2016年工作会暨二届二次职代会会议精神宣贯...

■严格标后预算管控。 统一标后预算模板；对成本超限价、超标后预算， 严格事前审批；严格项目过程审计与完工审计，及时对 标后预算执行情况进行评价。
■加强资源集约管理。 一要管源头，严把分供商引进关：二要管价格，继 续实施物资采购、设备租赁、劳务分包限价管理：三要 管数量，全面推行资源预算系统，实施资源配置标准化： 四要管结算，严格落实“三不结算”的规定：五要管支 付，严把合同执行终端，落实“五个不付” 的相关规 定。六要盘活资源，加强现场管理，优化施工方案，加 强计划管理，统筹资源调配，降低资源浪费。
从海外发展形势来看，集团将紧跟国家战略，精准 对接“一带一路”，深入推进“五商中交”境外落地， 大力推动海外优先发展，全面拓展全球合作，需要我 们紧跟步伐，依托中交一体两翼与局平台，丰富布局， 做大市场份额。
2016年工作思路与目标
未来几年工作思路：在局战略框架下，结合自身 实际，坚定不移的巩固传统市场，推动主业延伸，优 化业务结构，拓宽经营领域，保持公司成为局内第一 梯队、在行业具有一定影响力，主业突出、效益良好， 品牌卓著的专业化子公司。
八、加强风险预防管控，推进依法合规经营， 确保企业稳健发展。 一是，强化质量管理。二是，加强安全管理， 彻底扭转公司严峻的安全生产工作形势。三是，强 化审计职能。四是，做好法律工作。五是，强化执 纪问责。
九、发挥党的政治保障、组织保障与方向引领作 用，加强文化宣传引导，凝聚深化改革、转型升级 的合力。
形势与环境分析
当前和今后一段时间，世界经济仍将延续疲软复苏 态势，国内经济发展处于“三期叠加”阶段，“机遇与 挑战并存”的基本面没有改变。从国内基建行业形势来 看，“十三五”是我国交通运输发展，尤其是大铁、地 铁、城市轨道交通的重要战略机遇期，也是“海绵城 市”、城市综合管廊网建设的高峰期，是PPP模式充分 应用于基础设施建设的飞跃期。国内交通基础设施建设 市场容量巨大，仍大有可为。
■投资业务“稳中求进”，逐步做大增量。 以贵州、四川等市场为突破口，优选列入省级 以上PPP库的项目，主动出击，加大跟踪力度，推动 “高端对接”，确保项目落地，发挥自身优势，找 准产融结合点，争取局施工任务分配，并积极参与 投资入股。高度重视项目评估，加强标前策划，提 高定价话语权。另外，提升专业知识水平，加强商 业模式研究，积累项目运营管理经验。
五、大力推广直属化生产组织模式取得新进展。 历经多年探索实践，直属化管理模式已经成为公司强 化项目管控、实现经营创效的有力抓手，并形成了具 有东盟特色的管理优势。公司隧道直属队从最初的 “控风险”，逐步向“控成本、增效益、育人才”目 标转变。
六、经济活动分析积极开展，财务指标实现质的 好转。一是，积极推动经济活动分析。二是，持续努 力降低有息负债。
---提质增效成绩突出。 深入推进项目竞标承包经营模式；大力推广路基桥 隧直属队生产组织模式。深入落实局“六个指导意见”， 项目经营质效明显提高。 ---职工面貌焕然一新。 提高承包经营兑现及时性，稳步提高职工薪资待遇， 传承“人本文化”制胜法宝，职工的士气空前高涨、精 神面貌焕然一新。
2015年，全年新签合同额82.41亿元，完成局年度 任务指标63亿元的131%；实现营业收入58.31亿元，为 局年度任务指标 45亿元的 130%；利润总额 1.23亿元， 为局年度任务指标1.125亿元的110%，带息负债实现为 零的目标，企业发展，稳中有进、稳中有好。
■新型业务市场谋求进一步突破，做专做优。 加快都凯城市快速通道项目落地，重点跟踪贵阳、 成都等地市政工程，增加市政业绩：依托南京城轨 项目，加快学习、储备人才，积累经验，为公司在 其它市场承接地铁和城轨项目奠定基础；海绵城市、 城市综合管廊、城市雨污水处理等新兴板块，加大 关注力度，培育先行优势。
四、以贯彻落实局项目管控“六个指导意见”为抓 手，持续夯实项目基础管理，强化过程管控。 ■继续抓实项目策划。 深入落实策划、审批、落实、监督、纠偏机制，重 点抓好项目策划执行落实的过程监督，对“高、新、特、 难”项目，根据需要及时开展中期策划，特大型项目、 重难点项目以及新型业务项目，整合局内外专家资源， 确保策划方案切实可行
第二部分 党委书记讲话
“十二五”及2015年工作回顾
■企业综合实力明显上升。 ■党建核心作用充分发挥。 在参与企业重大问题决策、领导班子建设、党 管干部、党管人才、正风肃纪、反腐倡廉等重 要方面和环节发挥重要作用。党委成员政治意 识、法制意识和规则意识不断增强。
■公司整体风气有效扭转。 领导干部率先垂范， 班子集体，多谋善 断，科学决策，严 格按制度、规则和 程序议事办事；用 人做事上公平公正， 说话干事时讲求实 效。
■优化项目组织管控模式。 今年，公司要把特大型项目、农村公路项目组 织管控模式作为一项课题进行研究。生产组织模式 方面，做好隧道直属队模式总结，出台公司层面的 管理办法:继续加大路基桥梁项目直属队探索步伐， 提炼相应的管理方法与规则予以推广；重点革新大 型项目附属工程生产组织模式。
■深化薪酬体系改革。 按照“以岗定薪、按绩取酬、岗变薪变、动态调整” 分配原则，推行“以岗位价值为基础，工作业绩与价值 创造为导向”的岗位绩效工作体系；统一薪资结构，统 一岗位工资标准；推行综合管理与经营绩效考核相结合 的项目考核机制；加大对项目的经营兑现力度。
2016年重点工作安排
一、全面提升市场拓展能力，进一步优化市场 布局、调整经营结构，打造企业核心竞争优势。 ■持续稳固传统市场优势，做强传统主业。 贵州市场，力争在农村公路市场实现较大突破； 浙江市场，提升市场美誉度；陕西、江苏市场，确 保市场延续；新疆、四川、海南、云南等市场，实 现自主开发项目落地。路面工程确保任务衔接：传 统路基桥梁工程，挖潜创效；隧道工程，重点跟踪 长大隧道项目。
■严肃奖罚问责刚性执行。 落实《项目综合考核管理办法》，继续推进项目 专项、综合检查，加强内部审计，及时奖罚兑现， 维护承包经营合同严肃性。坚持价值创造导向，加 强绩效考核，引导鼓励职工讲工作、讲纪律、讲规 矩，比实干、比奉献、比争先。
五、优化结构、提升素质，加快人才队伍建设， 为公司“转型升级、提质增效”提供智力支持与人 才保障。 一是，做好人才引进。在推行岗位配置标准化 的基础上，加大紧缺岗位及海外、轨道交通等新型 业务人才引进力度。二是，加大人才培养。做好员 工职业生涯规划，明确发展定位，规划发展路径。 三是，提升员工素质。完善公司、项目两级培训体 系，加强职工日常业务技能培训。
四是，做到留人有道。继续推行关键岗位公开竞 聘选拔；深化总部与项目薪酬制度改革。继续拓宽 技术人员发展通道，提高薪酬待遇，鼓励其在专业 领域潜心研究。积极争取，有序解决优秀派遣人员 身份问题。严格落实职工带薪休假等基本福利待遇， 加大检查力度，提高员工满意度与归属感，增强团 队的凝聚力与向心力。
七、加强财务管控信息化平台建设，全面推进 财务业务一体化，发挥财务核算预警监督职能。 一是，推进财务业务一体化。二是，积极应对 “营改增”。三是，积极发挥财务监督职能。进一 步强化财务核算职能，促进会计基础工作规范化， 善于通过基础凭证、统计报表、财务数据倒推业务 流程与经济活动，理顺公司内控管理方面的核心业 务制度和流程。
■员工精神面貌欣欣向荣。
■努力做好信用评价。 完善公司-片区-项目“三位一体”的信用评价管 理体系，发挥片区主管在项目资源协调、信用评价中 的主导作用和危机处理中的“防火墙”职责。公司定 期了解项目施工生产情况，建立信用评价管理台账、 信用评价预警机制和顾客投诉紧急处置机制。
二、牢牢把握海外优先发展战略，扩大海外业务份 额，提高海外贡献度。 ■扩大海外市场版图。 安哥拉依托索约公路项目，力争在海外项目管控方 面上一个台阶：刚果（布）力争在黑角港项目中分得一 席之地；喀麦隆要通过克里比深水港疏港高速公路项目 的精细化施工，获得中港信任，为后续开发西非区域市 场打好基础。另外，在局总体布局下，争取进入西南非 或中东市场，扩大海外市场版图。
一、市场开发目标超额完成，结构调整成绩显著。 ■传统市场竞争优势持续巩固。 ■深化结构调整取得显著成绩。 ■海外市场拓展取得新的成效。
二是施工项目总体运行平稳，重点项目运行 顺畅。 三是质量安全总体受控，关注管控力度不断 加大。
四、六个指导意见深入落实，基础管理扎实推进。 ■继续推行项目内部竞标。 ■持续深入开展项目策划。 ■严格标后预算执行管控。 ■持续加强劳务分包管理。 ■加强设备物资集中管控。 ■高度重视完工项目管理。 ■加强绩效考核奖罚兑现。
2016工作思路 一个聚焦：“转型升级、提质增效” 两大抓手：优化经营结构、强化项目管控 三大保障：创新驱动、人才建设、风险管理
主要经营指标：市场开发额65亿元；营业收入 60亿元；利润总额2亿元。 标志性品牌工程：贵州铜怀项目、喀麦隆克里 比深水港疏港高速公路项目、贵州六威高速公路5标 项目。 重点工程：浙江龙丽温4标项目、南京至高淳城 际轨道项目、贵州遵贵6标项目、海南文昌铺前大桥 东延长线土建工程。
■继续加强完工项目管理。 按照《完工项目管理办法》，加强完工项目后期工 作的系统性与规范性。 ■深入开展经济活动分析。 要将经济活动分析工作纳入项目综合考核范畴。另 外，结合局里要求，公司要对经济活动分析的表式进 行重新梳理，增加成本分析表格，同时，明确项目各 岗位成本管理职责及考核办法。
■打赢亏损治理攻坚战。 强调实施精准治亏，实施亏损治理攻坚工程，确 保完完全全消灭亏损。要成立专门组织，分析原因、 理清思路、设定目标、制定措施、推进计划、落实责 任、加强考核。坚持分类治理原则，在建潜亏项目， 要加大二次经营，挖潜创效，扭亏为盈；已完工亏损 项目，对于仍在结算中的项目，要加强后续经营，减 亏增效；确属亏损的项目，拿出消化、解决的办法。
2016年工作会暨二届二次职代会会议精神宣贯
第一部分 总经理工作报告
“十二五”及2015年主要工作回顾
---规划目标基本完成。 新签合同额239亿元、完成营业收入207亿元，实现利 润总额4.17亿元，为目标的119%、112%、86%。 ---转型升级步伐加速。 市场向中西部拓展，海外市场除安哥拉外，先后进入 了刚果（布）与喀麦隆。新业务方面，先后进入高铁、市 政、投资领域。
■坚持优势业务、“精兵强将”走出去。 充分发挥公司路面施工管理优势，路基桥隧直属 化管理优势，在海外市场赢得口碑，树立品牌。加 大海外人才选聘力度，落实局海外项目薪酬激励政 策，鼓励具有开拓精神的优秀人才走出去。
■强化海外项目管控。 建立海外项目定期汇报工作机制：确保局项目管 控“六个指导意见”在海外项目落地生根：探索固 化海外项目科学的管控模式与有效的生产组织形式， 提升海外项目管理水平。
七、技术创新改造硕果累累，总结推广力度 明显加大。值得一提的是，为实现多元经营，延 伸产业链，公司依托贵州和浙江片区的两个项目， 通过与陕西科技大学和西安建筑科技大学合作， 建立了聚羧酸外加剂复配厂，成功研发出高性能 聚羧酸减水剂。 八、党建文化工作扎实开展，团队合力不断 增强。
ห้องสมุดไป่ตู้
工作中存在的不足 ■应对市场变化的能力亟待增强 ■安全生产工作形势不容乐观 ■人员数量结构与发展需求不符 ■项目基础管理水平参差不齐
■优化区域资源配置。 坚持海外项目设备物资“统一招标、统一采购、 统一调配”原则，强化属地管理，以全球化视野、 国际化格局，实现全球范围内整合配置资源要素。 积极培养属地化队伍，逐步建立长期合作关系。公 司要做好海外项目的服务与保障工作。
三、加快深化改革步伐，优化顶层设计，积极 推进适应性组织与施工组织管控模式建设。 ■加强适应性组织建设。 按局统一部署，重点启动适应性总部建设，搭 建支撑公司“转型升级”，加大走出去步伐，确保 “六个指导意见”在项目落地生根的适应性总部。