胜任力模型—中基层

能够在指导和提示下组织 资源（人员、资金、材料 和支持）去完成工作。
监督能力
时常提醒个人及他人遵守 公司相关规定，对于出现 的情况能够事后指出，不 做严格处理。
影响力
通过交流与沟通，最终促 使他人按照自己的方法或 程序处理问题。
能够在工作环境中约束 对于制定的计划，通 自己的言行，无需他人 常因为主观原因不能 自我控制力 监督也能高标准，严格 完成。 完成工作。 是将信息从发送者有效 能清楚准确的表达出 传递到接受者，并使其 个人的思想，能完整 理解、接受。即：是信 理解别人的言语。 息的传递与理解。
具有情绪控制意识，并 努力达到公司及个人设 定的标准，尽力避免将 情绪带入工作中。 能通过多种表达发式和 对沟通环境的布置，与 别人在愉快的氛围中达 成共识，并且能积极引 导别人的思路。 能够迅速地发现共同 点，为大家的利益解决 问题，能够在表达自己 观点的同时公平地对待 别人，同其他人一起解 决问题，获取同事地信 任和支持，鼓励合作。
具有时间管理意识，时常 安排个人的时间，并遵照 执行。
结果导向
关注工作结果和过程并 重，既要结果也要过程。
谈判技巧
基本能够确认自己的谈判 位置，并能寻找到一些利 用相关资源以达到双赢的 效果的方式，有时助效。 在日常的工作中对细节的 关注、耐心和细致基本符 合要求，在处理细微的工 作环节和步骤时，偶尔有 一些小的失误。
提出新的观点和独特的 敏锐洞察商机，发掘利用 使用全新的方法整合市场资源，创造 想法，在相关性不强的 资源，提供公司业务的增 出全新的市场机会，引导市场的发展 概念之间发现其中的关 长的新选择。 。 联，在头脑风暴中让人 看到原创的和增值的观 点和想法。 倾向于将繁杂的工作分 配给下属完成，对于执 行中出现的问题协助解 决并给与指导。 时常关注个人的时间分 配，不断学习时间管理 方法，培养个人良好的 时间管理技术，并指导 实践，严格遵照执行。 有计划的将工作分配给相 对于下属的工作能力非常了解，并以 关人员，并给与适当的指 此为依据合理的分配工作，并定期检 示，在工作进展过程中定 查、督促，给与有效指示。 期询问，督察。 时间观念较强，能够合理 的分配时间，并根据事件 的重要程度、紧迫性安排 进程，能够有效的控制时 间、精力的浪费现象。 对于需处理的问题进行合理分析，将 不重要的工作安排给合适的人员完 成，使自己多从事能发挥最大效益的 事情。
表现出利用现有资源在一 定的时间范围内满足公司 内外部客户需求的关注。
开放心态
大部分时间愿意倾听他人 的意见和看法，很少怀疑 他人的动机和意图。
观察能力
对于明显的问题较易感知 。
判断能力
在信息充足的情况下能够 得出常规性的推断。 在突发事件面前应变处理 问题稍显迟钝，倘若时间 紧急，经常做出不适当的 决定。 给与下属较多的工作机 会，但分配的任务更多的 是事务性的处理，没有结 合其未来发展方向进行有 效的引导。 对本行业有一些了解，但 不深入。
应变能力
培养人才
经常为下属提供有建设 性的反馈意见，激励其 改进工作方法以使其迅 速实现职业发展。
对于下属的工作不做 建设性的指示，不提 供让其成长的工作机 会。
行业知识
对公司从事行业的了解 完全不了解本行业。 程度。
品部经理胜任力素质模型
档次标准 3分 4分 5分 分
合理安排并规划自己的 合理安排并规划自己的工 以公司为家，事业心较重，对于自己 工作，对于未完成的任 作，对于计划或要求内的 、部门的工作，甚至公司未来的发展 务勇于承担责任，并主 工作想尽一切办法完成。 方向等问题主动思考，并以此为己 动解决，落实。 任，感到自己身负责任重大。
计划能力
分析任务，确定目标和 设定目标，将工作分 实施方案的能力。 解成不同地流程步 骤，制定工作计划和 安排工作，根据工作 出现的问题进行调 整，但计划与实际出 入较大。
组织协调 能力
组织资源,协调人员去完 明确的计划和任务说 明书指导下能够组织 成工作的能力。 资源（人员、资金、 材料和支持）去完成 工作。 指依据既定的行为规范 对于公司既定的制度 实施监察督促的能力。 、规定个人努力遵 守，但对他人的违规 行为漠视，任其发展 。 用一种为别人所乐于接 按个人意图行事，对 受的方式,改变他人的 他人不构成任何影响 思想和行动的能力。 。
以结果导向为主，在一 般性大原则下开展工作 ，对自己和别人都以结 果作为主要衡量依据。
责任心
执行能力
对上级的指导、要求、 所在职位的工作主要 所布置的任务遵照完成 是通过执行、实施各 。 种作业活动，对上级 的决策基本执行。 管理能力就是通过一系 列方式和方法使别人和 自己一道完成工作任务 的能力。 曾承担部门某一专业 领域的部分责任，参 与部门重大决策，带 领专业人员开展工 作，是公司较具体业 务领域的责任人。
关注细节
质量意识
对质量关注的程度和对 在工作中对质量的关 此的态度。 注不够，对质量的重 视程度没有达到要求 。 学习和接受新事物和新 对学习的热情不够， 观念的能力和态度。 缺少自我学习和提高 的意识。
在工作中很重视维持现有 的质量状况，很少主动使 用资源和方法寻求改善产 品和服务质量的方法和途 径。 对学习有一定的热情，愿 意自我学习和提高，但缺 少持之以恒的精神。
工作主要是通过带领团 队，进行各种作业活 动，能自愿积极执行上 级的决策，并做好说服 工作。 曾对公司某一个或几个 重要领域的负完全责 任，参与公司级的重大 决策；发展和使用有效 的战略和人际关系技巧 去影响、激励和指导他 人完成特定的工作目标 。 准确地观察任务或项目 地深度和难度，设定目 标，将工作分解成不同 地流程步骤，制定工作 计划和安排工作，根据 工作出现的问题进行调 整，将结果和目标进行 对比分析。 能够组织资源（人员、 资金、材料和支持）去 完成工作，能够同时组 织实施不同的行为去完 成目标，对资源的使用 有效且有效率。 能够正常履行监督职 能，对于出现的违规行 为严格按照要求秉公处 理。
对自己要求较高，在职场 控制自己情绪的能力较强，在职场中 中时刻注意个人的言行举 通常能够冷静、理性的处理问题，无 止，追求超越公司及个人 需他人监督也能高质量完成工作。 设定的标准。 能通过多种表达发式和对 与利益完全不一致者沟通，能有效的 沟通环境的布置，与别人 求同存异，确定共识，消除分歧，使 在愉快的氛围中达成共 沟通对象自愿符合自己的观点。 识，并且能积极引导别人 的思路，消除别人潜在的 顾虑。 曾在自己负责的业务范围 积极推动在全公司范围的协作观念， 内，建立相互协作的工作 并建立一系列的规程予以保证。 氛围，并积极主动了解同 事的需要，并组织给与配 合。
在完成自己本职的时候比 较乐于协助他人，但需要 他人提出请求。
创新能力
采用原来没有的方式方 只是加深本职工作的 法解决问题，或创造新 深度，只对本职工作 的机会和方法，提高工 有影响。 作效率和产品、服务的 性能。 合理的将工作分配给下 凡事亲历亲为，或对 属，并进行适当的指导 分配的事宜甚少过问 和跟进工作。 。
文化产品部经理胜任力素质模型
素质指标 定义 1分 个人对自己、他人、集 体、国家所负责任的认 识、情感和信念，以及 与之相应的遵守规范、 承担责任和履行义务的 自觉态度而产生的情绪 体验。 工作的完成情况以上 班时间为界，对未完 成的工作拖拉，找借 口。 2分 对待工作认真负责，尽量 在规定时间内保质保量的 完成。
对本职工作的纵深开发和 横向联系的优化。
有效授权ຫໍສະໝຸດ Baidu
将工作按照各岗位职能与 职责分配给下属，注重工 作执行结果。
时间管理
指个人在一定时间内， 做事随性，不注重时 以正确处事观念，以正 间管理。 确处世方法，善于利用 和开发自己时间资源， 全力于自己的目标奋 斗，使自己的成就达到 最大。 以工作结果为工作的主 习惯在详细的规范下 要目标和工作的主要衡 开展工作，主要精力 量手段。 在工作过程控制上， 结果导向不足。 说服别人接受自己观 不能确定自己的谈判 点，寻找达成一致共识 位置，缺少寻找利用 的技能。 相关资源以达到双赢 的效果的技能。 在处理问题时,对细小环 节的关注情况,以及所表 现出来的耐心和细致程 度。 在日常的工作中对细 节的关注、耐心和细 致都不够，在处理细 微的工作总有一些小 的失误。
工作主要是通过带领团 队，进行各种作业活动， 能自愿执行上级的决策。
管理能力
曾任某一部门的责任人， 根据公司的宏观决策制订 部门重大决策；精通该领 域的行业政策或惯例，推 动本业务领域工作的开 展，管理和培养本业务领 域的员工完成工作任务。 观察任务或项目的深度和 难度，设定目标，将工作 分解成不同地流程步骤， 制定工作计划和安排工 作，根据工作出现的问题 进行调整。
全面、准确地观察任务或项目地深度 和难度，设定目标，将工作分解成不 同地流程步骤，合理的配置资源，制 定工作计划以及有效的异常处理措施 、安排工作，根据工作出现的问题进 行少量的调整，将最终结果和计划一 致。
能够组织本公司外资源（人员、资金 、材料和支持）去完成工作，能够同 时组织不同机构实施不同的行为去完 成目标，使公司在一致行动中获益。
在公司既定方针下在自己 执行公司的决策有大家一致认为实际 的工作范围内做出决策， 的困难，但创造性的执行决策，并与 并督导、组织实施，积极 公司决策的精神完全一致。 说服，并与公司决策的精 神完全一致。 曾对公司当前及长远发展 负全部责任；思考、决策 公司长期战略和近期规 划；建设领导团队和高级 管理队伍；规划、建设企 业文化；规划企业管理体 系；代表公司对外活动。 准确地观察、度量任务或 项目地深度和难度，设定 合理的目标，将工作科学 的分解成不同地流程步 骤，制定工作计划和大致 的异常处理措施和安排工 作，根据工作出现的问题 进行调整，结果和目标基 本吻合。 能够组织资源（人员、资 金、材料和支持）去完成 工作，能够同时组织不同 业务单元的人员实施不同 的行为去完成目标，且行 动迅速高效。 发现问题的意识较强，能 够胜任其监督职能，观察 力较强，能够及时指出问 题，并贯彻执行相应的法 规，倾向于警戒强化作用 。 在一定范围内成为大家学 习的榜样，其观念与建议 受到严肃重视，在无形中 使他人乐于接受其思想。 曾在上市公司从事全面的管理工作， 曾制定公司长期战略和近期规划，建 设领导团队和高级管理队伍，规划、 建设企业文化，规划企业管理体系 等，使企业拥有良好的市场声誉。
随时寻找可能出现的问题，并及时反 馈，通过客观合理的分析协助解决问 题，并经常向其他员工宣传、提倡发 现问题、解决问题的意识。
通过交流与沟通，能够 有技巧的说服他人按照 自己选择的更好的方法 或程序处理问题。
在任何环境中，其言行举止对他人具 有强烈的影响，并成为拥护、追随的 对象，能够轻易的改变他人的思想和 行动。
学习能力 /心态 心态
对成本关注的程度。 成本意识
在日常工作中，对成 本的不够关注，对成 本缺少控制，开支缺 少节制。
在日常工作中，表现出对 成本的关注，但缺少有效 的方法进行成本的分析和 控制。
服务意识
对内外部客户提供服务 表现出在指示下或要 的意识和态度。 求下利用自己掌握的 资源满足公司内外部 客户需求的关注。 对任何事情具有成见的 对倾听他人的意见和 程度。 看法缺少兴趣，除工 作需要外很少向他人 开放自己的内心世界 。 通过观察、感觉和知 对事物、问题发现力 觉,使自己同外部世界 不足，需要他人提示 联系起来而认识客观世 才能认知。 界的能力。 根据有限的信息，做出 分辨能力不强，不能 合理的推断的能力。 依据情况做出合理的 推断。 根据不同情况作非原则 在突发事件面前束手 性变动的能力。 无策。
在工作场合中，能够遵守 公司的规章秩序，但偶尔 会出现情绪化表现。
沟通能力
能通过多种表达发式和对 沟通环境的布置，与别人 在愉快的氛围中达成基本 的共识。
团队协作
为保证团队目标的高效 只注重做好本职工 实现，提高团队的运作 作，只有直接上司安 效率，团队成员间在作 排后才协助别人。 业活动中的互相作用。