如何发挥企业集团的整体优势
企业集团化：整合优质资源与强化核心竞争力
促进企业可持续发展
资源整合：企业集团化可以整合优质资源，提高资源利用效率和盈利能力。
规模经济：企业集团化可以通过扩大生产规模、采购规模和销售规模，降 低成本、增加利润。
品牌效应：企业集团化可以形成品牌效应，提高品牌知名度和美誉度，增 强市场竞争力。
技术创新：企业集团化可以促进技术创新和产品升级，提高企业核心竞争 力和市场地位。
跨国经营风险：全球化使得企业面临更多的跨国经营风险，如政治风险、汇率风险等。
企业集团化的发展趋势
全球化竞争加速企业集团化进程
政策支持为企业集团化提供有力 保障
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技术创新推动企业集团内部资源 整合
产业升级转型提升企业集团核心 竞争力
整合优质资源的重要性
提升企业核心竞争力
资源共享：整合 后可以实现资源 共享，如技术、 品牌、渠道等， 提高资源利用效 率和效益。
风险降低：纵向 整合可以降低企 业面临的市场风 险和不确定性， 提高企业的稳定 性和可持续发展 能力。
多元化战略：开拓新领域与降低经营风险
开拓新领域：企业通过多元化战 略，进入与现有业务相关或无关 的新领域，扩大业务范围和市场 覆盖率。
降低经营成本
优化资源配置
增强市场竞争力
企业集团化的优势与作用
资源共享与优化配置
资源共享：企业集团化可以使得成员企业共享彼此的资源，包括人力、物力、财力等，降低成 本，提高效率。
优化配置：企业集团可以通过集中管理，优化资源配置，将资源分配到最需要的领域，实现资 源的最大效益。
协同效应：企业集团化可以产生协同效应，使得成员企业之间相互支持、相互促进，实现整体 效益的最大化。
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对集团的建议和看法
对集团的建议和看法一、引言随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业集团作为经济活动的重要参与者，面临着越来越多的机遇和挑战。
为了更好地适应市场变化和实现可持续发展，企业集团需要不断地进行自我完善和创新。
本文将对集团现有的经营状况提出一些针对性的建议和看法，以期为集团的未来发展提供参考。
二、集团经营现状分析1. 业务多元化：企业集团通常涉及多个行业和领域，这使得集团的运营更加复杂。
如何实现资源的优化配置，提高各业务板块的协同效应，是集团面临的一个重要问题。
2. 组织结构：随着集团的不断发展，组织结构也日趋庞大和复杂。
这可能导致决策效率低下、内部沟通不畅、资源浪费等问题。
因此，优化组织结构、提高管理效率是集团亟待解决的问题。
3. 技术创新：在科技日新月异的今天，企业集团需要不断地进行技术创新，以保持竞争优势。
如何加大研发投入、吸引优秀人才、提高创新能力是集团面临的重要挑战。
4. 品牌建设：品牌是企业的重要资产，如何打造具有影响力的品牌、提升品牌价值是集团需要重点关注的问题。
5. 人才培养与引进：人才是企业发展的核心动力，如何建立完善的人才培养机制、引进高端人才是集团面临的重要任务。
三、对集团的建议和看法1. 加强业务整合与优化企业集团应进一步明确各业务板块的战略定位和发展方向，加强资源整合与优化，以提高整体协同效应。
对于不具备竞争优势或盈利能力较弱的业务板块，应及时进行调整或退出，集中资源发展核心业务。
同时，集团应积极探索新的业务模式和增长点，以实现持续发展。
2. 优化组织结构与管理模式企业集团应审视现有组织结构和管理模式，通过优化组织架构、调整管理职能、完善内部管理制度等方式，提高管理效率和市场响应速度。
此外，集团应加强信息化建设，通过引入先进的信息化管理系统，提高内部沟通效率，降低管理成本。
3. 加大技术创新投入企业集团应重视技术创新，不断加大研发投入，积极探索新技术、新工艺、新材料等创新领域。
建立共享服务中心,发挥企业集团规模优势
背 景
业 务 聚 焦 困 难 。 为 了 实 现 持 续 增 长 和 应 对 日益 激 烈 的 竞 争 ，企 业 集 团 需 要 建 立 和 提 升 企 业 的 共 享
随 着 中 国 经 济 的 发 展 ， 越 来 越 多 的 中 国 企 业
从 地域 性 企业 、单 一 企 业 发 展 成 大 型 企 业 集 团 ，
这 种 成 长 导 向 模 式 注 重 市 场 开 发 ，却 忽 视 了 各 业 务 单 元 之 间 的 整 合 与 协 调 …。 它 们 大 多 数 都 拥 有 自 己 的 人 力 资 源 、财 务 、 Ｉ Ｔ、法 律 事 务 等 支 持 性 职能 部 门 ，和客 户 呼 叫 中心 、非生 产 性 采 购等 专 业 服 务 工 作 ，不 能 在 集 团 层 面 共 享 资 源 和 最 佳 实
水平 协议 的方式 ，为各 公 司 提供 专 业 的 运 营与 信
息技 术 服务 。主 要 负责 进 驻 中心 的 Ｉ Ｔ、 两 核 、 财 务 等 业 务 与 职 能 运 作 ， 组 织 落 实 呼 叫 中 心 集 中 ２ １ ２ 作 ，组 织 落 实 文 档 集 中 管 理 工 作 ，组 织 集 中 采 购
成 为 全 国 运 作 、甚 至 全 球 运 作 的 企 业 集 团 。 这 些 企 业 集 团 可 能 有 多个 事 业 部 、分 公 司 、销 售 中心 、 工厂或 研发 中心 。２０ ０ ８年 中 国有 １ ９家 央 企 进 入 世 界 ５ ０强 。 但 是 ， 中 国 企 业 与 优 秀 跨 国 公 司 同 行 ０
享服 务 中心 。 ［ 关键 词 】共 享服 务 中心 ；规模 优 势 ；企 业集 团 ；服 务 ；效 率 ；成 本
_战略三角范式_下的企业集团竞争优势_理论框架与研究综述_杜国臣
2013年第5期（总第509期）May ，2013管理学动态Vol．35No．05“战略三角范式”下的企业集团竞争优势*———理论框架与研究综述杜国臣1，2，吕振艳3，4（1.北京大学光华管理学院，北京100871；2.商务部国际贸易经济合作研究院，北京100710；3.北京大学博士后流动站，北京100871；4.中国工商银行，北京100045）内容提要：作为特定市场条件下的独特组织形式，企业集团竞争优势来源一直成为战略管理领域的重要议题。
基于新兴经济体制度环境的特殊性，本文从多理论视角对新兴经济体中企业集团这一特殊经济组织形式及其竞争优势的产生和演化进行讨论，分别基于产业组织理论、资源基础理论以及制度理论对企业集团的多元化战略、国际化战略以及创新战略的成因与后果进行了讨论，从动态演化角度对集团竞争优势与外部制度环境变化之间的演化关系进行了系统分析，并对未来研究提出了相应建议。
关键词：新兴经济体；企业集团；竞争优势中图分类号：F270文献标志码：A 文章编号：1002—5766（2013）05—0179—11收稿日期：2013－01－30*基金项目：国家自然科学基金项目“企业异质性起源的理论与实证研究”（71202013）；中国博士后科学基金项目“共生演进视角下的母子公司关系治理与能力构建研究”（20120480111）。
作者简介：杜国臣（1978－），男，山东烟台人。
博士，研究领域是国际商务、战略管理。
E-mail ：dugch@gsm．pku．edu．cn ；吕振艳（1978－），女，山东烟台人。
博士，研究领域是国际商务、战略管理。
E-mail ：lvzhenyan@gsm．pku．edu．cn 。
一、问题提出企业集团是特定市场条件下形成的一种独特企业组织形式，主要是指在法律上独立存在的企业，通过经济联系（所有权控制、财务控制、业务控制）或社会联系（家族、血缘关系等）而联结在一起的企业集合（Yiu ，Bruton ＆Lu ，2005）。
大型企业集团对控股公司的管理模式及措施
大型企业集团对控股公司的管理模式及措施作者：王海军来源：《今日财富》2018年第17期大型企业集团如何加强对控股公司的有效管理，是企业管理的一个重要研究方向。
如何通过加强对控股公司在顶层发展规划、企业文化整合、战略资源供应等方面的管控，实现企业集团效益最大化，是大型企业集团应着重思考、持续探索的问题。
本文从管理实践出发，对通用管理模式进行了回顾，梳理了大型企业集团对控股公司的具体管理措施，分别从宏观和微观两方面阐述了自己的理解和认识。
一、企业集团与控股公司的关系大型企业集团（以下简称集团）加强对控股公司的管控，处理好集团与控股公司的关系，是实现集团效益最大化的前提，也是保持集团上下一心、高效运作、圆满完成各项经营任务的关键。
集团对控股公司的管理功能可分为服务、指导、监督、控制，要让这些功能真正发挥作用，一方面必须让控股公司感受到集团总部对其发展不可替代的作用，才能让集团和控股公司之间建立起互相依存的关系，并使控股公司对集团下达的目标不打折扣的执行。
另一方面，集团要为控股公司创造良好的工作条件，涉及到控股公司的重要政策和制度，要尽可能公正、全面、客观和准确。
在处理具体问题时需考虑不同控股公司的实际情况，具体问题具体分析。
二、企业集团对控股公司的管理模式（一）操作层面管理型。
集团对各控股公司从战略制定到战略实施各方面均深度参与，无所不管。
战略规划由集团制定，控股公司负责保障实施。
为保证战略顺利实施和战略目标的达成，集团对控股公司的职能管理介入很深。
实行这种管理模式的集团，其各控股公司业务相似程度很高，集团人员规模一般较为庞大。
（二）战略层面管理型。
由集团总部负责整个集团的资产运营和战略规划，各控股公司同时也有自己的业务层次的战略规划，并提出达成战略规划的资源需求。
集团负责审核批准业务层次的战略规划并从总部的角度提出建议，批准其资源需求后反馈控股公司。
在实行战略层面管理的集团中，各控股公司业务相似程度也比较高。
中国如何发挥比较优势
二、中国企业的比较优势中国企业与国外企业相比，尽管在技术、管理上还有一定差距，但在很多方面，我们也有一定的比较优势。
具体体现在以下几个方面：1、劳动力优势在劳动力成本方面我国企业有很强的竞争优势，我国劳动力资源丰富，劳动力价格相对低廉，具有劳动力成本低的优势，我国企业的成本有较强的优势，对于劳动密集型企业，产品成本会进一步降低，这种趋势将使我国在纺织、服装、玩具等劳动密集型产业有更大的国际比较优势。
2、市场优势中国有13亿人口，是世界最大的消费市场。
中国国内市场前景广阔，发展潜力巨大。
巨大的市场潜力，以及中国企业具有熟悉中国国情，了解国内市场的消费心理，加上中国产品在自己本土具有较强的亲和力，使中国企业在中国这个巨大的市场中具有较强的优势和竞争力。
在国外市场中国产品同样有相当的优势。
从国外市场的需求档次来看，高档次商品有市场，而中低档商品的市场更广。
特别是经济落后国家和地区，高档电视、高级音响、数码相机等高档商品的需求市场很小，中低档商品比较受欢迎。
即使最发达的美国，大量财富也只集中在少数人手里。
普通人的产品也以物美价廉为主，从清晨的闹钟、磅秤、吹风器，到夜晚的桌灯、睡衣、拖鞋，几乎离不开中国货。
即使像家电这样的产品，美国人也并不都要价格昂贵的高档货。
中国家电协会组团对美国家电市场进行调研，普遍感觉家电产品在美国家庭中不是消费的热点和重点，也不是显示家庭富有的标志。
普通美国人对白色家电的消费观是实用、方便、便宜，而这恰恰是中国产品的特点。
另外，在中亚、南亚和非洲等国家，由于农业现代化程度不高，农业运输的货物分散，运输量小，运距短，并且通路状况很差，非常欢迎中国的价格低廉、经济实用的产品。
因此，中国产品在国外的市场中也有很大的优势。
3、国际竞争力优势一些大型企业或企业集团，特别是在我国开放较早的一些竞争性行业及企业，他们在长期的市场竞争过程中，已经积累了相当的技术、人才和资本优势，一些企业已经具备了相当的规模和较强的研发能力，掌握相关产品的关键制造技术，品牌已有相当的知名度。
企业集团的财务公司与结算中心有机结合的优势
企业集团的财务公司与结算中心有机结合的优势本文对企业集团的财务公司与结构的中心有机结合的优势进行了简单论述。
标签：企业集团财务公司结算中心结合优势财务公司是大型企业集团投资成立，专门办理集团内部各成员单位金融业务的新型非银行金融机构，是产业资本与金融资本的有机结合。
它具备依法融资、投资、中介功能。
结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构，是由企业集团内部设立的用于为集团内部全资子公司或绝对控股公司办理现金收付、往来结算和存贷款业务管理的专门机构，它只是一个为集团下属公司提供金融管理服务的一个职能部门，它的主要功能：结算功能、监督功能、信息反馈功能。
结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。
随着社会经济的快速发展，拥有一家上市公司和多家分子公司的新型企业集团不断涌现，如何加强资金管理成为此时企业至关重要的课题。
积极探索财务公司与结算中心的内在规律，结合企业的实际情况建立合适的管理体制，是企业集团资金组织设计者的当务之急。
依本人之见，集团公司采用财务公司与资金结算中心并存的管理模式，通过发挥财务公司与资金结算中心各自的管理功能，可彻底改变了因地域分散、组织层次复杂资金管理分散、监控不力、资金使用效率较低、风险大而形成的资金管理困局，从而实现資金管理的集约化、规范化和效益化。
这样既可以强化了企业集团集中资金管理的力度，又充分发挥了对外融资的渠道。
优势体现在：第一，财务公司与结算中心的有机结合可使账户管理更为规范，促进资金集中使用，发挥资金的规模效益。
结算中心对集团企业的资金账户进行了彻底清理，撤销各分子公司在商业银行开设的资金账户，企业集团结算业务通过结算中心内部帐号进行。
财务公司作为集团公司的“资金池,通过结算中心汇集注入的资金，财务公司通过人行系统掌握各成员单位的基本信息和在其他金融机构开户情况，这样集团不仅可以对在财务公司结算的下属成员企业的资金账户进行时时监管，同时对于在财务公司以外开户的账户也可以通过与银行联网及协议，实时查询交易明细和余额，有利于协助资金管理部门加强监控，有效遏制多头开户的现象，实现集团的资金整体监控，发挥资金的规模效益。
企业集团母、子公司利益冲突与协调
经济管理企业集团母、子公司利益冲突与协调陈晓燕 深圳市绿清物业发展有限公司摘要：随着我国市场经济的发展，涌现出了更多的企业集团，这种以母、子公司为主要结构的企业集团逐渐成为主要的企业组织形式。
这种形式的企业集团有助于企业加强管理，有助于推动企业的战略目标的实现，进而实现企业集团化效应。
虽然我国已经出现了很多这种组织形式的企业集团，但仍处于初级阶段，企业集团的母、子公司在利益上仍然存在一些冲突，说明企业集团在公司的管理还存在一定的不足，必须进行完善。
因此必须分析企业集团母、子公司之间的利益冲突，从而提出相应的协调措施，促进企业集团的健康发展。
关键词：企业集团；母、子公司；利益冲突；协调措施中图分类号：F27 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2015)020-000027-02一、前言企业集团化是企业进行系统化的一种高级形式，指的是一个或者几个实力雄厚的企业作为核心企业，其他企业作为外围行程进行多层次生产经营。
母公司和子公司均为企业的独立法人，但企业集团下各个公司的战略目标不同导致了母、子公司之间的利益冲突，因为母公司的战略目标主要为实现整个集团的利益的最大化，其在执行集团目标时往往眼光更加长远，在执行计划时可能会损害到子公司的短期效益，而子公司更多的是负责生产经营等业务，更多重注的是公司短期目标的实现，因此在执行母公司任务时会出现一定的利益冲突。
集团公司的协调工作有助于提高企业核心竞争力，降低企业内部财务风险，促进整个企业集团可持续的发展，因此有必要研究企业集团母、子公司之间的利益冲突，提出相应的协调措施，以便为企业发展提供一定的帮助。
二、企业集团母、子公司存在的利益冲突（一）母、子公司的利益目标存在冲突企业集团母、子公司均未企业的独立法人，在生产经营过程中均设定了一些利益目标，但由于母公司和子公司对利益目标的出发点不同，母。
子公司的利益目标便容易出现冲突。
一方面，母公司作为整个企业集团的核心，在设定企业的利益目标时，往往从宏观的角度上考虑，以实现整个集团的利益最大化为目的。
集团化管理模式及优势
集团化管理模式及优势（图）集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施.集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题::首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统.二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型"三种管控模式。
这三种模式各具特点:1.操作管理型:总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行.在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
集团一企一策实施方案模板
集团一企一策实施方案模板一、背景分析随着市场竞争的日益激烈，企业集团面临着更加复杂多变的经营环境。
在这样的背景下，集团一企一策实施方案成为了企业管理的重要手段。
通过制定一企一策实施方案，可以更好地发挥集团整体优势，同时也能够满足不同子企业的个性化需求，提高整体运营效率和市场竞争力。
二、目标设定1. 提高集团整体效益。
通过一企一策实施方案，使得集团内部资源得到最大化的整合和利用，提高整体效益和盈利能力。
2. 支持子企业个性化发展。
根据不同子企业的特点和市场需求，制定个性化的发展方案，支持其在各自领域的发展。
3. 提升集团品牌形象。
通过统一的管理和规范的运营，提升集团品牌形象，增强市场竞争力。
三、实施步骤1. 集团整体战略规划。
制定集团整体发展战略，明确发展目标和重点领域，为一企一策实施奠定基础。
2. 子企业个性化定位。
针对不同子企业的特点和市场需求，制定个性化的定位和发展方向，确保各子企业在各自领域的竞争力。
3. 资源整合和共享。
通过整合集团内部资源，实现资源的最大化利用和共享，提高整体效益和运营效率。
4. 统一管理和规范运营。
建立统一的管理体系和规范的运营流程，确保集团内部各个子企业的运营一致性和高效性。
5. 监控和评估机制。
建立监控和评估机制，对一企一策实施方案进行动态管理和评估，及时调整和优化方案。
四、风险应对1. 市场风险。
随着市场环境的变化，可能会出现市场需求下降或者竞争加剧的情况，需要及时调整一企一策实施方案。
2. 内部管理风险。
集团内部管理不到位、协调不畅等问题可能会影响一企一策实施效果，需要加强内部管理和协调。
3. 绩效评估风险。
如果绩效评估机制不完善，可能会导致一企一策实施效果无法有效评估，需要建立完善的评估机制。
五、总结与展望通过一企一策实施方案，集团可以更好地发挥整体优势，同时也能够支持子企业的个性化发展，提高整体效益和市场竞争力。
未来，随着市场环境的不断变化，集团需要不断优化和调整一企一策实施方案，以适应市场需求和提升竞争力。
集团财务管理的思路和方法
集团公司财务如何管理现代企业会计制度从本质上规定了集团公司中各方的权利和义务，但在实践中如何根据集团实际情况将其具体化，做到集团价值最大化，财务管理尤为重要。
集团公司内模拟市场化运作，降低成本、充分发挥集团公司资源的优势、提高公司整体竞争能力与抗风险能力。
集团公司财务管理的目的是：以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
一、集团公司财务管理模式一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。
绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。
此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。
二、集团公司财务管理的主要内容集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：1、全面预算管理。
全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。
企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。
全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
2、资金管理。
资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。
如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。
3、投资管理。
公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。
企业集团的竞争优势与战略选择
企业集团的竞争优势与战略选择随着经济全球化的不断推进，企业之间的竞争变得愈加激烈。
为了在市场上保持领先地位，企业需要具备一定的竞争优势，并制定适合自身情况的战略选择。
本文将探讨企业集团的竞争优势及其战略选择。
一、企业集团竞争优势企业集团作为一个多元化的大型企业，在经营管理、资源利用等方面具有一定的优势。
以下是企业集团在竞争中所具备的优势：1.规模优势：企业集团拥有更多的资源，可以规模化生产、销售，节约成本，提高效率。
同时，企业集团还可以通过多元化经营降低经营风险，抵御市场波动。
2.技术优势：企业集团可以通过技术创新提高产品质量和附加值，增强市场竞争力。
3.品牌优势：企业集团可以通过品牌积累和品牌战略建设提升企业知名度和品牌美誉度，增强市场地位。
4.人力资源优势：企业集团可以共享人力资源，避免员工浪费，同时可以实现跨地区跨国家的人才交流和共享，促进企业发展。
5.财务优势：企业集团可以通过股票发行、债券发行等方式融资，获得更多的资金支持，为企业的发展提供保障。
二、企业集团的战略选择企业集团在面对不同市场、行业、竞争对手时，应为其制定不同的战略选择。
以下是企业集团的常见战略选择：1.集中化战略：企业集团通过收购其他企业、兼并整合，集中资源，实现规模化生产、销售，提高效益和市场份额。
2.多元化战略：企业集团通过兼并、收购、投资等多种手段在不同领域、行业开展经营，降低风险，掌握更多的市场机会。
3.专业化战略：企业集团通过投资、研发等手段在某一领域、行业进行突破，掌握专业技术和产品内容的优势，提高市场竞争力。
4.国际化战略：企业集团通过扩张海外市场，提高自身的国际竞争力，实现企业的全球化。
5.品牌战略：企业集团通过品牌建设、品牌推广等手段，提高品牌在市场中的认知度和美誉度，增强市场地位。
三、企业集团战略实施及其影响企业集团制定战略后，关键是如何有效地实施战略，并在市场上取得成功。
以下是企业集团战略实施及其影响：1.资源配置：企业集团应根据战略选择，对不同资源进行合理配置，实现最优化利用。
企业集团化发展的优势与挑战
企业集团化发展的优势与挑战随着市场经济的不断发展，企业集团化已经成为一种趋势。
企业集团是由两个或以上的企业，在一定条件下形成的一种新的组织方式。
相比较于单一的企业，企业集团化发展具有许多优势。
但是，企业集团化发展也面临着许多挑战。
本文将从优势与挑战两个方面来讨论企业集团化发展。
一、优势1.规模优势企业集团化的最大优势是规模效应。
企业集团化后，企业得以实现规模的扩大，从而具有更大的谈判能力和市场占有率。
同时，企业集团化可能采用分工协作的方式，发挥各企业的优势互补，提高整体竞争力。
2.资源共享企业集团化可以实现资源的共享，包括人力、物力和财力。
比如，人力资源管理方面，集团可以充分利用各个子公司的人力资源，通过引进优秀人才并且组织内部晋升等方式,为整个集团创造更大的价值。
在物力方面，集团可建立共享的物流、仓储体系及信息技术平台，提高效率。
对于财力方面，集团不仅可以通过内部财务的整合节约成本，还可以实现资本的差异化运用，将闲置资金运用到有收益的企业，提高整个集团的盈利能力。
3.品牌影响力企业集团化发展后，可以实现品牌的整合，形成集团品牌的影响力。
可以通过集团统一市场宣传，以及各品牌之间的反哺效应，加强整体品牌价值，提高市场地位。
这对于企业集团化后的进一步扩展及市场占有率提升有着非常重要的作用。
二、挑战1.权力分配在企业集团化中，权力分配是一个非常大的挑战。
一个企业集团可以跨越多个地区，持有各种类型和大量数量的企业，因此权力分配如何协调就是一个非常复杂的问题。
权力的高度集权会遭到其他利益攸关方的抵制，因此在权力的分配上，需要注重公平、透明、有效，以及各方的利益最大化。
2.组织和文化差异企业集团化要将各个企业整合到一个组织体系下，但是不同企业之间的组织结构及文化差异问题会影响到协调和整合。
随着企业集团化的深入发展，各子企业之间会出现产业或文化差异，甚至会形成独立的文化系统。
这就需要企业集团化，注重合作，并且需要借鉴各子企业的优势和文化，进行有效地整合。
发挥优势聚焦主业加快打造国际化大型现代农业企业集团——专访广东省农垦集团公司(广东省农垦总局)党组书
中国农垦 2019.114广东农垦是全国农垦创建最早的垦区之一，走过了68年的光辉历程。
近年来，广东农垦按照垦区“十三五”规划的既定目标，以推进垦区供给侧结构性改革为目标，坚持聚焦主业、稳中求进、防控风险的工作基调，加快打造国际化的大型现代农业企业集团，垦区各项工作取得了新进展、新成效。
为了宣传广东农垦改革发展方面的经验和做法，促进垦区之间学习交流，日前，《中国农垦》编辑部（以下简称“本刊”）书面采访了广东省农垦集团公司（广东省农垦总局）党组书记、董事长（局长）陈少平。
一、广东农垦走过68年光辉历程，成就可圈可点，经验弥足珍贵本刊：广东农垦是全国农垦创建最早的垦区之一，是中央直属垦区。
请简单回顾总结一下广东农垦创建以来的发展历程、主要成就和历史经验。
陈少平：广东农垦前身是在建国初期1951年特殊历史背景下，根据党中央、政务院关于发展我国橡胶事业的决定而成立的华南垦殖局，叶剑英元帅任首任局长。
1952年，中央抽调中国人民解放军2万多名官兵组建了2个林业工程师和1个独立团，参加华南垦殖局的橡胶垦殖事业。
1957年改名为华南农垦总局，1958年改为广东省农垦厅，1969年改为广州军区生产建设兵团，1974年改为广东省农垦总局。
1994年成建制转为经济实体“广东省农垦集团发挥优势 聚焦主业加快打造国际化大型现代农业企业集团本刊编辑部——专访广东省农垦集团公司（广东省农垦总局）党组书记、董事长（局长）陈少平公司”，同时保留广东省农垦总局牌子，实行“一个机构、两个牌子”运作。
建垦60多年特别是改革开放40年来，广东农垦大力弘扬“艰苦奋斗、勇于开拓”的农垦精神，披荆斩棘，艰苦创业，改革创新，勠力发展。
垦区建设了一批现代化的国有农场和天然橡胶、蔗糖、粮油、畜牧、乳业、剑麻等重要农产品生产基地，培育了1家上市公司、13家国家及省级重点农业龙头企业，省农垦集团公司已经发展成为一二三产业融合发展、国内外市场同步开拓的现代农业企业集团，列入广东省政府重点支持的大型骨干企业名单。
论企业管理的集权与分权
论企业管理的集权与分权内容摘要：集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织结构的基本原则；也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。
集权过度与分权过度，都不利于发挥集团优势。
企业集团内部管理权限的划分，中心问题是寻找既符合市场经济规律又适应本集团实际情况的集权与分权的适度点。
关键词：集权制分权制企业管理成本一、企业管理中集权制与分权制的利弊分析1. 集权制。
企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。
采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。
在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。
(1)有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;(2)有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;(3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;(4)可以充分利用企业的经营资源;(5)有利于提高企业的整体效益。
集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。
企业集权的缺点是：(1)加重了企业高层管理人员的工作负荷，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题;(2)不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备;(3)有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。
2. 分权制。
分权制是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。
形成合力-打造品牌-发挥集团公司整体优势
形成合力，打造品牌，发挥集团公司整体优势市场竞争,很大程度上是综合实力的竞争.集团公司通过充分整合集团成员间的内部资源打造集团品牌，大力拓展投资领域，实行多元化投资结构，规避单一经营风险，提高集团综合竞争力,并能形成合力从容应对大桥时代的挑战。
集团公司组建成立后，整体优势的发挥将得到充分体现。
一、发挥产业优势集团内成员企业大致可以归类三大产业，分别为水上客运、旅游集散、船舶修造.其中水上客运产业是集团的优势主打产业,连同母公司共有5家企业,业务范围涉及除普陀、嵊泗以外的舟山各岛际。
对于舟山各岛际水上客滚运输业务，集团有相当的经营优势。
凭借业已形成的产业规模，集团有实力将水上客运业务进一步拓展，通过兼并收购方式，加速发展优势产业，使产业集群化水平进一步提高.旅游集散产业是集团的重要新兴产业,业务前景广阔并可以与水上客运相辅相成。
船舶修造可以作为水上客运的配套产业，对外承接船舶修造业务的同时可以发挥优势服务集团水上客运产业。
二、发挥资产集中和资本运作优势随着集团资产规模的不断扩大和集中,集团公司营运能力能稳步提高，集团整体资本运作能有效提升.同时,通过横向型资本扩张，兼并收购同行业企业，借助他人资本进行低成本扩张，利用社会资金壮大集团实力，扩大经营规模。
资产规模和经营规模的扩大使得在资金不充裕的情况下也容易得到业务单位的信任,无形中增加了资金流。
对于银行业，通常也比较重视大客户，达到一定规模的集团公司在融资规模上也有一定优势。
同时集团成员间在特定情况下可以对资金实行相互借贷,以节省财务成本，体现集团资本运作的优势。
三、发挥运力资源目前，集团母公司拥有客滚船13艘，4家子公司拥有客滚船14艘、高速船16艘、常规船5艘.集团模式下运力资源可以统筹兼顾，有效配置，合理利用。
业务萎缩的定海小李岙航线、西洋航线等高速船运力可以转移至探索中的鸭白快艇航线。
如果普陀水上客运项目合作成功,集团内运力资源的优势就能进一步体现，部分小吨位运力可以调剂到普陀的相关岛际航线。
高级财务管理学第三版课后答案
高级财务管理学（第三版）课后答案第2章1、什么是并购？答：并购主要指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的限制权而进行的产权重组活动。
2、常见的并购形式有哪几种？它们之间的区分是什么?试举例说明答：（1）控股合并。
收购企业在并购中取得对呗收购企业的限制权，被收购企业在并购后仍保持其独立的法人资格并接着经营，收购企业确认并购形成的对呗收购企业的投资。
（2）汲取合并。
收购企业通过并购取得被收购企业的全部净资产，并购后注销被收购企业的法人资格，被收购企业原持有的资产、负债在并购后成为收购企业的资产、负债。
(3)新设合并。
参加并购的各方在并购后法人资格均被注销，重新注册成立一家新的企业。
3、什么是横向并购？是举例说明。
答：横向并购是指从事同一行业的企业所进行的并购。
例如：美国波音公司和麦道公司的合并。
4、什么是纵向并购？是举例说明。
答：纵向并购是指从事同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进行的并购。
例如：对原材料生产厂家的并购、对产品用户的并购等。
5、什么是混合并购？是举例说明。
答：混合并购是指与企业原材料供应、产品生产、产品销售均没干脆关系的企业之间的并购。
例如：北京东安集团兼并北京手表元件二厂，兵利用其厂房改造成双安商场。
6、依据并购的支付方式划分，并购可以分为哪几种类型？答：依据并购方的支付方式和购买对象，并购可以分为现金购买资产或股权、股票换取资产或股权以及通过担当债务换取资产或股权。
7、你认为哪种理论比较好的说明了并购的动因和效应？说出你的理由？答：并购的动因有三点：获得规模经济优势；降低交易费用；多元化经营策略。
多元化优势效应理论。
股东可以通过证券组合来分散其投资风险，而企业的管理者和员工由于其人力资本的不行分散性和专用性面临这叫大的风险。
因此企业的多元化经营并不是为了最大股东的财宝，而是为了分散企业的多元化经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
此外，企业的多元化经营可以增加员工升迁的机会。
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市场竞争，很大程度上是综合实力的竞争。
集团公司通过充分整合集团成员间的内部资源打造集团品牌，大力拓展投资领域，实行多元化投资结构，规避单一经营风险，提高集团综合竞争力，并能形成合力从容应对大时代的挑战。
集团公司组建成立后，整体优势的发挥将得到充分体现。
在集团管理中总部通过提高协调、宏观调控、资源配置及管理方面着手，来发挥集团整体优势，实现母子公司增值。
“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为：
、(1)优势转换。
将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势;
(2)降低成本。
将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本;
(3)共享品牌。
新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。
在企业集团组建中，母公司所需的组建优势有哪些?
单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。
惟此才能辐射外围企业加入集团之中。
一般认为，母公司所需的组建有：
1.资本及融资优势
如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。
资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力(即存量资本实力)，更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力(即未来资本实力)。
因此，判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。
2.产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势
对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。
母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。
在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。
3.管理能力与管理优势
管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。
母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系(管理优势)，才有可能开展对并购并“输出管理”。
需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。
其中，资本优势是企业集团成立的前提;资源优势则企业集团发展的根本;管理优势则是企业集团健康发展的保障。
我们人大集团管控班一直围绕如何发挥集团潜能，挖掘集团软实力等实用课题来给企业家解读与剖析，以帮助集团高层印证思路，指引战略方向，找到适合自己的管理模式，不断完善提高，最终实现集团稳健发展。