跨国公司沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析
案例5 沃尔玛超市（2009年）2009年2月1日Mike Duke接任Lee Scott担任沃尔玛（世界最大零售商）CEO。
与沃尔玛人的巨大规模、4010亿美元的销售额、超过200万的员工相比，Mike Duke的新办公室--创始人Sam Walton曾使用的同一间CEO办公室--具有代表性并体现了节俭和简约的价值观。
财富杂志曾说该办公室“比孩子的房间还小”。
1970年沃尔玛从阿肯色州、密苏里以及俄克拉荷马州一个小的连锁折扣店发展成世界第二大公司（根据税收）是20世纪最著名的公司成功案例之一。
其创始人Sam Walton将平易近人的魅力和朴素的商业智慧与最前沿的信息技术和供应链管理融合在一起以建立世界上最有效的零售管理。
在Lee Scott的领导下，沃尔玛已开始了下一个发展阶段。
在他担任CEO的九年中，Scott大大扩张了沃尔玛在美国之外的经营，并通过承担社会和环境责任以及对反劳工工会采取不太咄咄逼人的态度引导并改变了沃尔玛的外部形象。
2009年1月31结束的财政年度财政业绩体现了Scott成功的领导力：面对60年来美国严重的经济低迷，沃尔玛报告收入增长了7.2%，净收入增长了5.3%。
尽管有此改变，Duke对沃尔玛股东的首次报告仍主要强调公司领导阶层的连续性。
二月第一个星期天是我新工作的第一天。
因此我和妻子花了几个小时将一些箱子和行李搬入新办公室。
但是我们没有换掉地毯、家具甚至Sam Walton原先的木护墙板。
除墙上的几幅画外，我们使它保持Sam Walton, David Glass and Lee Scott在该办公室决定成立我们伟大公司时的原样。
现在坐在他们的办公桌前我感到无尚的荣幸同时也感到更谦卑。
他提出的策略显示几乎没有脱离其前任的影响。
我们公司对今天艰难的经济形势以及明天变化的世界有良好的定位。
我们具有非常强大的管理团队，能够实施我们的策略、完成每一天的工作并展现成果….我们的团队非常专注于工作以提高投资回报。
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩X的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。
在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。
锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。
沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。
"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。
"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一X临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
跨国公司沃尔玛案例分析
沃尔玛公司 是一家美国的世界性连锁企业，以营业 额计算为全球最大的公司，其控股人为沃 尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世 界上雇员最多的企业，连续三年在美国《 财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司公司由美国 零售业的传奇人物山姆· 沃尔顿先生 于1962年在阿肯色州成立。经过四 十多年的发展，沃尔玛公司已经成 为美国最大的私人雇主和世界上最 大的连锁零售企业。截至2009年5 月，沃尔玛在全球14个国家开设了 7900家商场，员工总数210万人， 每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 沃尔玛是全球500强榜首企业。
一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就 是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时， 尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一 般都设在配送中心周围，以缩短送货时间， 降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资， 也非常集中地用于物流配送中心建设。
1、快速高效的物流配送中心
沃尔玛对我国零售业的启示
他山之石可以攻玉,沃尔玛作为当今世界上最大的零售巨头 其成功绝非偶然。我国的零售行业要想有更大的作为有必 要汲取沃尔玛等知名零售企业的成功经验。 1、形成企业独特的企业文化 2、先进的现代化管理理念 3、全面完善的组织结构 4、属于自己的物流体系 5、高素质的经营管理人才
CHERY AUTOMOBILE
2005年
2006年
2008年
沃尔玛企业文化
丰富独特的企业文化使沃尔玛的每一位员工有轻 松、随意、团结的家庭式亲切感。为共同的目标 奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争力和旺盛斗志。 1、沃尔玛式欢呼 2、共同分享快乐 3、承担社会责任
沃尔玛的全球一体化战略
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四 个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山 姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大 的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部 总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次， 直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、 财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行 管理。这种组织结构形式最突出的特点是“集中 决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部 独立经营。
美国零售巨头沃尔玛的跨境电商发展案例
美国零售巨头沃尔玛的跨境电商发展案例随着互联网的迅猛发展，跨境电商成为了全球零售业的新趋势。
在这一浪潮中，美国零售巨头沃尔玛积极探索跨境电商的发展模式，并取得了令人瞩目的成就。
本文将以沃尔玛为例，探讨其跨境电商的成功经验与策略，并深入剖析其背后的原因。
一、沃尔玛跨境电商的起步沃尔玛是全球最大的零售企业之一，凭借其在实体零售领域的强大实力，沃尔玛迅速认识到跨境电商的巨大潜力。
2009年，沃尔玛推出了“沃尔玛全球店”项目，开始在中国市场进行跨境电商业务的尝试。
通过将国际品牌引入中国市场，沃尔玛成功地打开了跨境电商的大门。
二、沃尔玛跨境电商的优势1.强大的供应链体系：作为全球最大的零售企业之一，沃尔玛拥有庞大而高效的供应链体系。
这让沃尔玛能够实现全球范围内的物流和货物流通，从而保证了跨境电商业务的顺利运作。
2.全球资源整合：沃尔玛在全球范围内有众多实体店面和供应商资源，通过整合这些资源，沃尔玛能够提供丰富多样的商品选择，并以竞争力的价格吸引消费者。
3.品牌影响力与信誉：沃尔玛作为全球知名的零售品牌，拥有广泛的品牌影响力和良好的信誉。
这为沃尔玛跨境电商的发展提供了强有力的支持，消费者对沃尔玛的信任度也为跨境购物提供了保障。
三、沃尔玛跨境电商的发展策略1.网上线下结合：沃尔玛通过将线上和线下进行无缝结合，形成了全新的购物体验。
消费者可以选择在沃尔玛实体店进行线上购物，也可以通过沃尔玛官方电商平台进行线下实体店购物。
这种网上线下的结合模式，既提升了消费者的购物便利性，又扩大了沃尔玛的销售渠道。
2.强化物流配送：沃尔玛积极优化物流配送系统，提供快捷高效的配送服务。
利用全球供应链网络，沃尔玛能够将商品快速送达客户手中，极大地提高了客户的购物体验。
3.品牌定位与升级：为了适应消费者的需求变化，沃尔玛不断调整品牌定位，并进行产品升级。
通过引进更多高品质的商品和新兴品牌，沃尔玛成功吸引了更多消费者，拓展了市场份额。
四、沃尔玛跨境电商成功的原因1.客户导向：沃尔玛始终将客户放在首位，积极倾听客户的需求并作出相应调整。
宝洁和沃尔玛案例分析
宝洁和沃尔玛案例分析宝洁和沃尔玛是两家全球知名的跨国公司，它们在各自的行业中都有着重要的地位。
宝洁是一家以消费品为主的公司，其产品涵盖了个人护理、家居清洁、食品饮料等多个领域；而沃尔玛则是一家以零售业为主的公司，拥有全球最大的连锁超市和零售店。
首先，我们来看一下宝洁和沃尔玛在商业模式上的共同点。
它们都致力于提供高质量的产品和服务，以满足消费者的需求。
同时，宝洁和沃尔玛都在全球范围内建立了广泛的销售网络，能够迅速将产品推向市场，并满足不同地区的消费者需求。
另外，宝洁和沃尔玛在企业社会责任方面也有着共同的追求，积极参与公益事业，关注环境保护和可持续发展。
然而，宝洁和沃尔玛在商业模式上也存在一些差异。
宝洁更加注重产品创新和品牌建设，不断推出新品种，提升产品质量，加强品牌宣传，以赢得消费者的信赖和支持。
而沃尔玛则更加注重供应链管理和成本控制，通过建立高效的供应链体系和降低运营成本，来提供更具竞争力的价格和服务。
在市场竞争方面，宝洁和沃尔玛也有着各自的优势。
宝洁通过不断的产品创新和品牌营销，成功打造了多个知名品牌，如宝洁、吉列、汰渍等，占据了市场的一席之地。
而沃尔玛则凭借其庞大的销售网络和强大的采购能力，成为了全球最大的零售商之一，能够提供丰富多样的商品，满足消费者的多样化需求。
总的来说，宝洁和沃尔玛作为两家全球知名的跨国公司，它们在商业模式、市场竞争等方面都有着各自的优势和特点。
宝洁注重产品创新和品牌建设，而沃尔玛注重供应链管理和成本控制。
它们的成功经验对于其他企业也具有一定的借鉴意义，希望它们能够在未来的发展中，继续保持竞争力，为消费者提供更优质的产品和服务。
跨国公司之典型案例沃尔玛
跨国公司之典型案例——沃尔玛沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
公司宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
成功之道三大信仰：1.尊重个人 2.服务顾客 3.追求卓越经营法则1．控制成本。
2．利润分享计划。
3．激励你的同事。
4．可以向任何人学习。
5．感激同事对公司的贡献。
6．允许失败。
7．聆听公司内每一个人的意见。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。
9．控制成本低于竞争对手。
10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念价格便宜沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。
沃尔玛案例分析——管理学作业
相关多样化战略
概念：是指公司进入与现有的业务在 价值链上拥有战略匹配关系的新业务 形态：存在于不同经营业务价值链之 间的战略匹配关系转变成公司竞争优 势的机会。
相关多样化战略 优势具体体现：
（1）将专有技能、关键技术由一种经营业务 转移到另一种经营业务中
（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起 运营降低成本 （3）拥有在新的经营业务中公司品牌的信誉 （4）保持他的经营业务在生产技术上的他统 一性且能将经营风险分散到多种产品上去。
2.优秀品质
影响山姆更多的是母亲，她很爱 读书，对人热情，做事勤奋。由于 家境不好，母亲一直很节俭。 这些品质后来都被山姆继承下来， 为他以后的成功奠定了基础。
3.关键词
。
节俭
睿智 细心
创意
4.涉足零售业
二战结束后，山姆回到故乡， 他向岳父借了2万美元，和妻子海 伦开了一家小店，学会了采购、定
发展背景
1.颇具规模的公司将目标市场瞄准大城 镇，认为小城镇利润太小，不值得投资；
2.随着城市的发展，市区日渐拥挤，市 中心的人口开始向市郊转移；
3.汽车走入普通家庭增加了消费者的流 动能力，突破了地区性人口的限制。
“抽象”战略
（二）发展战略
“形象”战略
“抽象”战略
主要是一些比较概念化 和抽象化的战略，我把它们 归结为“抽象”战略，因为 比较抽象，向大家重点介绍 。
四.组织结构 及运作
沃尔玛组织结构
总经理1人，
常务副总、 副总各2人，
财务总监1人， 下设人事部、财务部、行政部、 防损部、白班收货部、夜班收货 部、夜班理货部、各商品部和前 台收银部。
电脑系统给沃尔玛采购员的资料
保存两年的销售历史;
跨国公司沃尔玛案例分析
跨国公司投资案例研究---—沃尔玛学院：经济学院专业：国际经济与贸易101学号:姓名：指导教师：辽宁工业大学2013年10月摘要沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）(NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
2010年其全球销售总额达到4020亿美元.沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营.沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式.本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化,组织结构。
并简介了两个成功和失败的案例。
从中给我们的经验教训。
关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并目录第一章沃尔玛概况 01。
1 沃尔玛简介 01.2 发展历史 01。
3 公司宗旨及组织结构 (2)第二章沃尔玛成功收购好又多 (3)2。
1 沃尔玛收购好又多 (3)2.2沃尔玛的先进理念 (4)2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5)第三章沃尔玛收购失败 (7)3。
1进军德国 (7)3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7)3.3经验教训 (9)参考文献 (10)第一章沃尔玛概况1.1 沃尔玛简介“我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话.众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业.沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场,下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次.1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析一、引言沃尔玛是全球最大的零售公司之一，以其成功的商业模式和战略管理而闻名。
本文将对沃尔玛的成功案例进行分析，探讨其成功的原因和经验。
二、背景介绍沃尔玛成立于1962年，总部位于美国阿肯色州。
起初，它只是一家小型的五金店，但随着时间的推移，沃尔玛逐渐扩大了规模，并通过创新的商业模式和管理战略实现了快速发展。
三、成功因素分析1. 低价战略：沃尔玛通过大规模采购和高效供应链管理，从而获得了较低的成本，并将这些成本优势转化为低价优势，吸引了大量消费者。
2. 多元化产品组合：沃尔玛提供了广泛的产品选择，涵盖了从食品、家居用品到电子产品等多个领域。
这种多元化的产品组合使得消费者可以在一个地方满足各种需求，提高了购物的便利性。
3. 强大的供应链管理：沃尔玛建立了高效的供应链系统，与供应商建立了长期合作关系，并通过信息技术实现了供应链的实时监控和管理。
这使得沃尔玛能够及时调整库存、降低库存成本，并保持产品的供应稳定性。
4. 优秀的客户服务：沃尔玛注重提供优质的客户服务，包括友好的员工态度、快速的退换货服务等。
这种客户导向的服务理念使得消费者对沃尔玛产生了信任感，并增加了他们的忠诚度。
5. 创新的营销策略：沃尔玛采用了多种创新的营销策略，如联合品牌推广、促销活动等，以吸引更多的消费者。
同时，沃尔玛也积极利用社交媒体等新兴渠道进行市场传播，增强了品牌的影响力。
6. 全球化战略：沃尔玛在全球范围内展开了扩张，并通过收购和合作的方式进入不同的市场。
这种全球化战略使得沃尔玛能够更好地适应不同国家和地区的市场需求，实现了全球化的经营。
四、经验启示1. 低价优势是沃尔玛成功的基石，企业应注重成本控制和供应链管理，以实现低价策略。
2. 多元化的产品组合可以提供更多的选择，增加消费者的购买动力。
3. 优质的客户服务是提升消费者体验和忠诚度的关键。
4. 创新的营销策略可以吸引更多的消费者，提高品牌影响力。
5. 全球化战略可以帮助企业更好地适应不同市场的需求，实现全球化的经营。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析第一篇：沃尔玛案例分析实训一供应链管理案例集讨论一、案例分析案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。
即VMI。
Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。
在流通中心保管的商品所有权属于供应方。
供应方对POS 信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。
在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。
发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。
由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。
1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。
答：采用快速响应法（QR）。
作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理案例二戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。
戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。
因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析沃尔玛，全球最大的零售公司之一，总部位于美国阿肯色州。
自1962年成立以来，沃尔玛以其低价战略和高效运营，迅速崛起成为全球领先的零售巨头。
本文将对沃尔玛的成功因素进行分析，并探讨其所面临的挑战。
一、低价战略的成功沃尔玛以低价战略著称，通过规模经济效应和供应链优化，实现了产品的低价销售。
首先，沃尔玛的巨大规模使其能够与供应商谈判并获得更低的采购价格，同时合理控制库存和成本，进一步降低商品的销售价格。
其次，沃尔玛优化了供应链管理，减少了中间环节和物流成本，进一步降低了产品的价格。
这种低价战略吸引了大量消费者，使沃尔玛能够在竞争激烈的零售市场中占据优势地位。
二、战略布局的灵活性沃尔玛不仅在低价方面具备竞争力，还通过不断的战略布局保持了业务的灵活性。
沃尔玛在美国和全球范围内开设了大量门店，并不断寻求创新和扩展。
例如，沃尔玛将超市与百货店相结合，提供多元化的购物体验；同时，沃尔玛积极发展电子商务，拓宽了销售渠道。
沃尔玛还投资于物流和技术，以提高供应链效率和顾客满意度。
这种灵活性使得沃尔玛能够适应市场变化，提供多样化的产品和服务。
三、社会责任的履行沃尔玛在营销策略中注重社会责任的履行，这也是其成功的重要因素之一。
沃尔玛通过推动可持续发展、环保和社区责任等方式，树立了良好的企业形象。
沃尔玛关注员工的福利，提供良好的工作环境和发展机会；同时，沃尔玛积极参与慈善事业，回馈社会。
这种社会责任的履行赢得了消费者的好感和忠诚度，并为沃尔玛带来了良好的口碑和品牌形象。
然而，沃尔玛也面临着一些挑战。
首先，随着电子商务的崛起，线上零售对传统实体店的冲击越来越大。
沃尔玛需要在电子商务领域加强竞争力，提升其在线销售能力。
其次，沃尔玛在一些国际市场的扩张受到了局部文化和法规的限制。
沃尔玛需要根据当地市场情况进行灵活调整，以适应各个国家和地区的需求。
综上所述，沃尔玛凭借低价战略、灵活的战略布局和社会责任的履行，取得了巨大的成功。
沃尔玛案例详细分析
沃尔玛案例详细分析案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第⼀部分案例背景介绍⼀、沃尔玛的崛起1962年，⼭姆·沃尔顿在美国阿肯⾊州罗杰斯城⼀个偏僻⼩镇开办了第⼀家沃尔玛百货商店；1969年10⽉31⽇成⽴沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第⼀⼤零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进⼊海外市场；1992年3⽉17⽇，⼭姆·沃尔顿先⽣获得由美国总统乔治·布什颁发的⾃由勋章；1996年，沃尔玛通过成⽴合资公司进⼊中国；1997年沃尔玛年销售额⾸次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的⼏⼗年时间⾥，沃尔玛的连锁店⼏乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊⼈的销售收⼊和销售利润增长率，先进的管理信息系统⽽闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜⾸，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最⼤零售商沃尔玛取代⽯油巨头埃克森美孚再次登上榜⾸，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
⼆、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并⾮是⼀帆风顺的，2006年5⽉22⽇沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从⽽正式推出韩国市场；7⽉28⽇沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过⽇本、印尼、⾹港等亚洲市场，有数据显⽰，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精⼒关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜⼒巨⼤的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯⼀有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截⽌到2007年初，即沃尔玛进⼊中国⼗年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值⼀提，同期综合业绩不但低于⼀些本⼟零售企业，⽽且落后于宿敌家乐福。
关于沃尔玛案例分析
•
沃尔玛连员工的生理需要---金钱都不能满足，又不能激起 员工的动机，所以才会面临困境。
如果在当前的困难情况下，由你来管理沃尔玛， 你将如何来激励员工?
• 1.提高对经理人的要求，高薪吸引有能为的人入盟 • 2，对与核心员工可一用工作标兵或优秀工作者奖金（数量 要足够的诱惑力）来留主他们。 • 3，对与普通员工减员增效，用那些能吃苦不怕死的人，一 个人干二个人的事只给一个半人的工资绝对划算，且还能增 加员工的优越感和稳定度，关键是要找对人。
• 20世纪70年代后期到80年代这段时间里，沃尔码的股票每年 都上涨不少。公司通过利润分享计划建立了养老基金，基金 中大部分的钱投资于购买公司的股票。这样，养老基金也会 随着公司股票价格上涨而很大的激励，对公司非常忠诚。 • 山姆·沃尔顿是公司的 创立者，他本人也促使了这种忠诚度和 工作动机的形成。他平易近人的处事方式和公司的良好运作 ，使公司拥有了零售业界最忠诚最积极献身的员工。公司一 直被员工和业界认为具有非常优越的工作环境。 然而到了90 年代，情况开始发生变化。首先，虽然公司仍然利润相当高 ，但公司的发展减缓，收入和利润已经没有太大的增长，从 而导致了沃尔码股票价格的下跌。
对一个组织来说，提供太多的奖励和正强化可能 吗？如果可能的话，它会对组织产生什么的影响 ？
• 一般来说，一个组织是不可能提供太多奖励和正强化， 因为人有纷繁复杂的需要，如：生理需要，安全需要，有爱 和归属的需要，尊重的需要和自我实现的需要等。很难达到 全部要求。组织赚的是成员所创造的价值，如果可以把成员 创造的价值提供多的给成员，这样成员才知道总结越努力就 会得到更多的实惠，他在提高自身价值的时候组织肯定也会 收获额外的利润，简单来说，组织有100成员，组织只获取 成员10~30%的利润，把更多的给成员，那么得出的比率就 是成员70~90%，组织是10~30%乘100，结果是组织利润 1000~3000%,这样组织的利润也会大大提高。
沃尔玛 swot案例 分析
沃尔玛 swot案例分析SWOT分析法案例分析1.下面是SWOT分析法的案例简述:: 沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析: 案例1优势,沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势,虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会,采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁,所有竞争对手的赶超目标。
Strengths.-Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store.Wal-Mart has grown substantially over recent years, and hasexperienced global expansion (for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA).technology to support its international logistics system. For example, itWeaknesses.Opportunities.can see how individual products are performingcountry-wide, store-by-store at a glance. IT also supports Wal-focused strategy is in place for human resource management and development. People are key to Wal-Mart‟s business and it invests time and money in training people, and-Mart is the World‟s largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due-Mart sell products across many sectors(such as clothing, food, or stationary), it may not have theflexibility of some of itscompany is global, but has has a presence inrelatively few countries Worldwide.retailers, focusing on specific markets such as Europe or theGreater China Region.re currently only trade in a relatively small number ofcountries. Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India.-Mart opportunities to exploitmarket development. They diversified from large super centres, to local and mall-based sites.-Mart to continue with its current strategy oflarge, super centres.Threats.target of competition, locallyand globally.problems in the countries that you operate in.because of lower manufacturing costs. Manufacturing cost have fallen due to outsourcing to low-cost regions of the World. This has leadtoprice competition, resulting in price deflation in some ranges. Intenseprice competition is a threat.…Wal-Mart Stores, Inc. is the world‟s largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The company employs 1.6 million associates worldwide through more Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used foreducational purposes only2.案例2优势,星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析沃尔玛是全球最大的零售商之一，以其卓越的运营模式和成功的商业策略而闻名。
本文将对沃尔玛的成功案例进行详细分析，探讨其成功的原因和经验教训。
一、沃尔玛的背景介绍沃尔玛成立于1962年，由山姆·沃尔顿创立。
最初，沃尔玛只是一家小型的五金店，但在几十年的发展中，它逐渐成长为全球最大的零售商之一。
截至2021年，沃尔玛在全球拥有超过11,000家门店，遍布28个国家。
二、沃尔玛的成功因素1. 低价策略：沃尔玛以“每天低价”作为其核心竞争力。
通过与供应商的紧密合作和规模经济效应，沃尔玛能够以较低的价格向消费者提供产品。
低价策略吸引了大量的消费者，使其能够实现规模化销售，并在市场上取得竞争优势。
2. 供应链管理：沃尔玛以高效的供应链管理而闻名。
它与供应商建立了紧密的合作关系，通过共享信息和数据，实现了供应链的高度整合和协同。
这使得沃尔玛能够更好地控制库存、降低成本，并及时满足消费者的需求。
3. 店铺布局和设计：沃尔玛的店铺布局和设计非常注重消费者的体验。
它采用了简洁、明亮的设计风格，使消费者能够轻松找到所需的商品。
此外，沃尔玛还注重商品陈列和促销活动的合理安排，以提高销售额和顾客满意度。
4. 技术创新：沃尔玛积极采用新技术来改进其业务运营。
例如，它引入了自动化设备和物流系统，提高了仓储和配送效率。
此外，沃尔玛还开发了移动应用程序和在线购物平台，以满足消费者日益增长的电子商务需求。
5. 品牌建设：沃尔玛注重品牌形象的建设和传播。
它通过广告、促销活动和赞助等方式，提高了品牌的知名度和认可度。
沃尔玛还积极参与社会责任活动，提升其形象和声誉。
三、沃尔玛的成功经验教训1. 低价策略的重要性：沃尔玛的成功证明了低价策略在零售行业的重要性。
通过降低产品价格，企业可以吸引更多的消费者，并实现规模化销售。
然而，低价策略也需要与高质量和良好服务相结合，才能保持竞争力。
2. 供应链管理的关键性：沃尔玛的供应链管理是其成功的关键之一。
沃尔玛战略管理案例分析
劣势（Threats） 一.现有竞争者之间的竞争程度
现有竞争者之间经常采用的竞争手段有价 格战、广告战、引进产品及增加对消费者的服务 和保修。由于沃尔玛在成本控制上的努力，它的 成本有极大的竞争优势，沃尔玛提出“帮顾客节 省每一分钱”的宗旨 ，实现了价格最便宜的承诺。 顾客对在沃尔玛所购的任何物品觉得不满意，可 在1个月内拿回商店退还全部货款；沃尔玛还认为 保持天天平价就是最好的广告，在零售业同行中， 沃尔玛广告费用最低，但销售额最大；自有品牌 商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，
④沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最 便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
内外部环境—PEST分析
经济分析（补充）
（1）出现的问题：①近期围绕沃尔玛的不外乎这些问题： 关店、裁员、“特批销售”这些负面关键词；而美国的媒 体也频频爆出沃尔玛美国店由于人手不够导致假日期间货 架空置严重。
1. 降低商店和公司的设 施成本
2. 鼓励员工为节省开支 出谋划策
降低营销成本
1.广告开支仅为竞争对手 1/3 2.营销成本仅占销售额的 1.5%
29
高效率的组织与协调
A 高效的供应链和物流管理体系
A
1.遍布全球的配送中心，供应85%
中国加入WTO，对外资的保 护加大了，也对外资放宽了 很多限制。
经营模式，低价战略所 向披靡。 潜在顾客多。 可在中国其他的零售 业者形成策略联盟。
威胁Threats
零售业一直存在许多竞争对手。国际的：家乐福 （carrefour），好市多（wholecost）。现在中国市场崛起 的：大润发。
当前使命和核心价值观
企业使命指引着公司前进的方向，核心价值观支撑企业 使命，两者需相得益彰，才能够使得企业良性发展下去。
跨国公司在中国失败的案例分析
有人甚至将沃尔玛的价格迷症归根于 其“天天平价”的定价策略。因为“天天 平价”强调的是整体的实惠，而非单个商 品的低价。对于敏感、精明、一般小批量 购物的中国消费者来说，看不到最低价， 就会认为沃尔玛缺乏竞争力，在商品选择 上没有竞争优势。于是，在其他卖场“最 低价”的冲击下，沃尔玛“天天平价”的 策略反而成了它的鸡肋。
跨国公司在中 国失败的例子
沃尔玛山姆会员店是沃尔玛的一种业态，是以 其创始人山姆· 沃尔顿的名字命名的只向会员提供 服务的会员制仓储式购物商店。在美国每3个家 庭中就有1个是沃尔玛山姆会员店的会员，而在 中国，沃尔玛会员制却遭遇水土不服。1996年8 月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员商店在深圳 登陆。几年来，沃尔玛曾在北京、福州、昆明、 长春等地开设5家山姆会员店。从2003年到2004 年，沃尔玛已连续对昆明会员店和长春会员店的 业态进行调整。有消息说，如果北京石景山会员 店的销售业绩仍上不去，也将“在劫难逃”。
低价不低，沃尔玛的又一法宝失灵。
沃尔玛以山姆会员店为代表的零 售模式进入中国后备遭冷遇。山 姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美 的零售业态，然而，这种会员制、 货仓式的销售模式却难以让中国 消费者心动。
张瑞敏曾在哈佛讲坛上强调在 中国做生意的精髓，“第一是 关系，第二是关系，第三还是 关系”，可有些傲慢的沃尔玛 偏偏缺少这种中国式的商业智 慧。在处理政府与媒体关系上 ，沃尔玛一直显得很被动。
问题
优势
Strengths
劣势
Weaknesses
机会
Opportunities
威胁
Threats
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析
市场调查是进入市场的前提条件。
启示
电子商务案例分析《沃尔玛》
电子商务案例分析《沃尔玛》沃尔玛是美国最大的零售商，拥有超过2500家商店。
它在美国以外还拥有700多家商店。
它的公司口号的最后几句是：“谁是第一重要的?顾客”。
它通过精简供应链流程和用低价削弱竞争者而确立了自己在零售业的领导地位，但是它的在线销售战略遇到了主要顾客群人口特征的问题。
其目标顾客是年收入25000美元的人群，而网上消费者的平均收入为60000美元。
尽管存在着消费人群的问题，但在线销售还是占了沃尔玛在美国销售额的10%左右。
其主要竞争者凯马特公司采用提供上网的办法将其目标顾客吸引到自己的网站上。
这对那些价格敏感、低收入的顾客很有吸引力，而且还给他们提供机会到它的网上购物。
沃尔玛还担心这会和自己的实体店面销售自相残杀。
它最近和美国在线合作，向小区居民提供合作品牌的上网服务，这可能会开辟一个新市场，并消除上述同室操戈的效应。
最终，拥有鼠标加水泥的优势，能提供丰富商品的混合型电子零售商将成为在线消费品销售领域的巨无霸。
问题：(1)沃尔玛是否会成为在全世界占统治地位的电子零售商?哪些因素可以帮助它在网上市场中取得成功?哪些因素会削弱它像统治实体零售市场那样统治在线销售市场的能力?(2)对沃尔玛网站进行战略分析，它有哪些竞争者、顾客和供应商?其最与众不同的能力是什么?(1)沃尔玛是否会成为在全世界占统治地位的电子零售商?沃尔玛会成为在全世界占统治地位的电子零售商，一是因为沃尔玛是美国最大的零售商，通过精简供应链流程和用低价削弱竞争者而确立了自己在零售业的领导地位，在线销售具有一定的比重。
哪些因素可以帮助它在网上市场中取得成功?通过精简供应链流程和用低价削弱竞争者而确立了自己在零售业的领导地位，最近和美国在线合作，向小区居民提供合作品牌的上网服务，这可能会开辟一个新市场，并消除上述同室操戈的效应。
最终，拥有鼠标加水泥的优势，能提供丰富商品的混合型电子零售商将成为在线消费品销售领域的巨无霸。
哪些因素会削弱它像统治实体零售市场那样统治在线销售市场的能力?主要顾客群人口特征的问题。
浅析跨国公司在华投资运营的发展--以沃尔玛为例
浅析跨国公司在华投资零售业的高效运营------以沃尔玛公司发展为例前言：在全球一体化、科学技术迅速发展以及中国实行改革开放，对外贸易以及贸易壁垒逐渐减少的背景下，越来越多的跨国公司开始选择我国作为其投资发展的国家。
由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生创建的沃尔玛公司，也于1996年进军中国市场，在这片拥有16亿人民的土地上，开始了传奇之梦。
本文从沃尔玛进军中国的原因、本土化经营模式和风险规避三个方面着手，研究跨国投资零售业在我国的良好发展趋势及发展模式。
关键字：沃尔玛；中国零售业市场；本土化经营；风险规避据统计，2006年500强跨国公司中在华开展投资合计投资企业230家，资总额为50.51亿美元，注册资本总额为26.39亿美元，合同外资总额为18.39亿美元。
其中，交通设备制造业、通信设备、计算机及其他电子设备制造业、批发业、零售业投资额占500强跨国公司在华投资总额的比重仍然较大。
[1]作为世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌，沃尔玛集团公司也成为了中国这片广阔领土上，零售业的“领军化企业”。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。
[2]一．沃尔玛全线进军中国市场的原因分析（一）我国政策支持及沃尔玛强大的实力在制定全球战略时，公司要对进入新的国外市场或建立新的供应来源进行认真的选择，沃尔玛公司选择了最为高级的方式：就地直接投资[3]。
这与沃尔玛公司先进的运营能力、技术特点、管理资源以及公司的长远目标等内部优势密不可分但同时与我国的政策、政治风险的大小及竞争对手的情况等外部因素也紧密相连。
入世后中国零售业市场全面对外商开放，投资政策的宽松和投资环境的不断优化，外商对华投资的安全性增强，是吸引外商加大投资力度的主要原因之一。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
跨国公司投资案例研究----沃尔玛学院：经济学院专业：国际经济与贸易101学号：姓名：指导教师：辽宁工业大学2013年10月摘要沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
2010年其全球销售总额达到4020亿美元。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。
并简介了两个成功和失败的案例。
从中给我们的经验教训。
关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并目录第一章沃尔玛概况 (1)1.1 沃尔玛简介 (1)1.2 发展历史 (1)1.3 公司宗旨及组织结构 (3)第二章沃尔玛成功收购好又多 (3)2.1 沃尔玛收购好又多 (3)2.2沃尔玛的先进理念 (4)2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5)第三章沃尔玛收购失败 (7)3.1进军德国 (7)3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7)3.3经验教训 (9)参考文献 (11)第一章沃尔玛概况1.1 沃尔玛简介“我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。
众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
1.2 发展历史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。
1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年在德州加伦市开设了第一家综合性百货。
1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。
1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6%。
1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。
1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。
2005年11月4日对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。
原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。
2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。
2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。
2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。
山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。
成功收购好又多商业发展有限公司,沃尔玛总共耗资约10亿美元,将好又多101家门店全数纳入靡下。
2012年4月，推出了一种名为“现金支付”(PaywithCash)的新功能。
允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。
[3] 2013年3月，有人预计沃尔玛在线销售额有望超过90亿美元。
1.3 公司宗旨及组织结构第二章沃尔玛成功收购好又多2.1 沃尔玛收购好又多发展与兼并是沃尔玛国际发展的重要途径。
例如，入乡随俗----墨西哥；整体收购----加拿大；低价战略----日本市场。
沃尔玛并购好又多是在我这一段在晚上才看到的，我很喜欢关注身边发生的事情，对于企业的并购就像人与人之间联姻一样是人生中非常重要的事情。
那么超市的并购不仅影响到超市本身的战略布局还直接影响到产品的供销与资本布局。
近期，世界500强排名第一、全球零售连锁老大沃尔玛宣布收购Bounteous Company Ltd(BCL)公司35%的股权，这意味着BCL公司在中国34个省、区、直辖市运营的101家好又多超市门店将不断被沃尔玛“收编”。
这一事件传闻多时，最终尘埃落定，被业界称为“中国零售业一场惊天动地的大地震”。
由于中国产品物美价廉，一直以来，沃尔玛视中国为“世界采购中心”，把采购总部搬到深圳后，每年在中国采购额超过100亿美元，业内人士称，不管发展结果如何，并购好又多，都将成为沃尔玛在中国市场的转折点，它对中国市场的态度已经转变并充满好感，它将实现成为中国零售老大的夙愿，依靠牢固的美国市场，支撑其全球第一大零售商之位。
沃尔玛首次在我国出手收购，它拉开了在华快速扩张战略的序幕。
据分析认为，一方面，沃尔玛靠雄厚的资本和品牌效应，一旦快速扩张战略成为事实，并形成全国性强势蔓延，将有可能控制中国零售业的“采购话语权”，同时，意味着中国供应商的“供应话语权”将被削弱。
另一方面，国内一线城市的网点资源越来越稀缺，与自己选址、开店相比，并购方式能使跨国零售企业以较低成本获得优质的网点资源。
未来五年，中国零售业的并购将进入活跃期。
目前中国零售业的组织化程度还较低，仅为20%左右，与发达国家的成熟市场相比偏低，如美国已达到85%。
为了降低竞争压力、解决店面布局问题，并在新的市场占据一席之地，越来越多的国内和海外零售商将参与并购交易。
2.2沃尔玛的先进理念沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
2.3中国企业与沃尔玛的差距中国特色的渠道潜规则面临退色目前，中国的经销商面临两个敌人，一个是本国的现代商业的快速扩张，一个是跨国零售商业的大举进入。
随着资本的竞争和行业规范，经销商传统的经营思路和经营模式根本无法对抗集团化、集中化作业的进攻。
在中国酒类行业，厂家掌控的渠道资源主要是经销商，计划经济时代主要是个省、市级糖茶站；经销商掌控的渠道资源主要有“三大渠道”：餐饮渠道、商超渠道、流通（批发）渠道，在酒类经销商领域中有“得渠道者得天下”的说法。
由于渠道是一种有限资源，可供选择的数量不多，尤其是“绩优股”渠道更是不可多得，在中国特色的市场经济下，日用快速消费品的渠道之争就是资源之争、线路之争、平台之争，甚于消费者之争。
许多产品不去研究消费者，满足消费者的价值观，而去研究渠道潜规则，满足渠道掌控人的价值观，可见渠道的本质已走向变异。
一定意义上说，中间运营渠道（或叫中介机构、经销商）、餐饮渠道、商超渠道、流通渠道等，都属公共渠道资源，他们因掌控多种品类的资源支配权，等于掌控了大量的社会性的生产资料，所以，必须有制度和规则来约束，才能保证社会、经济正常运行，没有国家法规制定游戏规则，渠道必会变成狂魔乱舞目前，中国的渠道领域正面临由大乱到大治的特殊时期，“法制渠道”、“规则渠道”也许今后将成为领域发展的主题或趋势。
我们看到，在2006年无论是《酒类流通管理办法》、《酒类批发经营管理规范》、《酒类零售经营管理规范》，还是商务部、发展改革委、公安部、税务总局、工商总局等五部门联合颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》，以及从上而下的反商业贿赂浪潮，或者人们街头巷尾议论的“道逼民反，民不得不反”的自带酒水现象，等等，都显示了一种“理性回归”、“规则参事”时代的到来，同时加快了经销商整合、联合的步伐。
而象沃尔玛、家乐福这样的全球性零售商，近年来逐渐开始扮演中国国内以及出口市场的基准定价者的角色。
由于其采购规模巨大，可以把十元钱的东西压到五元钱，其它的采购者也就以此为基准，上浮一至两元。
对于中国酒类商超渠道，高额进店费仍然是一个绕不过去的坎，管中国法规的实施与实际执行相差甚远，但是，业界还是充满希望地预测：未来3年，中国酒类渠道领域明显会回归理性，肯定会有规则色彩在起作用。
但是，有一种“悖论”非常值得经销商思考，所有商超其实都不喜欢经销商高加价率进店，尤其沃尔玛对供货商的加价率要求非常严。
经销商却希望是暴利，不肯把价格降下来。
有一种情况是，有些商超不愿与经销商打交道，他们绕过经销商直接与厂家接触，有的直接到酒水批发市场找供应商进货，争取更优惠的进价。
比如，有经销商认为，济南一度冷清的段店酒水批发市场比前几年又红火了，批发商的日子又好过了，而一些曾经做代理或者做品牌运营的经销商，又回过头来搞批发流通，酒水行业似乎又轮回了。