校长管理案例

校长是特殊参与者

案例：督导室对某中学督导以后，对学校的教学管理提出了改进意见。针对督导意见，学校经过分析研究，决定以课堂教学为突破口，落实教学常规管理要求，提高教学管理效能，进一步优化课堂教学。学校提出了一些具体要求，教研组要每周听课、评课，学校班子成员每周自行听一节课，周五例会前集中听一节课，然后进行评议，在教师例会上对课堂教学情况进行反馈，并提出课堂教学意见。第一节课听下来，校长先从整体上评价了这位教师的教学态度和课堂教学水平，然后从教材处理、教学设计、教师活动、学生活动以及教育教学目标的实现上侃侃而谈，有许多细节问题也都想到了。其他成员也就附和着校长的评价谈了自己的对这节课的想法，进行得还算顺利，无论是上课教师，还是其他教师从这节课都有了很多收获，有许多教师也从学校的建议方面着手，不断改进自己的教学。可是，后来的几节课就有了问题，校长评议之后，班子其他成员的评价始终难以超越校长的框架，都是从一些具体问题上提出想法，慢慢地每次评课几乎都成了校长的“一言堂”，其他人的发言就更少了，评课的价值逐渐丧失了。

分析：校长作为学校管理者，对于管理中的问题及时研究改进，尤其是从课堂教学出发，落实教学常规要求，提高教学管理效益，可以说是抓住了关键环节，开展全校性的听课评课活动，是解决课堂教学问题的有效手段，特别是从学校领导班子开始，以身作则，坚持听课评课，对

教师就更加具有引导性。通过听课，可以发现教学过程中存在的问题，对于学校整体工作的推进是大有好处的。

为什么后来评课逐渐失去了功效呢？这是因为校长在评课过程中的角色定位出了问题。听课之后的评课，校长是一个组织者，也是一个参与者。作为组织者，要引导班子其他成员发表意见，谈出自己的真实感想，对一节课的评价毕竟还是带有主观性的，仁者见仁，智者见智，每人发表自己的看法，然后争论、讨论，就更能体现出评课的意义。作为参与者，校长也要积极发言，要有自己的想法和意见，从上面的案例中可以看出校长就是一个教学管理的行家里手，评价也是中肯和符合实际的。但是，我们要注意到校长又是一个特殊的参与者，校长的身份决定了校长发言的权威性，一言既出，其他成员是不会反对的，更不会去争论，可是评课过程和工作过程有所不同，应该是一个发扬民主的过程，每个人的意见都是有价值的，校长第一个发言，就会压制其他人的意见，就可能听不到更多的想法，这对于评课又是有害的。

不管自己有没有意识，校长的身份在学校里是一个特殊符号，无论正式场合还是非正式场合都体现出这种特殊性。比如，教师常常把校长对自己的态度当作对自己的工作评价，见面的一个普通问候，就会被教师看作尊重，而不打招呼，就会伤害一个教师的工作积极性，自己可能不会觉察，但是其他教师还是会有感受的。很多时候，校长的表扬就会被看作学校的肯定，校长的批评就会被看作学校的不满，校长的发言就会被看作学校的态度，作为校长一定要注意这种特殊性。

管理者的素质和影响力

案例：一年一度的国庆节就要到了，适逢某中学新建了教学大楼，所以学校准备借节日之机开一个庆祝大会。某日，学校领导召开了节日庆祝活动的准备工作会，没想到却遇到了麻烦……

原来，该学校庆国庆的传统节目是文艺演出，每年这个时候，老师们都要为演出忙碌、准备，今年校长说要隆重一些，还要进行节目的评比，老师们更是不敢懈怠，有的班上课时间把学生抽出来练节目，耽误了上课；有的家长想让孩子参加活动，但没有选上，也有了意见。

在会上，校长要大家讨论庆祝活动的问题，一些老师想好要提提建议。一位老师首先开口：“校长，我们国庆总搞文艺演出，没有什么新意。而且，没有节目的学生家长还有意见，不如改为游艺会或别的什么活动。”另一位老师随声附和说：“是啊，某学校就是以班为单位搞活动，还请家长参与，家长很欢迎，孩子也开心。”校长说：“文艺演出是我校的老传统，既有特色，又能展示我们校的素质教育水平。况且，今年又有教学楼竣工的大事，更应该好好庆祝。计划已经定好，不能改。至于家长有意见，可以让全体学生都上场嘛。”又一位老师插话说：“可是您说要评比，大家都上该没有质量了。”校长说：“你们想想办法嘛。”一位老师说：“很多刊物上都说文艺演出弊多利少，人这么集中，万一有个闪失怎么办？很多学校都不再搞了……”校长打断她的话说：“别人是别人，我们是我们。”老师们都问：“我们为什么一定要演出呢？”校长说：“因为这是我的规定！”再也没有人说话了。

老师们虽然按计划排练了节目，但私下里达成一种“默契”，“再也别提什么建议了，反正他一个人说了算。”

分析：

校长的做法显然是不对的，我们从中至少可以的到三点启示。

１．管理的职能问题

从表面上看，这位校长违反了“民主管理”的原则，没有能听取别人的意见。纠其思想根源，是没有正确理解管理的职能。

传统的管理认为，管理者就是领导者，校长发布命令，教师执行就行了。现代管理理论认为，管理者不仅是指挥者，而且是计划者、组织者、协调者和服务者。校长要努力学习新的知识和好的经验，为学校制定远期和近期的目标；合理安排学校各类人员，使人人有事做，事事有人做；还要协调学校各个部门之间、各项工作之间、各个人员之间、教师和家长之间的关系，使之能步调一致。除此之外，作为校长，还要树立为教职工服务的思想，为教师解决思想、生活和工作方面的问题，为家长提供家庭教育问题的解决办法，为幼儿创造更好的生活和学习环境，即我们所说的“三服务”（为学生服务、为家长服务、为全体教职工服务）。

2.做决策的程序问题

学校领导在做重大决定以前，要根据民主管理的原则，广泛征求群众意见，才能做出正确的决策。事实上，有效的管理也要求有通畅的信息反馈渠道。

在学校管理中反馈的渠道有两个，即内部的学生--教师--部门负责人--校务会的渠道以及外部的学生--家--

家长组织（家长委员会）--校务会的渠道。这两个渠道可以反映出学校决策的正确与否，校长要充分利用这两个渠道了解信息。

要掌握真实的信息，还要保持信息沟通渠道的畅通。根据研究表明：信息沟通的主要方式有三种：

树型沟通： 星形沟通： 轮形沟通：

这几种沟通方式都常用，哪种比较好呢？要根据每种方式的特点来选择。

（1） 树形沟通：速度快、准确率高，但满意率低，

缺乏配合；

（2） 轮形沟通：速度慢、但每个人都不仅了解自己

的情况，也了解别人的情况，大家都满意，无误率高。

（3） 星型沟通：各方面均居中。

上下级之间的纵向沟通，要求迅速、准确，要用树形；部门之间，无命令色彩而是支持性质的，用星形；重大决策，充分讨论，多方征求意见，同时时间又允许时，可以用轮形沟通。

在本案例中，校长的决定在教师中有很大的阻力，有可能是在决策时没有充分与全体教师进行沟通；当意见反