管理者要做什么

管理者要做什么？这个问题的一个好答案来自已故的彼得•德鲁克(Peter Drucker，又译杜拉克)，在管理学的百年历史上，他的光芒盖过了所有人。

德鲁克出生于奥地利维也纳，是一名知识分子，曾作过记者，研究过经济学。后来他在研究中顿悟出：经济学家感兴趣的是商品的运行，而我则对人的行为感兴趣。这实际上引导他创建了现代管理学。

德鲁克将管理者的工作分成了五项基本任务。他写道，管理者应该：

1) 确定目标。管理者为团队制定目标，决定需要做哪些工作来实现目标。

2) 组织协调。管理者将工作分成可管理的各个活动，并选择人员来完成所需的任务。

3) 激励与沟通。管理者通过薪酬、安排和提升等决策手段，通过他与团队的沟通交流，从手下人中创建出一个团队。德鲁克还将这点称为是管理者的“整合”功能。

4) 进行衡量。管理者确定适当的目标和标准，然后分析、评估和诠释业绩。

5) 发展人员。随着知识工作者的增加，这个任务变得越来越重要。在知识经济中，人才是公司最为重要的资产，而开发这一资产则是管理者的职责。

尽管其他管理专家可能会使用不同的词语，专注于这些职责的不同方面，但德鲁克对管理者工作的基本描述依然行之有效。

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身为老板，最应该做什么？

每每跟一些老板们谈起建立学习型组织的重要性时，他们总是很焦虑地说：学习不是没用，但企业的关键是要盈利，老板就是要带领企业去赚钱，每天忙得焦头烂额，哪里有时间学习呢？……

我总是说：正是因为“没时间学”，所以赚钱很辛苦，甚至原来赚的钱可能都会赔进去。

要倡导建立学习型组织，问题的核心是帮助人们厘清什么是“学习”？为什么要“学习”？“学习型组织”中老板的角色是什么？

“学习”不是读书、培训

很多老板误认为“学习”就是指读书、培训等，每天公司的事情已经忙得焦头烂额了，哪里能腾出功夫静得心来读书、参加培训呢？

我跟老板们说：“读书”、“培训”恰恰不等同于“学习”，它们只是简单的信息收集工作。

人们常讽刺“书呆子”——意思就是他收集了很多信息，却没有转化为行动的能力。

能够将信息转化为行为，才叫“学习”。所以，更精确地说，“学习”是行为的改变，是人们认识错误、改正错误的能力。

组织的学习能力，是指其改革的能力、创新的能力。

我们常常说：在信息社会，比的不是谁比谁更聪明，而在于谁比谁拥有更多获得信息、处理信息和使用信息的能力——这里最关键的是“使用”信息，而不是“收集”信息。

学习不是为了获取知识，而是为了创新

对于组织来说，为什么要学习？学习的目的是什么？

有人认为，学习是为了获取知识。

那为什么要获取知识呢？

有人说：因为现在是知识经济时代嘛，大势所趋——这仅仅是为学习而学习！

在当今时代，对于组织而言，学习不是终极目的，而是手段。学习的目的不是为了丰富知识，最终是为了获得创新机制。

人们耳熟能详的一句话是：不创新，便死亡！

为什么要把“创新”形容得如此生死攸关呢？——是因为“21世纪唯一不变的是变化！”

21世纪以前，人类长期处于“稀缺经济”时代，一切都供不应求，企业所关注的是如何才能够源源不断地提供物质满足市场的需求，商家的竞争更多体现在“物美价廉”的基本保证层面，除此之外，便几乎不需考虑变化、创新的问题。

今天，人类进入“过剩经济”时代，供远远大于求，“物美价廉”仅仅是进入市场竞争的入门票。

身处物质泛滥的商海中，消费者眼花缭乱，谁能够吸引消费者的“眼球”，谁才有赢的可能。

要争取“眼球”，企业必须避免产品同质化，进行差异化竞争，不断挖掘市场的需求……所有这些，都非得依赖于创新！

全球首富比尔盖茨说：微软离破产还有18个月。有些人不理解盖茨何出此言，甚至认为他只是在唱高调，在恐吓。

我的理解是：盖茨深深体悟到这个世界变化太快，哪怕今天优势再大，如果没有持续的创新，就意味着跟不上，便会被市场所抛弃。

如何保证组织机制能够获得持续的创新能力——唯一的途径就是学习，建立学习型组织。学习是组织的必需品，而不是奢侈品。

“未来唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快更好！”

从“用人干工作”到“用工作育人”

一个组织是否具备学习能力，算不算“学习型组织”，第一个考量指标便是核心管理层是否具备学习能力，其中最最核心的便是老板的学习能力。

我从事管理顾问工作多年，发现一个秘诀：顾问项目实际上是老板工程！老板的水平代表了企业的水平，老板的瓶颈也变成企业的瓶颈！

学习型组织其中一个重要观念是“从用人干工作转变到用工作育人”，“工作学习化，学习工作化”。

在以往的组织中，老板习惯了“用人干工作”——老板往往是企业“最能干”的那个人，但是因为事情太多，老板一个人干不完，于是便要请人回来帮忙干——在这种用人观念下，员工是被动的干活，完全听命于老板，创新是老板的事，员工既没有创新的义务，也没有创新的能力。

在现代的学习型组织中，老板必须要学会“用工作育人”——老板变聪明了，不仅知道事情太多光靠自己一个人是干不完，而且已经充分意识到要适应外部环境的急剧变化，就必须培养员工的主动创新精神。

人人皆可创新

创新——不再是人们传统观念里所认为的只有惊天动地的发明创造才叫创新。

华为总裁任正非说：岗位流程上的一点小小改进都是创新。人人皆可创新，处处都可创新，这是每一个岗位员工都有能力做到的。

企业必须要创建一种环境，让员工意识到要适应社会的发展，必须追求个人成长和能力的提高，而最有效的方式是在工作实践中提升自己的能力——将每天的工作看作提升自己能力的学习机会，将学习看作每天必须的工作。

工作是为了学习，学习是为了更好的工作。这样，员工才会具备为企业的共同目标主动而真诚地奉献和投入的精神。

“老板”这个岗位，怎样才算“主人和专家”？

我在很多企业提出员工要做岗位的主人、专家。

比如，一个打字员，如果树立了“我是打字这个岗位的主人和专家”的信念，并付诸行动，那么，假以时日，这位员工肯定能成为最有价值的打字员，而且是企业梦寐以求想得到的员工。

只有当员工在完全胜任自己的工作岗位以后，才有资格继续向上走，承担更有挑战性的工作。而企业付出的管理成本会大大减少，最终达到“无为而治”的境界。

员工要做岗位的主人和专家，同样地，作为“老板”这个岗位，怎样才算“主人和专家”呢？

社会上流传一种对老板的调侃，说老板是“每天起得比鸡还早，睡得比狗还晚，过着鸡狗不如的生活”。

为什么老板会那么忙呢？因为老板干了很多部门经理，甚至员工该干的事。比如，有些老板是公司里最大的业务员，有些是公关高手、研发骨干……总之，老板什么都干，却惟独不干老板该干的事。

在学习型组织里，老板有三个角色：系统的设计师、愿景的仆人、员工的教练。

系统设计师：老板最重要的角色

公司员工携巨款潜逃，身为老板，你有什么反应？又该有什么反应呢？

身为老板，也许你会愤怒谴责该员工没有职业操守，忘恩负义；埋怨自己不带眼识人，引狼入室；惩罚相关人员；试图招聘具有高尚情操、信得过的人来替代……