企业战略联盟的优势分析及建议——以万科和万达的联盟为例

企业战略联盟的优势分析及建议

——以万科和万达的联盟为例

摘要：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。如今，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势了。企业战略联盟适应现代的市场，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势

关键词：战略联盟、战略合作、优势、双赢。

引言

由于信息技术的迅猛发展，全球经济一体化程度不断提高，企业的竞争环境发生了根本变化。一方面，企业间的竞争日趋激烈，一个企业面对的竞争对手不再是本地区、本国的企业，更多的是面临全球的竞争。另一方面，知识经济的出现和信息交通的发展，特别是互联网的发展，为企业间的合作提供了诸多便利，也使企业的竞争形势发生了巨大的变化，企业获得竞争优势的内涵和途径都出现了新的变化，使得企业的战略出现了重大的调整。企业沿用过去的竞争模式已经无法适应新的形势。因此，一种既强调企业之间的竞争又强调企业合作的模式——战略联盟应运而生。

一、企业战略联盟的概念

战略联盟（Strategic Alliance）最早是由美国 DEC 公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·内格尔（R. Nagel）提出的，随即在理论界与实业界引起了巨大反响。当前战略联盟在理论界已是一个使用频率极高的词汇，但由于它是一个动态发展的概念，其内容与形式都处于不断变化过程中，对于战略联盟没有一个标准的定义。在国外文献中，与企业战略联盟相关的学术名词包括战略同盟、战略伙伴、组织间联盟等，这些概念在内涵和外延上都有一定的差别。学者们都是从各自的研究角度出发认识和界定企业战略联盟，比较有代表性的有以下几种：

（1）战略管理角度。迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，联盟包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业，联盟的优势在于“克服了完全独立企业之间协调的困难。因为联盟是长期的关系，应该有可能比一家独立企业更紧密地与一个联盟伙伴进行协调，尽管这并非毫无代价”。

日本学者Yoshino 指出，“战略联盟是两个或更多个企业的业务的特定层面的连接，根本上说，这一连接是一个商业伙伴关系，通过提供相互获得的技术、技能或产品的交易而

加强参与企业的竞争优势，联盟的形式多种多样，从非产权连接的市场长期合约到产权连接的合资企业”。

（2）资源整合角度。蒂斯（Teece）认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。具体形式包括：a、排他性的购买协议；b、排他性的合作生产；c、技术成果的互换；d、R&D 协议；e、合作协议、共同营销等。

（3）社会网络角度。古拉提（Gulati）认为，战略联盟是一种社会网络，是企业之间的一种自发行为，目的在于通过协定关系形成排它性的企业进入壁垒，追求成员企业共同的经济利益和组织目标。战略联盟这种社会网络的形成基础是企业社会存在的客观性和融入性的要求，企业潜在地希望进入一种协定关系以形成某种排他性的进入壁垒。

（4）组织性质角度。威廉姆森认为企业联盟是介于市场交易和科层组织之间的中间边际状态组织，是一种对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，是管理企业的一种特殊系统。相对于动态的市场和企业变化，企业之间的市场交易关系契约因为在本质上存在不完全信息而呈现出不完备性，不完备契约蕴含着对企业交易的产权效率重新优化配置成为可能，战略联盟被视为不完全契约状态下的一种治理结构，它是企业市场交易行为的一种补充。

从现有以上定义可以看出，尽管理论界对于企业战略联盟的认识存在一定的差异，但在以下几个方面基本达成共识：首先，企业战略联盟的建立有相对明确的目标，双方的合作更多的是出于战略层面上的考虑，不是仅仅为了谋求短期或局部利益。其次，联盟企业之间是一种合作关系，超越一般的交易关系，同时也不存在控制和被控制的隶属关系。双方在密切合作的同时，仍保持各自的独立性和平等地位。再次，联盟企业之间的合作并不一定是全方位的，可能在某些领域进行合作，而在其他领域又进行竞争，竞争与合作往往并存。最后，联盟的出发点是为了“双赢”，需要通过合作获取大于各自“独立”或“对立”行动所获取的利益。

二、企业战略联盟形成的五种动因

(一)可以增强企业竞争力

今天的产品技术更新换代日益加快，已经没有一个企业能够长期拥有某种产品的全部最新技术。大多数企业采取的方法是尽量利用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势互长。而通过与其它企业结成战略联盟可以很快的取得某些互补的资源和能力，这既有利于保持市场领导地位，又有利于应对竞争对手。借助与战略联盟内企业相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同效应。

(二)取得进入管制市场的通行证

由于某些国家对某些市场采取保护措施，因此它们会限制新企业进入该市场。但有时为了取得某些先进技术和经验，会允许境外企业进入该市场，但为了确保能够获得技术与经验的学习，会要求进入市场的企业采取合资或特许授权的方式，进入管制市场。此外如果市场存在一些贸易壁垒，通过实行战略联盟也可以克服这些壁垒。因此采用战略联盟可以取得进入管制市场的通行证。

(三)稳定市场，防止竞争过度

随着市场和技术的全球化，存在着大规模和多个行业进行全球生产的要求，但国际化大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，市场的分割最终会在大企业之间结束，如果大企业间继续展开恶性竞争，不仅降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。因此为避免丧失企业的未来竞争地位，企业间通过建立战略联盟，可以协调参与企业的生产数量，以实现最大的规模和范围经济，并起到理顺市场、共同维持市场稳定的作用。

(四)分担风险和不确定性

对任何企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、社会环境、消费者态度等内外因素的制约，需要付出相当高的开发代价。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发具有很高的风险。在这种情况下，企业通过建立战略联盟的方式，可以结合其它的同业来共同制定技术标准或进行联合研发，降低或分担研发上可能存在的风险，同时可以避免单个企业在研发中的孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费。

(五)防止“船大”难调头

一个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要致力于企业的前向和后向一体化战略，这一努力过程不仅伴随巨大的成本投入，而且随着企业规模的不断扩大，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地(例如蓝色巨人IBM公司，曾经生产从内存、硬盘到芯片的所有计算机零件)。伴随企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本的上升，会导致企业决策缓慢，行政效率向着官僚式的低效率迈进。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大或僵化，能使企业保持灵活的经营机制并与技术和市场保持同步。

三、企业战略联盟的优势

随着市场分工的不断细化，一个企业必须也只能关注于其中的一个或若干个细分市场，并在选定的细分市场做得最好。而当一个企业拓展自己的竞争地位时，往往需要某些补充优势。联盟可以帮助企业达到这个目的。战略联盟可以不需要大量资金投入，既节省了时间，