工程：土方分段核算，一般1．5—2km 为宜；小型结构物根据便于管理的原则，按类分块或按数量分块。
4.2路面工程：按拌和(包括发电机、上料)、运输、摊铺养生、路缘石等附属工程进行分块承包、核算。
4.3桥涵工程：按钻（挖）孔桩组、承台墩柱盖梁组、桥梁上部、桥面系、预制厂、涵洞工程等进行分项（块）承包。
中小型桥梁工程可单独分包。
4.4 隧道工程：按延长米作为专业分包形式单独承包。
4.5临时设施：临时道路维修养护及拆除、临时工程用地、临时供电设施、供水及排污设施、承包人驻地建设作为整体承包和核算(也可按实际发生费用摊销)。
第五章 项目成本管理程序项目成本管理程序见图6.1。
图6.1项目成本管理程序图施工项目成本估算 成本预测改善成本对策施工安排资源供应 成本控制施工组织设计及施工预算的编制 成本计划施工原始记录整理 施工 成本核算成本分析差异分析及工程决算成本计算（含进度，质量） 成本考核与奖惩第六章 项目成本预测6.1项目总成本的构成项目总成本是以项目部为对象归集的建筑安装工程成本（不含上缴公司的管理费）。
依据中华人民共和国建设部和财政部于二00三年十月十五日颁布的建标[2003]206号文《关于印发〈建筑安装工程费用项目组成〉的通知》以及公司承建项目的实际情况，将工程项目总成本划分为直接工程费、其他施工费、项目经理部经费及税金。
费用组成如下： 主材费1．直接工程费 劳务分包费机械使用费施工措施费特殊地区施工增加费2．其他施工费 临时设施费专项费用现场管理费 ３．项目经理部经费规 费４．税金6.2 项目总成本费用测算一、直接工程费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括主材费、劳务分包费及施工机械使用费。
1、主材费是指施工过程中耗用的构成工程实体的主要原材料、半成品的费用，按数量乘单价计算。
材料价格根据市场价格含运至工地运杂费计算。
材料消耗量按设计图数量加场内运输及操作的损耗量计算。
损耗量为设计图数量乘损耗率，损耗率根据公司实际水平确定。
项目总 成 本构 成各类材料的场内运输及操作损耗率指标参见下表。
材料损耗率及消耗量计算参考标准序号名称单位单位重(kg)场内运输及操作损耗(%)材料消耗量1 原木m3750 4.50消耗量=设计体积×（1+损耗率）2 锯材m3650 4.53 枕木根650 2 消耗量=设计数量×（1+损耗率）4 Ⅰ级钢筋t 1000 0.5 损耗率已包括架立钢筋和搭接长度，不得另行计算5 Ⅱ级钢筋t 1000 1.5 2.消耗量=设计重量×（1+损耗率）6 钢绞线t 1000 2 1.损耗率不包括工作长度和锚固长度7 冷拔低碳钢丝t 1000 2 2.设计重量应包括锚固长度和工作长度的重量8 预应力粗钢筋t 1000 2 3.消耗量=设计重量×（1+损耗率）9 钢带（波纹管）t 1000 2.5 1.设计长度应包括工作长度2.消耗量=设计长度×（1+损耗率）10 高强螺栓kg 1 2 消耗量=设计数量×（1+损耗率）11 型钢t 1000 2消耗量=设计重量×（1+损耗率）钢板t 1000 3钢管t 1000 1.512 钢丝绳t 1000 213 现浇无筋混凝土m32400 1.5消耗量=设计体积×（1+损耗率）预制有筋混凝土m32600 1.514 砂浆砌筑m3 1.5 片（卵）石砌体：砂浆消耗量=设计砌体体积×0.30 块石、砖砌体：砂浆消耗量=设计砌体体积×0.25 粗料石砌体：砂浆消耗量=设计砌体体积×0.20细料石砌体：砂浆消耗量=设计砌体体积×0.1515 砂浆勾缝m3 2 片石砌体：砂浆消耗量=设计勾缝面积×0.70% 块石砌体：砂浆消耗量=设计勾缝面积×0.35% 料石砌体：砂浆消耗量=设计勾缝面积×0.20%16砂浆抹面m3 1.5消耗量=设计面积×2.50%17沥青混合料m3 2消耗量=设计体积×（1+损耗率）18 稳定土混合料m3 1.5 消耗量=设计体积×（1+损耗率）序号名称单位单位重(kg)场内运输及操作损耗(%)材料消耗量19 水泥t 1000 1.5 消耗量=设计体积×设计配合比水泥用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）20 外加剂t 1000 1 消耗量=设计体积×设计配合比外加剂用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）21 中(粗)砂m31500 2 消耗量=设计体积×设计配合比中（粗）用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）22 碎石(2cm-8cm) m31500 1.5 消耗量=设计体积×设计配合比碎石用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）23 石油沥青t 1000 1.5 消耗量=设计体积×设计配合比沥青用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）24 砂m31500 2 消耗量=设计体积×设计配合比砂用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）25 矿粉t 1000 2 消耗量=设计体积×设计配合比矿粉用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）26 石屑m31500 1.5 消耗量=设计体积×设计配合比石屑用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）27 生石灰t 1000 1.5 消耗量=设计体积×设计配合比生石灰用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）28 土m31400 2 消耗量=设计体积×设计配合比土用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）29 砂砾m31700 1.5 消耗量=设计体积×设计配合比砂砾用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）30 砂砾土m31700 1.5 消耗量=设计体积×设计配合比砂砾土用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）31 碎石土m31550 1.5 消耗量=设计体积×设计配合比碎石土用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）32 煤渣m3800 1.5 消耗量=设计体积×设计配合比煤渣用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）33 矿渣m31050 1.5 消耗量=设计体积×设计配合比矿渣用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）34 粉煤灰m3930 2 消耗量=设计体积×设计配合比粉煤灰用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）35 片石m31600 1 消耗量=设计体积×设计配合比片石用量×（1+损耗率）×（1+混合料损耗率）36片（卵）石m31600 1消耗量=设计砌体体积×1.02序号名称单位单位重(kg)场内运输及操作损耗(%)材料消耗量37块石m31850 1消耗量=设计砌体体积×0.9538粗料石m32600 0.5消耗量=设计砌体体积×0.9039细料石m32600 0.5消耗量=设计砌体体积×0.9040青（红）砖千块2600 0.5消耗量=设计砌体体积×0.5241 四氟板式橡胶支座cm20 消耗量=设计数量42板式橡胶支座dm30消耗量=设计数量43盆式支座个0消耗量=设计数量44球型支座个0消耗量=设计数量45橡胶伸缩装置m 0消耗量=设计数量46 模数式伸缩装置m 0 消耗量=设计数量47锚具套0消耗量=设计数量48 聚乙烯(PE)排水管m 2 消耗量=设计长度×（1+损耗率）49土工布m20.6 1包括搭接重叠面积、两边反折面积50土工格栅m2 1消耗量=设计面积×（1+损耗率）2、劳务分包费按分包工程量乘以分包单价确定。