战略性人力资源管理模型概述(PPT 42张)
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人力资源管理概述(共 42张PPT)
案例：宜家、苹果、百事可乐企业战略与人力 资源管理战略
案例：华为公司人力资源管理体系
公司人力资源 委员会
人力资源管理部
总部各系统 干部部 各事业部 干部部
人力资源二 级委员会
总监办公室
秘书机构
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理 部
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向， 根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、 制度与管理措施，一推动组织战略实现的过 程。p39
讨论：五山街开店，启动资金2万，你认为应 该怎样操作？
战略适应的框架
环 境 技 术
竞 争
顾 客
战 资 源
略 组 织
格兰仕的成功转型：微波炉
公司定位为“微波炉电器产品研发制造中心”
价值评价
绩效管理
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、 荣誉
（4）人力资源管理的职能（模块）
1.HR战略与 规划
6.员工关系管理
2.员工招聘
4.绩效管理
5.薪酬管理
7.职业生涯规划 和管理
3.培训开发
8.工作分析与工作评价
1、时间：18世纪工业革命之前的 2.2 人力资源管理的产生与发展
第一章 人力资源管理概述
§1 人力资源 §2 人口资源、人力资源、人才资源 §3 人力资源和人力资本的关系 §4 人力资源的性质与作用 §5 人力资源管理的含义、功能与目标 §6 人力资源管理的基本职能及其关系 §7 人力资源管理在西方的产生与发展 §8 人力资源管理在我国的产生与发展 §9 战略性人力资源管理的含义 §10 战略性人力资源管理的主要观点
战略性人力资源管理模型 ppt课件
Organizational Alignment （组织协调）
•Design practices and systems （经营管理实践与系统设计）
Senior Management Role（高管层的作用）
•Monitor alignment and compliance （战略执行的协调与监控）
•Marketing, manufacturing, finance, HR, etc.（营销、制 造、财务、人力资源，等等）
Key Success Factors （关键成功要素）
•What critical tasks must get done to execute the strategy?（为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？）
Models of Strategic HRM 战略性人力资源管理模型
需要的背景知识
1,文化 2,组织效率 3,变革
精品资料
你怎么称呼老师？
如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？ 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ 教师的教鞭
“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……” “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
Regulatory Constraints（政策性限制） Competitive Actions（竞争行动） Corporate Strategy（公司战略） Business Strategy（业务战略） Business Processes（业务流程） Core Competence（核心竞争力） Culture/Values?（文化/价值观）
（高管层的作用） From O’Reilly & Pfeffer, 2000.
战略性人力资源管
ＣＥＯ
人力资源部门
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制度、工 具、流程
直线管理者
时间、 精力
战略性人力资源管
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/19
战略性人力资源管
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战略性人力资源管
三、员工治理方式支柱评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、 流程来实现企业经营战略？
l l
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组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －跨部门的冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化 －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？
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员工思维模式 领导以身作则 沟通 平衡记分卡 ＫＰＩ设定及实施 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 认可与表彰 浮动薪酬 激励计划／季度奖 末位淘汰（最差５％）
员工治理方式 流程再造 跨部门合作 重要客户经理 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向型组织 矩阵式管理 岗位职责修订 客户关系管理（ＣＲＭ） 企业资源规划（ＥＲＰ）
一、员工能的能力来实现企业经营战略？
l
l
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组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇） －吸引／挑选最优秀人才的能力 －对培养员工能力的投入 －骨干人员的留住率 －开除表现差的员工
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
人力资源部门
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制度、工 具、流程
直线管理者
时间、 精力
战略性人力资源管
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/19
战略性人力资源管
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战略性人力资源管
三、员工治理方式支柱评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、 流程来实现企业经营战略？
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组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －跨部门的冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化 －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？
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员工思维模式 领导以身作则 沟通 平衡记分卡 ＫＰＩ设定及实施 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 认可与表彰 浮动薪酬 激励计划／季度奖 末位淘汰（最差５％）
员工治理方式 流程再造 跨部门合作 重要客户经理 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向型组织 矩阵式管理 岗位职责修订 客户关系管理（ＣＲＭ） 企业资源规划（ＥＲＰ）
一、员工能的能力来实现企业经营战略？
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组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇） －吸引／挑选最优秀人才的能力 －对培养员工能力的投入 －骨干人员的留住率 －开除表现差的员工
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
第二章人力资源管理与组织战略(共42张PPT)
这将要企求 业❖人的力人资力源资部源必发须挥站至在最业大务的战效略率的与高功度能，既提要高给员业工务的扩生张产提力供，匹帮配助的企人业力创资造源最投佳入的，经同营时业要绩对 是人企力业资经源营的决投策资者回对报HR进和行业准务确部、门深提入出的的分明析
1998年10 200 不相关的企业。 月，远大以经营两年损失 多万元的代价 ，确通要过 求不。断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
❖ (2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自 己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成 员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助 于培养员工的整体观念.
❖ (3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在 各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标 的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行 监督和评价.
e远H大R3是：一决个策新支兴持的，集提团高企H业R，业在务当洞时察还力没，有推管动理企生业产绩型效企表业现的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经 1营9者98，年并10且月新，派远的大总以经经理营也两没年有损管失理20生0产多的万经元验的，代职价工又的卖工掉作了积铁极岭性橡也胶深厂受。影响。 该（企2）业存投在入的了人大力量资的源时管间理、问资题源有对以公下司几8点00：多名骨干员工进行培训。 不这仅要"求节人流力"，资更源重部要必的须是站"在开业源务"，战"优略化的人高力度效，率既要提给升业企务业扩绩张效提"正供是匹当配前的形人势力下资企源业投最入关，注同的时管要理对重人点力。资源的投资回报进行准确、深入的分析 ，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序， 远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才 导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，
1998年10 200 不相关的企业。 月，远大以经营两年损失 多万元的代价 ，确通要过 求不。断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
❖ (2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自 己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成 员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助 于培养员工的整体观念.
❖ (3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在 各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标 的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行 监督和评价.
e远H大R3是：一决个策新支兴持的，集提团高企H业R，业在务当洞时察还力没，有推管动理企生业产绩型效企表业现的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经 1营9者98，年并10且月新，派远的大总以经经理营也两没年有损管失理20生0产多的万经元验的，代职价工又的卖工掉作了积铁极岭性橡也胶深厂受。影响。 该（企2）业存投在入的了人大力量资的源时管间理、问资题源有对以公下司几8点00：多名骨干员工进行培训。 不这仅要"求节人流力"，资更源重部要必的须是站"在开业源务"，战"优略化的人高力度效，率既要提给升业企务业扩绩张效提"正供是匹当配前的形人势力下资企源业投最入关，注同的时管要理对重人点力。资源的投资回报进行准确、深入的分析 ，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序， 远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才 导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，
战略性人力资源管理概述课程PPT课件( 75页)
企业人力资源管控框架图示
公司战略目标
– 职责线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
–能力线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 职权线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 利益线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
职 业 生 涯 规 划
提升 核心 力
为提高劳动者素质 力而对其实施的培
训练的过程。
对某特定的工作职位作出明 确规定，并确定完成这一工 作需要有什么样的行为的过
程
岗位分析
岗位评估
个人获得的工资、奖金及以 金钱或实物形式支付的劳动
回报
使员工个人在 断发展的
企业人力资源管理框架
一个中心——服务公司战略（树立方向） 两个基本点——职位管理与能力管理（建立基础） 三个组织——董事会HR专业委员会、总裁办公会、人力资源部（搭建平台） 四条线——责、能、权、利（完善框架） 四项职能——人才选拔、绩效管理、薪酬管理、人才培养（实施措施）
不同的职能部门之间经常常会出现缺少 共同目标，导致目标不一致的现象
重叠、交叉的层级体系导致信息流通发 生阻碍
管理层面以控制、协调性的工作为主
流程为导向，追求简单化和高效化
即关注流程的过程也关注流程的结 果
注重流程的效率，强调时间
注重流程的连续性，以全流程的的 观点取代个别部门或个别活动的观点 追求的是全流程的绩效
7. 成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业 心。
8. 人员实行委任制，所有的管理人员都是委任的，而不是选举的(有一些特殊的职位必须通过选 举的除外)，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。
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薪酬战略:支持经营战略
我们应当到哪些 领域去？ 在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？ 人力资源如何帮助我们获胜？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
经营单位战略
人力资源战略
整体薪酬制度如何 帮助我们获胜？
社会/竞争/ 规制环境
战略性薪酬决策
薪酬系统 员工态度与行为 竞争优势
哪些薪酬决策是战略性的？
薪酬目标&四种基本薪酬决策
薪酬战略 薪酬结构 薪酬水平 （目标） （内部一致性） （外部竞争力）
薪酬激励
（反映员工的贡献）
薪酬管理过程（透明公平参与等薪酬管理要求）
星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值， 薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又如何适应整体 以此来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由 员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提供福利， 环境中的文化约束和法规约束？ 使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。
为什么我们需要战略管理？
竞争优势理论 资源学派理论：企业竞争优势的源泉是 一些关键性资源，这些资源必须是有价 值的、稀缺的、难以替代的和不可模仿 的，他们能够使企业生产处成本很低或 质量非常高的产品，同时这种内生的优 势存在路径依赖。 产业组织学派理论：以迈克尔· 波特为代 表，提出“五种竞争力量”和“三种竞
创新战略 产品的创新以及产品生命周期的缩短 注重对产品创新和生产方法及技术的创新给予足够的 报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通 行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得 用于创新、敢于承担风险的人。 成本领袖战略 低成本战略 在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价 格向客户提供产品。在尽可能的范围内控制薪酬成本 支出。 客户中心战略 客户服务质量、服务效率、服务速度 关注客户满意度，往往根据员工向客户提供服务的数 量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群 体所提供服务的评价来支付奖金。
差异化
薪酬计划能否简单轻易的为同行所仿效？ 企业经营战略与薪酬体系之间相互适应 薪酬与人力资源其他活动之间相互适应 薪酬体系如何实施
设计好的薪酬战略如何增加竞争优势？
企业战略的两个层次： 企业的发展战略或公司战略:
决定企业扩张、稳定还是收缩
企业的经营战略或竞争战略:
决定如何在既定的领域中通过一定 的战略选择来战胜竞争对手的问题。
星巴克公司的做法：作为星巴克公司这个大家庭中的一 薪酬管理：薪酬决策应在大多程度上向所有的员工公开和 员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而 且确实参加了薪酬决策。 透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？
如何形成薪酬战略？
1.评价薪酬含义
文化 和价值观
社会环境，经济形式，政治环境
全球经济压力 员工，工会需要 其他人力资源制度
公司战略 薪酬的战略维度
风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
稳定战略
低 短期 高于市场水平 低于市场水平
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的
高于市场水平
集中的 职位
技能
二、竞争战略与薪酬管理
在企业改革的进程中，企业内部的薪酬制 度的改革一直是个不变的主题。 从现实因素来看，许多企业在进行薪酬管 理制度得改革与设计时，都没有从企业的 总体战略和人力资源战略出发，而是就薪 酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身 当成了一种目的，而不是关注什么样的薪 酬管理制度会有利于企业战略和人力资源 战略的实现。
一、发展战略与薪酬管理
成长战略 关注市场开发、产品开发、创新以及合
并等
内部成长战略：注重自身力量的增强和自我扩张 外部成长战略：通过兼并、收购、联合等方式来扩展 企业的资源或者强化其市场地位。
稳定战略 强调市场份额或者运营成本 收缩战略 面临严重经济困难而希望缩小经营业务
薪酬战略与公司战略相匹配
战略性人力资源管理模型
战略的三个层次
企业战略
发展战略 （公司战略）
经营战略 （竞争战略）
成长战略
稳定战略
收缩战略
差异化 战略
成本领先 战略
集中化 战略
成长战略与人力资源管理
稳定战略与人力资源管理
收缩战略与人力资源管理
总成本领先战略与人力资源管理
差异化战略
通过塑造产品或服务的差异化，在全产
2.使决策与薪酬管理战略相适应
4.重新评价适应性
根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整
薪酬目标
内部一致
外争 员工奉献 薪酬管理
3.实施薪酬战略
设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略
设计好的薪酬战略是否能增加竞争优势？
价值增加
薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸 纳和留住关键人才、控制成本、激励员 工不断学习和提高绩效来实现。
内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的 星巴克公司的做法：忽视差别，把员工当作“合作 伙伴”，采用平等薪酬。 差别如何在薪酬上得到体现？
星巴克公司的做法：在这个低工资的行业里比其他快 外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行 餐店支付的薪酬高一点。 相抗衡？
员工的奉献：加薪的根据是什么 ——是个人或团队的业绩， 星巴克公司的做法：给所有的员工，包括兼职人员 还是员工不断丰富的经验，知识不断的增长 提供医疗保险和股票期权，也叫咖啡豆股份。不过 这些员工大多数很年轻而且很健康，很少有人在此 或技能的不断进步，或者是生活费用的上涨， 一直工作到实际获得期权。 个人需求增加或者经营单位的绩效？
业范围中造成区别于竞争对手的有利差
异，从而创造价格溢价。 差异化来源可以是与众不同的质量、独
树一帜的服务、创新的设计、技术的潜
在能力或者是杰出的名牌形象。
差异化战略与人力资源管理
集中化战略及其人力资源管理要求
将有限的资源集中于某一特定的细分市 场，通过满足该细分市场的独特需求来 赢得竞争优势。
战略:决定全局的策略
薪酬战略VS战略性薪酬管理
薪酬战略：一系列帮助组织赢得并保持优势 的薪酬选择，与企业经营战略联系密切。 企业和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越 适应，企业的效率就会越高。 ——Henry Mintzberg 战略性薪酬管理:围绕着企业战略来思考和设 计以及管理企业薪酬系统的一种新理念，着 眼于战略支持功能。