5预测与决策 ppt课件

决策的定义
广义的含义：决策是指一个过程（贯穿于管理的全过程）， 即
• 找出制定决策的理由（确定决策目标）
• 找到可能的行动方案
• 对诸行动方案进行评价和抉择
• 对于付诸实施的方案进行评价
正确决策的基本要求
• 把握问题的要害 • 明确决策目标 • 可行方案要有两个以上 • 综合评价决策方案 • 敢于冒风险 • 决策过程是学习过程
（0.7×40×3+0.7×(95×7－200) +0.3×30×10)-140＝ 359.5(万元)
计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。
需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时 间价值，这是为了使问题简化。但在实际中，多阶段决策通常 要考虑货币的时间价值。
决策的方法（续）
不确定型决策方法：在比较和选择活动方 案时，如果管理者不知道未来情况有多少 种，或虽知道有多少种，但不知道每种情 况发生的概率，则须采用不确定型决策方 法。常用的不确定型决策方法有小中取大 法、大中取大法和最小最大后悔值法等。
——风险型决策：在比较和选择活动方案时，如果未来 情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生， 但知道每种情况发生的概率。
——不确定型决策：在比较和选择活动方案时，如果管 理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种， 但不知道每种情况发生的概率。
决策的方法
➢ 主观决策方法 含义 特点
优点：方法灵活，通用性大，容易被一般主管人员接受， 而且特别适用于非程序化决策。
➢ 作用
（1）帮助人们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知减少到最低限度。 （2）使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件相互协调。 （3）事先估计计划事实后可能产生的效果。
➢ 重要性
（1）预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要组成部分。 （2）预测是提高管理的预见性的一种手段。 （3）预测有助于促使主管人员向前看，面向未来，并为此做好准备。 （4）预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决。 （5）预测工作在一定程度上决定了组织的成败。
例：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种 情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案： a．改进生产线；b．新建生产线；c．与其他企业协作。据 估计，各方案在不同情况下的收益如下：问企业应选择哪个 方案？
小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法， 从悲观的选择中取最大收益的方案。
第五章
预测与决策
第四章 预测与决策
预测在计划工作中的地位
预
预测的程序与种类
测
与
预测的方法
决
策
决策的含义和类型
决策的影响因素和方法
第一节 预测在计划工作中的地位(续)
二、预测的含义和重要性
➢ 含义
预测就是对未来环境进行估计。预测是以过去和现在为基础推测未来，以 昨天和今天为依据估算今后，以已知预计未知。计划与预测区别
决策的类型
• 从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策 与非程序化决策。
——程序化决策：主要解决例行问题，结构良好的决策。 ——非程序化决策：主要解决例外问题，结构不良的决策。
• 从对决策评价的准则看，可把决策分为最优标准决 策、满意标准决策和合理标准决策。
• 从决策的范围看，可把决策分为战略决策、战术决 策与业务决策。
例：某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件1.8 元，产品价格为每件3元。假设某方 案带来的产量为100000件，问该方案 是否可取?
用量本利方法解此题
(1)代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和 利润的关系的方法。 F总假代利设表润P总代。固表定单成位本产，品V价代格表，单Q位代变表动产成量本或，销π售代量表，
下面通过举例来说明决策树的原理和应用。
决策树法
例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预 测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种 方案可供企业选择： 方每为案1年01年可，。获新利建1大00厂万，元需；投销资路3差00时万，元每。年据亏初损步2估0万计元，。销服路务好期时， 方40案万2元，；新销建路小差厂时，，需每投年资仍14可0万获元利。30销万路元好。时服，务每期年为可10获年利。 方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200 万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好?
a方案的最小收益为一40万元，b方案的最小收益为一80万 元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小 收益最大，所以选择c方案。
大中取大法：采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法， 认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案， 都能获取该方案的最大收益。
a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元， c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收 益最大，所以选择b方案。
第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序 上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即 制造工序：2T十4C≤48 装配工序：4T十2C≤60 除此之外，还有两个约束条件，即非负约束： T≥0 C≥O
第四步，求出最优解——最优产品组合。求出上述线性规划 问题的解为T＝12和C＝6
量本利分析法
Байду номын сангаас
最小最大后悔值法： 某方案在某自然状态下的后悔值＝该自 然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益)，并 找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值 最小的方案作为所要的方案 。
表4-3 各方案在各自然状态下的后悔值
单位：万元
• 在例中，在销路好这一自然状态下，b方案(新建生产线)的 收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的 情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔， 即后悔值为0。
缺点：是建立在专家直观基础上，缺乏严格的论证，容 易产生主观性。
形式
决策的方法（续）
➢计量决策方法
确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未
来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方 法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。 ——线性规划 ——量本利分析法
线性规划
例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经 过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市 场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问 何种组合的产品使企业利润最大?
桌子
在制造工序上的时间（小时） 2
在装配工序上的时间（小时） 4
单位产品利润（元）
8
椅子 4 2 6
工序可利用时间（小时）
48 60 －
这是一个典型的线性规划问题
解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是 利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。
第二步，列出目标函数方程：P＝8T+6C。
决策的方法（续）
风险型决策方法：在比较和选择活动方案时，如 果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情 况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采 用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决 策树法。
——决策树法：是用树状图来描述各种方案在不同情况 (或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收 益从而作出决策的方法。
a．求保本产量。 企业不盈不亏时，PQ＝F+VQ 所以保本产量Q＝F／(P一V)＝F／c
b．求利润。 π＝PQ—F—VQ
(2)图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。
在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变 化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直 线。 利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和 销售收入曲线，得出量本利分析图，如图 • a．保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量(本例 中保本产量为5万件)； • b．各个产量上的总收入； • c．各个产量上的总成本； • d，各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差； • e．各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成 本之差； • f．安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差(本例中安全边际 为5(＝10—5)万件)。 • 在本例中，由于方案带来的产量(10万件)大于保本产量(5万件)，所 以该方案可取。
决策的类型（续）
• 从决策的主体看，可把决策分为群体 决策与个人决策。
——群体决策
• 按决策的依据看，可把决策分为经验 决策与科学决策。
决策的类型（续）
• 按决策中变量之间的关系看，可把决策分为确定型决 策、风险型决策与不确定型决策。
——确定型决策：在比较和选择活动方案时，如果未来 情况只有一种并为管理者所知。
test 1
烧一根不均匀的绳需用一个小时，如何用它来判断半个小时？
test 2
。。。 。。。 。。。 请仅用一笔画四根直线，将上图9各点全部连接。
test 3
对一批编号为1~100全部开关朝上（开）的灯进行以下操作： 凡是1 的倍数反方向拨一次开关；2的倍数反方向又拨一次开关；3的倍数反 方向又拨一次开关。。。。。。 问：最后为关熄状态的灯的编号。
思考与讨论题
计划前提条件的种类? 预测的重要性? 计划与预测的区别? 影响预测准确度的因素有哪些？ 简述预测工作分哪些步骤？ 预测的分类和预测的方法? 群体决策与个人决策各有哪些优缺点？ 结合实际，说明决策的程序及其应用? 决策有哪些基本类型？正确决策的要求是什么？
➢ 只有5分钟,超过5分钟就放弃,因为你绝对不会被微软招聘. 这是微软招聘时的智力测试!!!!超过5分钟,淘汰!!!!
方案1(结点①)的期望收益为 [0.7×100+0.3× (一20)]×10-300＝340(万元)
方案2(结点②)的期望收益为： (0.7×40+0.3×30)×10-140＝230(万元)