最新《人力资源规划》——人力资源三级
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企业人力资源管理师三级人力资源规划
第二节 人力资源管理制度建设
人力资源管理制度建设的原则 人力资源管理制度建设的程序 人力资源管理制度建设的步骤
人力资源管理制度建设的原则
02 紧密结合企业实际情况原则
人力资源管理制度建设的程序
总则 主文 附则
人力资源管理制度建设的步骤
提出人力资源管理制度草案 广发征求意见，认真组织讨论 不断修改调整，充实完善
第二章 人力资源管理制度建设
P24:引导案例
案例思考 1.远景公司在人力资源管理制度建设方面存在哪些问题 2.面对张丽的一筹莫展，请问她出谋划策完善人力资源管理制度。
第一节 人力资源管理制度概述
人力资源管理制度的构成 人力资源管理制度的特征 人力资源管理制度的基本要求
人力资源管理制度的构成
准确性 系统性 完备性 普遍性 实用性 预见性 逻辑性 简约性 统一性
工作说明书的内容安排
演讲结束，谢谢大家支持
附PPT常用图标，方便大家提高工作效率
生活
图标元素
No Image
医疗
图标元素
工作描述 工作规范 工作说明书的编制要求 工作说明书的内容安排
工作描述
工作标识 工作概要 工作关系 工作职责 工作权限 绩效标准 工作环境
工作规范
身体素质要求 心理素质要求 教育程度要求 知识要求 能力要求 工作技能要求 经历要求 道德要求
工作说明书的编制要求
本章思考题
人力资源管理制度有哪些内容构成 人力资源管理制度的建设程序有哪些 人力资源管理制度建设步骤包括哪几步
第三章 工作设计与工作分析司总是发生该做的事没做的情况 2.该公司该如何进行工作说明书的编制
第一节 工作设计
工作设计的概念 工作设计的原则 工作设计的内容 工作设计的方法 岗位设置的形式
人力资源规划3级
03
人力资源供给分析
内部供给分析
现有员工技能和经验分析
评估现有员工的技能、经验和潜力，了解他们是否能够满足未来 业务需求。
员工晋升和发展计划
了解员工的职业规划和晋升路径，为他们提供必要的培训和发展机 会。
员工流失率分析
分析员工流失率，了解员工离职原因，采取措施降低流失率。
外部供给分析
市场需求分析
4. 绩效管理
实施绩效管理制度，激励员工发挥潜 力。
实施效果
通过有效的人力资源规划，公司成功 吸引和留住了大量优秀人才，业务发 展迅速，市场竞争力增强。
案例二：某集团的人力资源规划变革
集团背景与人力资源状况
某集团是一家多元化企业，涉及多个行业领域。随着业务拓 展，人力资源管理面临挑战。
人力资源规划目标
定性预测
通过专家意见、市场调研等方式，综合考虑各种影响因素，对人 力资源需求进行判断。
混合预测
结合定量和定性方法，发挥各自优势，提高预测准确性。
组织发展与人力资源需求
组织战略与人力资源需求
01
根据组织战略目标和业务发展计划，分析人力资源需求。
组织变革与人力资源需求
02
组织变革过程中，人力资源需求会发生变化，需及时调整。
建立内部人才市场，促进人才在公司内部的合理流动。
实施效果
经过人力资源规划变革，集团整体绩效得到显著提升， 员工满意度增加，企业竞争力增强。
案例三：某行业的人力资源规划挑战与应对
01
行业背景与人力资 源状况
某行业处于快速成长期，对人才 的需求旺盛，但人才供给不足、 流失率高成为行业面临的挑战。
02
人力资源规划目标
实现集团人力资源的优化配置，提高整体绩效，促进企业可 持续发展。
第一章 人力资源规划(三级)
（二）工作岗位分析的内容
� 1.岗位描述 � 2.岗位资格要求 � 3.岗位说明书
ＷＨＯ ＨＯＷ ＷＨＡＴ
ＪＯＢ ＡＮＡＬＹＳＩＳ
Ｆor ＷＨＯ
ＷＨＥＮ
ＷＨＹ
ＷＨＥＲＥ
工作岗位分析的6W1H图
（三）工作岗位分析的作用
1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的 员工奠定 � 2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了 依据 � 3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、 优化劳动环境的必要条件 � 4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划 ，进行各类人才伐需求预测的重要前提 � 5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而 工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度 的重要步骤
三、改进岗位设计的基本内容
� （一）岗位工作扩大化与丰富化 � （二）岗位工作的满负荷 � （三）岗位的工时制度 � （四）劳动环境的优化
（一）岗位工作扩大化与丰富化
� 1.工作扩大化 � （1）横向扩大化 � （2）纵向扩大化 � 2.工作丰富化
工作特性模型
核心工作维度 技能多样 任务同一性 任务重要性 工作自主性 工作反馈 关键心理状态 个人与工作结果
� 在岗位设计的过程中，应当重视
对岗位任务量的分析，设计出先进合 理的岗位劳动定员定额标准，切实保 证岗位工作的满负荷。
（三）岗位的工时制度 � （四）劳动环境的优化 � 劳动环境即劳动场所、工作地。 劳动环境优化是指利用现代科学技术 ，改善劳动环境中的各种因素，使之 适合于劳动者的生理心理特点，建立 起“人－机－环境”的最优化系统。
（二）人力资源规划的内容
� 1.战略规划 � 2.组织规划 � 3.制度规划 � 4.人员规划 � 5.费用规划
（三）人力资源规划与企业其他规划的关系
人力资源规划(人力资源管理师三级)
第一篇人力资源规划一、含义：人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励方案，为企业的发展提供其所需要的员工，以完成企业发展目标的过程。
二、实质：促进企业实现其目标，必须具有战略性，前瞻性和目的性，要体现企业的发展要求。
三、特点：把员工看成资源。
第一章人力资源预测第一节人力资源信息分析——人力资源预测的基础一、含义;根据人力资源规划的任务和目的，通过人力资源调查所取得的原始数据进行分类和汇总，并对其进行在加工，使之成为人力资源评价指标的过程二、人力资源信息：人力资源数量、员工类别、员工素质、年龄结构（50、35-50、20-35）、职位结构三、分析过程：五个阶段1．对原始人力资源信息的审核阶段→初审，发现问题及时补救纠正2．分类汇总→对通过初审的信息进行分组、汇总、计算3．二次审核→对整理好的信息再审核，发现问题再次补救纠正4．形成信息资料→用各种表达形式，简明扼要的描述信息5．综合分析→对信息综合分析计算，按要求形成可用来进行规划的数据四、审核1．内容：及时性、完整性、准确性2．补救的技术措施：取舍、补遗、复原、修正五、分析方法：1．定量方法：统计分组法—将大量的原始人力资源信息（或资料）分组归类后，把同质的信息归纳在一起，并进行统计。
2．定性方法：分析法—把人力资源信息按内容不同分解为个别属性、某一局部或某一方面；综合法—把人力资源信息的各个属性、各个部分或每个方面归纳为一个整体加以阐述3．分析是综合的基础，综合是分析的总结六、分析报告的撰写1．内容：明确提出索要分析的问题→分析问题的过程→分析问题的结论→提出相应的对策措施2．注意：主题要突出、论点和论据要一致、定性分析和定量分析相结合、分析推理要具有逻辑性、文字要简练、语言要通俗第二节人力资源需求预测——人力资源规划中最重要、最复杂的方面之一一、含义：根据企业的发展规划和内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。
人力资源规划(三级)
人力资源需求预测
分析企业战略和业务计划对人力资源 的需求，包括数量、质量和结构等方 面。
根据需求预测结果，制定相应的人力 资源规划和招聘计划。
结合企业内外部环境变化，预测未来 人力资源市场的发展趋势和竞争态势。
03 人力资源供给预测
内部供给预测
01
02
03
员工技能库
建立员工技能数据库，跟 踪员工技能发展，预测未 来内部技能供给情况。
规划调整方案。
01
02
03
加强员工培训和发展计划， 提高员工技能水平和综合素
质。
优化绩效管理体系，建立科 学合理的绩效考核指标和激
励机制。
04
05
关注员工福利和关怀措施， 提高员工满意度和忠诚度。
06 人力资源规划的挑战与对 策
企业变革对人力资源规划的影响
组织结构变革
企业组织结构扁平化、网络化等 变革趋势，要求人力资源规划更 加注重员工跨部门、跨团队协作
加强数据分析
运用大数据、人工智能等技术手段，对人力资源数据进行深度挖 掘和分析，提高规划的科学性和准确性。
推动员工参与
鼓励员工参与人力资源规划的制定和实施，提高规划的针对性和 可操作性。
构建灵活高效的人力资源管理体系
1 2 3
灵活用工策略
建立多种用工形式并存的人力资源管理模式，如 全职、兼职、远程办公等，满足企业灵活用工需 求。
能力的培养。
业务流程优化
企业业务流程优化和再造，对岗 位设置、职责划分等提出新的要 求，需要人力资源规划及时调整
和适应。
技术创新与应用
新技术、新工艺的应用，对员工 技能素质提出更高要求，人力资 源规划需关注员工技能培训和提
2020年新版人力资源三级第一章人力资源规划
三、组织结构设计原则：
• • • • • 1、任务与目标原则； 2、专业分工和协作的原则； 3、有效管理幅度原则； 4、集权与分权相结合原则； 5、稳定性和适应性相结合原则。
四、组织结构模式：
1、常见的组织结构形式-直线制结构
厂长
优点：
结构简单，指挥统一；
责权关系明确； 横向联系少，内部协调；
一、人力资源管理简介
选人 招聘
考核 用人 人 才 留人 薪酬 人力 资源 管理
其他方法
育人
培训
二、具体工作：
• • • • • • • 1、招聘管理； 2、入职管理； 3、试用期管理； 4、培训管理； 5、考勤管理； 6、考核管理； 7、制度管理
8、工资管理； 9、档案管理； 10、报表管理； 11、合同管理； 12、社保管理； 13、劳动关系管理……
六、组织结构图绘制：
1、组织结构基本图示：
（1）组织机构图：
说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图
六、组织结构图绘制：
（2）组织职务图：
总经理
缝制工
Ｍ公司组织结构图
一、组织结构是什么：
组织结构两个层次： • 1、经营体制； • 2、职能体制；
二、组织结构设计时机：
• • • • • 1、公司成立时； 2、公司经过一段发展，需要进行管理规范时； 3、公司业务发生重大转型时； 4、公司经营环境发生重大变化时； 5、公司进行并购、重组后等等。
【情景2】
在明白了制定年度人力资源计划的重要性和 内容之后，罗主任便开始着手一步一步的制定了。 罗主任注意到在人力资源部的墙上挂着公司 的组织架构图，他从入职这个架构图就有了，期 间经过了几次部门的调整，但是这个组织结构图 就一直没有变动过，罗主任想先从这个地方入手。 罗主任开始查看关于组织结构设计的资料 了……
最新三级-人力资源规划
5、说明企业组织信息调研的基本类型和信息采集
的方法。（05/11=03/11）
答案： （1）类型： (a)探索性调研，这是一种非正式调研，是指对需要调查问题的范围还不太清 楚时所采用的方法。 (b)描述性调研，是指对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性地 反映的调研。如要调研某产品销售相关联的因素-关于市场规模、产品形象、消 费者印象、经营方式、服务态度等因素，往往很难用定量的数据说明，这时就 可以采取定性的描述性调研，与探索性调研相比，描述性调研已经深入一步。 她要对客观情况进行完整、严密、准确的描述，所以属正式调查研究。 (c)因果关系调研是指为了弄清楚问题的原因与结果之间的关系，进行的采集 有关自变量和因变量的资料、数据，科学地分析它们之间的相合关系的调研活 动，是对组织信息可控因素、不可控因素的因果关系所进行的一种调研。如政 府的有关方针、政策和规定所引起企业产品销售量的变化等。 (d)预测性调研，是指通过采集分析研究过去和现在的各种情况资料来估计和 评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。这类调研一般是对企业 未来人员需求变动进行预测，往往具有特别重要的意义。（续）
答案：（2）方法： （A）询问法，是由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查镇一询问的方式， 个别的询问想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。询问法包括以下五种 具体方法：
（a）当面调查询问法(1分)优点是调查者可以比较深人地了解到被调查者的实际意见，方 式方法机动灵活，一般不受时间、地点的限制，所得到的资料比较真实可靠。缺点是花费的 人力、物力、财力比较大，会增加企业的负担和成本，调查时间比较长。个别人的意见即使 是真实的也难免存在偏颇(1分)
相启发和交流缺点是开调查会的时间有限，被调查人较少有机会充分发表自己的意见和见解， 容易受到别人的影响 (1分)
人力资源管理师(三级三版)—人力资源规划
18
知识Y
19
4、事业部制
也称分权制结构，是直线职能制演变而来。
知识Y
特点：遵循“集中决策、分散经营”总原则。实行独 立核算、自负盈亏。 优势：权力下放、事业部主管能发挥主动性和创造性
、实现高度专业化、各事业部经营责任和权限明确，物
质利益与经营状况紧密挂钩。 不足：组织机构重叠、管理人员膨胀；各事业部独立 性强，易忽视企业整体利益。 适合：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境 差异大、要求较强适应性的企业。
41
知识Y
2、岗位规范主要内容
（1）岗位劳动规则：企业依法制定的要求员工在劳动过程
中遵守的各种行为规范。包括：
①时间规则：作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求 ②组织规则：对各个职能、业务部门权责关系等内容规定 ③岗位规则：对岗位的职责、任务、劳动手段、工作对象
等所提出的具体要求。
④协作规则：对各个工种、工序、岗位间的关系，上下级
14
知识Y
15
2、职能制
又称多线制，在厂长下面设臵职能部门。
知识Y
优点：管理专业化；发挥专家作用；减轻直线领导工 作负担，考虑组织重大战略问题；提高职能专家自身业 务水平；各职能管理者选拔、培训和考核实施。 不足：多头领导，政出多门，下属无所适从；直线人 员和职能部门责权不清；增加管理费用；决策慢，不够
38
知识X
案例—工作岗位分析
闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的 复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以 对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经 严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工 作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具 备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数 控机床的最新技术。 这案例说明了什么？ 1、工作岗位分析是人力资源规划前提。 2、工作岗位分析要与进俱进。 3、人力资源部门要与各部门主动联系、沟通。
知识Y
19
4、事业部制
也称分权制结构，是直线职能制演变而来。
知识Y
特点：遵循“集中决策、分散经营”总原则。实行独 立核算、自负盈亏。 优势：权力下放、事业部主管能发挥主动性和创造性
、实现高度专业化、各事业部经营责任和权限明确，物
质利益与经营状况紧密挂钩。 不足：组织机构重叠、管理人员膨胀；各事业部独立 性强，易忽视企业整体利益。 适合：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境 差异大、要求较强适应性的企业。
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知识Y
2、岗位规范主要内容
（1）岗位劳动规则：企业依法制定的要求员工在劳动过程
中遵守的各种行为规范。包括：
①时间规则：作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求 ②组织规则：对各个职能、业务部门权责关系等内容规定 ③岗位规则：对岗位的职责、任务、劳动手段、工作对象
等所提出的具体要求。
④协作规则：对各个工种、工序、岗位间的关系，上下级
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知识Y
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2、职能制
又称多线制，在厂长下面设臵职能部门。
知识Y
优点：管理专业化；发挥专家作用；减轻直线领导工 作负担，考虑组织重大战略问题；提高职能专家自身业 务水平；各职能管理者选拔、培训和考核实施。 不足：多头领导，政出多门，下属无所适从；直线人 员和职能部门责权不清；增加管理费用；决策慢，不够
38
知识X
案例—工作岗位分析
闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的 复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以 对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经 严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工 作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具 备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数 控机床的最新技术。 这案例说明了什么？ 1、工作岗位分析是人力资源规划前提。 2、工作岗位分析要与进俱进。 3、人力资源部门要与各部门主动联系、沟通。
人力资源管理师三级第一章 人力资源规划
第一章人力资源规划1.人力资源规划的概念：广义：战略规划与战术计划，人力资源计划的总称。
狭义：人力资源供需平衡，人力资源合理配置，有效激励员工。
2.人力资源规划的内容：战略规划:关键性规划，是人力资源具体计划的核心，组织规划：包括信息采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，组织机构的设置，制度规划：是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。
人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员定额，人员需求与供给预测，人员供需平衡。
费用规划，预算，结算，审核，费用控制，核算。
3.企业组织结构。
1.概念，保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称2.层次划分：经营体制，职能体制3.设置原则：1任务目标原则，明确企业发展方向和战略部署；2分工协作原则；3统一领导、权利制衡原则；4；权责对应原则；5精简及有效跨度原则；6稳定性与适应性相结合原则4.类型：1直线型，优点：结构简单，指挥系统清晰统一，权责关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高，缺点：结构缺乏弹性，缺乏横向交流，缺乏专业化分工，管理者要求高，只适用于规模小，业务活动简单稳定的企业。
2.职能型：优点：提高专业化程度水平，对下级提供详细业务指导，减轻直线领导的工作负担，有利于提高各职能专家自身的业务水平，有利于各职能管理者的选拔，缺点：管理混乱，权责不清，机构复杂，不利于培养全面人才，不够灵活，适用计划经济体制下的企业。
3.直线职能型：厂长对业务和只能部门均实行垂直式领导，只能管理部门是厂长的助手，集权和分权相结合，弥补领导专业能力方面不足，在现代企业中应用范围最广，4事业部制：优点：权利下放，各事业部主管摆脱了事请示汇报的规定，发挥主动性和创造性，提高企业的适应能力，各事业部科技中力量从事磨一方面的经营活动，实现高度专业化大联合企业，责权明确，利益与经营状况紧密挂钩，缺点：容易造成组织重叠，管理人员膨胀，容易忽视企业整体利益，适用于经营规模大，生产经营业务多元化，市场环境差异大，要求较强适应性的企业。
1.人力资源规划(三级)
一、工作岗位需要设计吗？
1、每个工作岗位都是为完成组织的特定目标而存在，工作岗位是 组织系统的基本单元（见P14： 图1-1）。 2、工作岗位作为组织系统的一部分，其功能的发挥受诸多因素的 影响（P14：8个方面因素） 3、岗位的形成 一是约定俗成，即：依靠别人的经验和管理者的感受而设置的； 二是科学设计，即：运用科学的方法，经过专家精心设计确立的。 结论： 要发挥工作岗位的作用，就要科学精心设计具体岗位，而不 是仅凭“约定俗成”或经验。
战略规划（1）、组织规划（2）、制度规划、人员规划、费用规划
四、人力资源规划的地位作用
1、人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划； 2、人力资源规划具有先导性和战略性，调整人力资源管理政策，指导 人力资源管理活动，被称为人力资源管理活动的纽带（见图）
第一章 人力资源规划
本章主要内容框架
结构 不受标准化原则的限制 形式 （可繁可简，形式多样）
/
第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计
第二单元 工作岗位设计
【知识】 1、工作岗位设计的基本原则 2、改进岗位设计的基本内容 【技能】 1、工作岗位设计的基本方法
第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计
第二单元 工作岗位设计
第一节：工作岗位分析与设计
工作岗位分析 工作岗位设计 企业定员人数的核算方法 定员标准编写格式和要求
第一单元 第二单元
第二节：企业劳动定员管理
第一单元 第二单元
第三节：人力资源管理制度规划 第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制
人力资源费用预算的审核 人力资源费用支出的控制
第一单元 第二单元
人力资源规划-三级人力资源规划 精品
补给
作业员: 制图员: 时间(分) 开始
编号: 日期:
人
检验前板
人机程序分析图
周时 人 机
工作 人 机
空闲 人 机
利用程度 人 机
统计 现状 (分)
0.667 0.667
改善
0.583 0.4
0.083 0.267
87.50%
60.00%
机
时间(分)
停止.
停止.
节省
版本：
审核：
批准：
第二节：企业劳动定员管理
理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）
❖ 原则（因事设职、因岗设人） ❖ 基本方法
❖ （特点→把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组 织的需要） 最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理 （其理论基础为亚当·斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，缺乏 对员工的社会需要和个人需要的关心
该岗位需要 的能力
（三）岗位规范与工作说明书的区别
区别
岗位规范
工作说明书
覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 涉及内容
主题不同
解决“什么样的员工才能胜 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、
任本岗位工作”的问题
做什么、什么地点、环境条件下做、
如何做
结构形式
按企业标准化原则，统一制 不受标准化原则的限制，内容可繁可
制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
二、工作岗位分析的概述
（一）、工作岗位分析的概念 （二）、工作岗位分析的内容
性质任务 职责权限 岗位关系 劳动条件 资格条件
岗位是做什么的？ 该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？ 该岗位在组织中处理何层次 劳动条件如何？是否需要提供劳动保护？ 该岗位对任职者能力及知识的有何要求
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❖ 日期
企业|分支机构
❖ 阿瑟·奥肯
数据处理——系统部
❖ 工作说明书编写人
部门|事业部
❖ 加尼塔·曼特哥莫
薪点
❖ 信息系统经理
20720美元
14800美元——中线17760美元——
❖ 直接主管工作名称
工资范围
❖ 指导所有的数据处理、进行数控以及按要求进行数据准备
浙江工贸职业技术学院
浙江工贸职业技术学院
工作描述（job description）
❖也叫工作说明，指用书面形式对组织中各种岗位 的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所 作的统一要求。一个工作说明必须包括该项工作 区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么， 为什么做，怎么样做以及在哪儿做的清晰描述。
❖它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作 程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权， 有助于员工的聘用、考核和培训。
浙江工贸职业技术学院
1、岗位分析及其作用
❖岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、 职责职权、岗位关系、劳动环境和条件， 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条 件所进行的系统研究，并制定出工作说明 书等人事规范的过程。
❖岗位分析的内容： 岗位工作描述(例:培训专员工作描述) 任职资格确定 编制工作说明书和岗位规范
浙江工贸职业技术学院
亚当斯：公平理论
OP Oa 或OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
浙江工贸职业技术学院
激励原理
激 励
需求
❖ 企业所有规划中起决 定性作用的规划；
❖ 是人力资源管理中具 有先导性和战略性的 职能；
❖ 是一切人力资源管理 活动的纽带；
❖ 是其他人力资源管理 活动基础和前提。
浙江工贸职业技术学院
二、工作岗位分析Contents
31
岗位分析及其作用
2 岗位分析信息的主要来源
3 岗位规范与工作说明书
4
岗位分析的程序
“数据处理操作监督员”工作描述
工作职责： 1、接受广播的指导 （a）独立操作 （b）按照每周、每月或每季度的日程向信息系统经理报告
❖留才之能：事业留人，机制留人，待遇留 人，感情留人。
浙江工贸职业技术学院
马斯洛：需求层次理论
自我实现需要
5
尊重需要
4
社会需要
3
安全需要
2
生理需要
1
浙江工贸职业技术学院
赫茨伯格：双因素理论
保健因素
激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
浙江工贸职业技术学院
3、人力资源规划的内容
❖战略规划（事关全局的关键性规划） ❖组织规划 ❖制度规划 ❖人员规划 ❖费用规划
浙江工贸职业技术学院
企业战略、人力资源战略、规划关系
企业战略
人力资源战略
人力资源规划
❖ 企业的使命是什么？ ❖ 人力资源目标？如何为 ❖ 实现企业战略的人
❖ 什么商业活动？ 商业活动服务？
浙江工贸职业技术学院
权做案例：人力资源规划之道法
❖育才之途：“制造产品之前，要先制造人 才”；“经营的光芒是灿烂还是暗淡，完 全在于人才培育的如何” ——松下幸之助。
❖激才之智：激励理论（需求五层次理论、 双因素理论、公平理论、强化理论、绩效 管理理论）；激励手段（物质激励、精神 激励）。
弗罗姆：期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
企业劳动 竞赛活动
激励
危机激励
考核 激励
企业文化 激励
工资+奖金激励
产权+工资+奖金激励
旧金字塔
新金字塔
浙江工贸职业技术学院
2、人力资源规划的类别
❖战略规划和战术 规划（具体实施 计划）
❖长期规划、中期 规划、短期规划
谋定而后动
❖诸葛亮《隆中对》
❖战略目标：三分 天下
❖战略方针：联吴 抗曹
❖战略步骤：先取 荆襄后取川、伺 机而动争中原.
动机
行为
需求 满足
新的需求
浙江工贸职业技术学院
激励体系
依靠领导
做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感
给予机会
职业发展 持续培训 参与管理
健全制度
考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度
营造文化
企业精神 企业目标 企业风气
浙江工贸职业技术学院
鄂尔多斯的金字塔式激励机制
企业思想政 治工作激励
干部任用 机制激励
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
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斯金纳：强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
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《人力资源规划》——人 力资源三级
序言
❖夫子有云：“凡事预则立，不预则废”， 意欲为大事者，必要规划于先，则事有可 成，不预则必无所成，预于先，谋于前， 而后则势如破竹，攻城拔寨，无战而不胜， 无往而不利，得乎上者。
❖ 预者，必有其道、其规、其法以随之，预之却无 相随之道、规、法，则其空空如也，何以谓之道？ 正途也，何以谓之规？无规矩不成方圆，无规矩 不以为事，法，凡事必要有其法而循，非乱而不 知何以治之。
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工作描述的主要内容
❖ 工作识别 ❖ 工作概述 ❖ 工作关系 ❖ 工作职责 ❖ 工作权限 ❖ 工作绩效标准 ❖ 工作设备 ❖ 工作环境
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“数据处理操作监督员”工作描述
❖ 数据处理操作监督员
012、168
❖ 工作名称
工作代码
❖ 1993年3月3日 公室
奥林匹克有限公司——中心办
力资源需求如何？
❖ 采取投资、技术、 ❖ 企业现有HR状况？
❖ 企业面临的供给如
市场、组织策略？ ❖ 采取何活动使HR达到 何？
❖ 实现变化的活动？
❖ 如何辨识、评价它 们？
预期的贡献？ ❖ 如何评价活动的结果?
❖ 如何协调需求与供 给的差异？
❖ 企业具体采取的活
动？
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4、人力资源规划的地位和作用