解决问题的六步法案例
从问题到解决方案的六步法
－－组织和个人能力提升的利器
目录
1 3 2 3 4 3 5 6 3 7 3 8 3 9 3 从问题到解决方案（“六步法”）方法论提出的必要性 “六步法”的使用条件 “六步法”是什么 第一步：定义问题 第二步：问题分解（设计结构） 第三步：收集事实 第四步：筛选重点 第五步：原因深挖 第六步：解决方案
“六步法”方法论提出的必要性 企业成功的要素分为必不可少的四个层次 说明
远景目 标和战略
明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 和实现远景目标的积极致胜战略 雄心勃勃的业绩目标 确保战略有效实施的公司组织架构 分工合理、职责分明的高层管理队伍和 高效的决策体系 指引公司发展方向、指导下属业务单元 经营发展及促进业务单元业务改善的战 略规划和经营预算计划程序
“问题”
解决方案
工作任务：是措施确认之后，每一个措施都按照工作开展的流程和步骤进行分解，填写形成完整的工作 任务清单：包括具体任务项目、责任人等
定义问题
分析的流 程环节
问题分解 （设计结构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
作用
给人提供一套解决问题、实现目标，围绕目标找到有效方案的工具，同时提高使用者分析问题和业务策 划能力的工具 1、解决业务上的问题时，使用此方法 2、凡是涉及到人或管理的问题，尽量不使用此方法论，原因是难以量化
定义
输出 范围 工具
怎么做
误区
设计结构
关键词
定义问题
问题分解 （设计结 构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
定义/说明 1、在拆解价值树或问题树的时候会存在多种维度,如何做取舍? 拆解价值树是体现智慧的过程,在操作时可以找上级领导、业务骨干等帮着一起拆分。每一层价值树在 拆的时候，有很多维度可选择，判断依据是 1）所选择的维度是否对问题解决或目标实现，影响最大 2）拆分的价值树的层级是否有很强的区分度，能否看到主次，区分出工作重点 3）价值树的拆解尽量跟组织结构保持一致，这样有助于把任务分派下去，责任能够到人 2、如何判断价值树或问题树已经拆解到了最底层的业务原因？ 1）从岗位角色和职责范围的角度去考虑，再拆就是下级员工的工作 2）再往下拆就是管理原因，即管理的七个方面 举例：作为物流经理，在提升库存周转率的问题解决上,如何判断已经拆到了最底层的业务原因？ 第一，符合物流经理的职责范围，不能解决其他部门职责里的问题。 第二，符合物流经理的角色定位，不能解决下级岗位职责里的问题，比如提升库存周转率，不能解决 某种的库存周转率 第三，问题再往下细分就只剩管理方面的原因了，即管理的七个方面 3、问题罗列是什么？ 是拆解价值树或问题树的一种方法，抓构成问题原因的主要矛盾，按照同一逻辑层面上罗列关键要素 ，不能交叉。与之相对的是按照无遗漏梳理的方式拆解价值树，按照加减乘除的方式，在同一逻辑层 面上拆分构成问题原因的所有因素，要做到不交叉、不重复、无遗漏
例谈班级个别心理辅导六步法
例谈班级个别心理辅导六步法当前，一些心理问题在普通中小学已不鲜见，对存在着心理问题的学生进行心理辅导已成为中小学校的重要任务之一。
然而，在中小学（尤其是在义务教育阶段学校）专职心理健康教育教师极为有限的情况下，学校心理辅导室往往难以满足中小学生心理健康发展的现实需求。
因此，开展班级个别心理辅导就成为了众多学校促进学生心理健康发展的路径选择。
班级个别心理辅导是班级教师（通常是班主任）在班级环境下，运用心理学的理论和技术，帮助中小学生消除一般心理问题，增进心理健康，促进人格健全发展的过程。
对于缺乏心理辅导（咨询）专业训练的普通教师而言，实施班级个别心理辅导的难题在于：第一，实施班级个别心理辅导的基本思路如何把握？第二，实施班级个别心理辅导时，每个环节的操作要领是什么？本文将结合案例（为了简洁地说明班级个别心理辅导原理，本文选用的是小学生案例），谈谈对中小学生一般心理问题的班级个别心理辅导六步法。
【案例】小丽，小学二年级女生。
一天中午，小丽的班主任和学校德育主任一起到校长办公室向校长诉苦。
德育主任说：“校长，我们遇到一个‘奇葩’的小女生。
不管是班上同学还是科任老师，只要小丽觉得别人说的话、做的事不如她的意，轻则破口大骂，重则操起课桌椅就砸人。
班主任不管是批评、惩戒还是其他办法都治不了她这毛病。
全班学生的家长一致要求给她转班。
您是校长，水平比我们高一些。
我们只有把她交给您，您看怎么办吧？”第一步，评估学生的心理健康状态。
正确评估学生的心理健康状态是实施班级个别心理辅导的起点。
这一步骤的专业意义在于，通过评估才能确定学生应该接受的心理服务类型，进而明确帮助学生的最恰当的服务主体。
班级教师要对学生作出评估，必须掌握两个方面的知识。
第一，如何判断学生的心理状态是否健康？第二，如何判断学生心理偏差的程度？有研究者提出中小学生心理健康的标准：（1）对自己有信心，即对自己有基本的了解，能作出正确的自我评价。
（2）对学校生活有兴趣。
六步法pfmea案例
六步法pfmea案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：1. 定义团队和范围一个团队需要被组建起来来实施PFMEA，这个团队通常包括项目经理、设计师、工程师、生产人员以及质量工程师等相关专业人员，他们应该具备相应的知识和技能。
然后，需要定义分析的范围，明确要分析的产品、工艺或系统的范围和边界，以确保分析的有效性和全面性。
2. 识别失效模式在这个步骤中，团队需要对产品、工艺或系统可能存在的失效模式进行识别和分类。
通过分析历史数据、故障报告、技术文档等，确定潜在的失效模式，包括设计失效、制造失效、装配失效等。
需要对失效模式进行分类，如机械失效、电气失效、化学失效等，以便更好地进行后续的分析。
3. 评估失效的影响一旦潜在的失效模式被确定，团队需要评估这些失效模式可能带来的影响，包括安全影响、功能影响、环境影响等。
通过对失效的影响进行评估，可以确定关键的失效模式，并优先制定控制措施，以确保产品质量和可靠性。
4. 评估失效的频率和检测能力在这一步骤中，团队需要评估每个失效模式发生的频率和检测能力，即失效的可能性和检测的有效性。
通过对失效频率和检测能力的评估，可以确定高风险的失效模式，并制定相应的控制措施，以减少失效的发生和提高检测的有效性。
5. 制定和实施控制措施基于前面的分析，团队需要制定和实施相应的控制措施，以减少潜在的失效发生和影响。
这些控制措施可以包括设计改进、工艺优化、操作规程更新等，确保产品或系统在生产和使用过程中能够达到预期的性能和可靠性要求。
6. 监控和持续改进团队需要建立一个监控机制来跟踪控制措施的实施效果，并进行持续改进。
通过监控失效模式的发生和影响，可以及时调整和改进控制措施，以确保产品或系统的质量和可靠性得到持续改进。
通过六步法PFMEA的实施，可以帮助团队深入分析潜在失效模式，制定有效的控制措施，从而提高产品质量、减少生产成本和不良问题，提升企业的竞争力。
建议企业在产品设计和生产过程中广泛应用PFMEA方法，并不断优化和完善实施流程，以实现持续的质量改进和效率提升。
麦肯锡-解决问题六步法
6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－ 实施－检查－行动）是统一一致的
发现问题，确
1
定目标
6
评估解决方 法
A 5
实施解决方法
P
D C
分析 问题
2
提出潜在的解 决方法
选择并规划解
3
决方法
4
1
4
计划
5
实施
检查
6 行动
内容 原因 方法
定义问题 分析问题 制定计划
明问题，不应依赖他人
的描述
• 对问题进行量化说明
• 确保对问题有准确、客
观的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 设定目标
• 说明何时应达到怎样的
水平或标准
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
举例 问题陈述： 过去３周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：２周后将标签贴错率降为零
3
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
6
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标
• 提高生产率 • 降低成本 • 提高质量 • 安全性
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
A 5
实施解决 方法
4
P
D C
之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理
人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎
对待、反复检查
行动学习-问题解决六步法
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
六步法pfmea案例
六步法pfmea案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：案例背景:某家汽车零部件制造公司在生产过程中发现了一个频繁出现的问题：某零部件的尺寸偏差过大，导致装配时无法完全契合，进而影响产品的性能和质量。
为了解决这一问题，公司决定使用六步法PFMEA 进行分析和改进。
步骤一：确定分析范围团队确定了分析的范围为某零部件的生产工艺。
他们明确了问题的具体表现，以及对产品性能和质量的影响。
团队还确定了分析的目的是为了找出可能引起零部件尺寸偏差的潜在故障模式，并制定相应的控制措施。
步骤二：收集相关信息团队开始收集相关信息，包括零部件的设计图纸、生产工艺流程、设备参数、材料性质等。
他们还对生产现场进行实地考察，观察生产过程中的关键环节，并与相关工程师和操作人员进行沟通交流，了解他们对问题的认识和看法。
步骤三：识别潜在故障模式通过分析收集到的信息，团队识别出了可能导致零部件尺寸偏差的潜在故障模式。
包括：材料供应质量不稳定、设备操作不规范、工艺参数设置不当等。
每个故障模式都被赋予一个风险等级，以确定其重要性和优先级。
步骤四：确定故障影响团队分析每个故障模式的影响范围，包括对产品性能、质量、交付时间等方面的影响。
他们还评估了每个故障模式的可能性和频率，以确定其潜在风险。
步骤五：制定改进控制措施基于对故障模式和影响的分析，团队制定了一系列改进控制措施，以降低潜在风险。
加强材料供应商管理、优化生产工艺流程、规范设备操作规程等。
每个控制措施都被赋予一个责任人和执行时间表，以确保实施和落实。
步骤六：跟踪和持续改进团队制定了一个跟踪和持续改进计划，以监控改进控制措施的执行情况和效果。
他们定期对实施情况进行评估和审查，继续识别和解决可能存在的风险和问题，确保质量和性能的持续提升。
通过六步法PFMEA的分析和改进，该汽车零部件制造公司成功解决了零部件尺寸偏差的问题，提高了产品的质量和性能，降低了生产过程中的风险和损失，进一步提升了企业的竞争力和市场地位。
six-sigma解决问题六步法
选择原则（角度1）
❖要明确顾客旳要求是什么,或者 说顾客对哪方面不满意?
❖选题与企业旳基本目旳及创新 精神相一致
❖与我们工作中旳实际相结合,找 到问题
❖5M选题法
解决问题的六步法
20of56
备注 5M选题法
➢Manageable 在能力范围内
➢Measurable 轻易衡量工作进度
➢Moderate duration 完毕日期不致太遥远
6培训教材
处理问题旳六步法
解决问题的六步法
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第一部分
什么是问题？
解决问题的六步法
2of56
案例一：列车运营
解决问题的六步法
3of56
脱轨
解决问题的六步法
4of56
问题旳定义
一般说来，问题就是事情偏离了正常 旳轨道，这种偏离已经严重到需要纠正 旳程度。事情旳现状和我们希望它到达 旳情况之间有一道很大旳屏障。
处理软驱 来料问题
短期 加强来料检验
短期 加强操作前自检
短期 对来料进行在线跟踪
长久 更换供给商 长久 与供给商联络，改善
来料质量
解决问题的六步法
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STEP 4
1.0 拟定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定拟义定问和题 4.0 处理问题 作出决定 旳措施
解决问题的六步法
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➢Management appreciation 企业赏识这个计划
➢Members pride 一旦成功组员有成就感
解决问题的六步法
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选择原则（角度2）
•Voice of customer - 不能满足顾客要求事项旳部门是哪个?
问题解决六步法
问题解决六步法在我们的⽇常⼯作当中，会遇到各种各样的问题，如产品不良率上升、不能按期交货、员⼯不服从管理等，那么，如何解决问题达成⽬标是每个管理者应掌握的技能。
⽆论麦肯锡七步法、领导者之剑四步、还是8D等课程，殊途同归，帮助⼤家建⽴解决问题思考框架，提供界定、分析、解决、评估问题的⽅法和⼯具。
解决问题分六步：第⼀步界定问题。
什么是问题，什么是表⾯的情景，哪些问题是通过努⼒是能够解决的、解决后有潜在回报、过程可控制、有合理时间、相关数据⽀撑的，救⽕类问题还是改善类问题，如何透过表⾯情景找到背后的问题，经常发⽣还是偶尔为之，个别还是系统，发现问题的途径有哪些，如何培养问题意识，如何建⽴解决问题的团队，这么多问题我先解决什么问题后解决什么问题，优先级（重要性、紧急性、严重性、成长性）如何排序，只有正确界定问题，才能很好的解决问题。
第⼆步分析问题。
为什么会发⽣此类问题？找到发⽣问题的原因，才能对症下药，有的放⽮，很好的解决问题。
运⽤什么⼯具分析问题，根据不同问题类型，选择相应分析问题的⼯具，有QC七⼤⼿法（特性要因图、柏拉图法、层别法、查检表、散步图、管制图、直⽅图）、4M1E法、5Why法、问题树法等，透过情景找表⾯原因、过渡原因、根本原因，抽丝剥茧，才能针对性解决问题。
第三步规划⽅案。
我们能做什么？根本原因找到以后，如何寻找解决问题⽅案，如何创造性解决问题，有脑⼒激荡法、六顶思考帽法、优点缺点列举法、是⾮矩阵法、倒鱼⾻图、促动技术等，收集资料，形成解决问题⽅案。
第四步决策⽅案我们该做什么？形成N种⽅案，到底选择何种⽅案更科学更有效更可⾏，投⼊产出最佳，需要决策⽅案。
决策⼯具包括列表评估决策法、优劣对照法、风险因素评估表、德尔菲法、KT决策法、决策树分析法等，最终确定使⽤⽅案，事半功倍。
第五步执⾏⽅案。
我们该怎么做？⽅案设计的好，没有⾼效彻底执⾏最终变不成具体结果。
分⼏个阶段、时间表、⾥程碑、需要何种⼈⼒物⼒资源、技能是否具备、可能遇到阻⼒克服⽅法、获得⽀持、过程控制、沟通计划等，确保规定时间圆满完成任务达成⽬标。
幼儿园冲突解决六步法案例
幼儿园冲突解决六步法案例幼儿园冲突解决六步法案例1. 概述在幼儿园中，孩子们之间的冲突是不可避免的，而良好的冲突解决技巧对孩子们的成长和社交能力的培养非常重要。
在本文中，我们将介绍幼儿园冲突解决的六步法案例，希望能够帮助家长和教师更好地引导孩子解决冲突。
2. 步骤一：观察冲突在幼儿园中，当教师或家长发现两个孩子之间出现冲突时，首先要做的是观察冲突的具体情况。
在玩具角上，小明和小红争抢同一个玩具，引发了争吵和哭闹的情况。
教师或家长可以站在旁边静观，不要过早地干预，以便了解冲突的性质和孩子们的态度。
3. 步骤二：平静孩子情绪当冲突发生时，孩子们往往会情绪激动，因此在解决冲突之前，我们应该首先让孩子们平静下来。
在上述案例中，教师或家长可以轻声告诉小明和小红先停下来，深呼吸，缓解情绪。
4. 步骤三：倾听双方观点在冲突解决过程中，倾听是非常重要的环节。
教师或家长应该给予每一个孩子发表自己观点的机会，让他们能够表达自己的想法和感受。
在这个案例中，教师或家长可以先让小明说出自己的想法，然后再让小红发表观点。
倾听双方意见可以让他们感受到被重视和被理解的情感需求。
5. 步骤四：培养共识在倾听了双方的观点之后，教师或家长可以逐渐引导孩子们思考解决问题的方法。
在上述案例中，可以询问小明和小红是否愿意共享玩具或者轮流使用。
通过与孩子们的讨论，帮助他们找到一个双方满意的解决方案，并培养合作的意识和共识。
6. 步骤五：实施解决方案一旦孩子们达成了共识，教师或家长可以引导他们付诸实践解决冲突。
在上述案例中，可以让小明和小红一起协作玩耍，并限制玩具使用时间，以免争抢引发新的冲突。
教师或家长也要给予孩子们必要的指导和支持，确保解决方案的有效实施。
7. 步骤六：总结回顾为了让孩子们能够从冲突解决中得到启示和教训，教师或家长应该在解决冲突之后进行总结和回顾。
他们可以先询问孩子们解决冲突的感受，然后共同梳理出解决问题的关键步骤和经验。
麦肯锡-解决问题六步法
1
步骤 2: 分析问题
• 规划调研方法 • 审核初步分析 • 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） • 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 • 确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解
针对每项原因提出潜在的解决方法
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
A 5
实施解决 方法
分析
P
问题
2
D
提出潜在
C
的解决方 法
选择并规
3
4
划解决方 法
原因 1 2 3 4 5 6
确定的根源
初步的解决方法
操作工对部件的加油量变动性 规范输油量和油嘴加油位置 很大
3
步骤 4A: 选择解决方法
决方法
P
A
分析
问题
2
5
实施解决 方法
D
提出潜在
C
的解决方 法
选择并规
3
4
划解决方 法
数据收集方法
观察 观察现象 访谈 收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式 实践 亲身实践 研究 研究相关文件
为什 么
为什 么
为什 么
为什 么 为什
么
问题根源
流程中最重要的一步是： 必须投入时间和精力!
2
步骤 3: 提出潜在的解决方法
3
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
6
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
解决问题的六步法案例
对总装所有人员就新的标准化方法进行培训，已确保新的方法得到准确应用
– 培训考核记录：略
1
二、成功解决问题的各项条件
理解系统化的按步骤进行的改善方法（如六步法），认识将短期对策和长远对策相结合的 优点 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展 确保问题解决小组获得经理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流 问题
序 号 要因 现状 对策 目标 措施 地点 期 限 责 任 人
1
安装尺 寸存在 偏差
模具动 模动程 过小 定位尺 寸不合 理 压合后 安装角 度不到 位
装配尺寸较图 纸标准存在较 大偏差。
行程过小成型 产生起翘。
调整安装部 位尺寸定位
调整模具成 型深度
装配零 缺陷
装配零 缺陷 装配零 缺陷 装配零 缺陷
原材料不良 b：折弯处角度达不到要求 c:与模具成型形状有差异 d:安装尺寸存在偏差 e:安装侧板后角度倾斜
装配配合尺 寸偏差
侧 板 不 良 侧板折弯角 度偏差
f:定位尺寸不合理
g:模具配合尺寸不合理 h:模具配合尺寸不合理
动、定模间 隙偏大
模具成形不 到位
i:压合后安装角度不到位
16
2、分析问题B：原因验证
技术上可行
对于装配存在的缺陷问题，经过 分析之后，可以采取措施进行解 决，小组骨干多从事设计及现场 工艺工作，并且对现场工艺有多 年的实践经验。
完 全 能 达 到 目 标
外部支持
本次活动协调了作业班、生技组 等诸多部门，对模具及成型具有 丰富的经验和作业实践。
问题解决六步i法PPT课件
8
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响
4. 新方法标准化
5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计
11
完成报告样板表
第一步: 确定问题并确立目标 问题:
目标:
第二步: 分析问题 人员
流程
材料 根本原因
设备
第三步: 形成潜在解决方法 原因编号 找到的根本原因
潜在解决方法
1 2 3 4
5 6
第四步: 选择方法并制定实施方案
解决方法
1
2
3
4
5
控制能力
相关性 需要的资源
效益
员工的理解支持
第五步: 方案的实施 第六步: 评估标准方法并标准化
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
时间
甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况
7
步骤 5: 实施解决方法
1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤
2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中
3. 将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效 的实施办法等
6
步骤 4B: 行动计划
布置工作六步法案例
布置工作六步法案例布置工作六步法是一种有效的工作管理方法，可以帮助团队更好地分配和执行任务。
以下是一个布置工作六步法的案例：1. 明确目标：首先，要明确团队的目标，确保每个人都清楚工作的方向和预期结果。
在案例中，团队的目标是完成一个大型项目的开发工作，具体包括设计、编程和测试等环节。
2. 分析任务：接下来，要对项目进行任务分解，明确各个任务的职责和要求。
在这个案例中，团队将项目分为设计、编程、测试和文档编写等任务，并分配给相应的成员负责。
3. 制定计划：根据任务分析结果，制定详细的工作计划。
在计划中要明确每个任务的起止时间、负责人和其他相关要求。
在这个案例中，团队制定了详细的工作计划，包括每周的任务安排和时间节点。
4. 分配资源：根据任务需求，合理分配团队资源，包括人力、物力和财力等。
在这个案例中，团队根据成员的技能和经验，合理分配了设计、编程和测试等任务。
5. 监控进度：在项目执行过程中，要定期监控进度，确保任务按计划进行。
在案例中，团队每周召开例会，汇报任务完成情况和存在的问题，及时调整工作计划。
6. 评估结果：项目完成后，要对工作成果进行评估，确保达到预期目标。
在案例中，团队对项目进行了全面的测试和评估，确保达到了客户的期望和质量要求。
通过以上六步法的案例分析，可以得出以下几点启示：1. 要明确团队目标，确保每个人都清楚工作的方向和预期结果。
2. 对项目进行任务分解，明确各个任务的职责和要求，并根据成员的技能和经验进行合理分配。
3. 制定详细的工作计划，明确每个任务的起止时间、负责人和其他相关要求。
4. 在项目执行过程中，要定期监控进度，及时调整工作计划。
5. 项目完成后，要对工作成果进行评估，确保达到预期目标。
6. 在整个过程中要保持有效的沟通，及时解决遇到的问题和挑战。
解决问题的六个步骤与技巧
解决问题的六个步骤与技巧解决问题是我们生活和工作中常常要面对的挑战。
无论是个人生活中的日常问题，还是工作中的专业挑战，我们都需要掌握一定的技巧和步骤来有效地解决问题。
在本文中，我将为您介绍解决问题的六个基本步骤和一些实用的技巧，帮助您更好地应对各种问题。
第一步：明确问题解决任何问题的第一步是明确问题本身。
在这个步骤中，我们要花时间仔细思考问题的本质、原因和影响。
我们可以通过以下几个问题来帮助我们更好地明确问题：•这个问题是什么？具体是哪个方面出现了困难？•问题出现的原因是什么？是由什么引起的？•这个问题对我或者团队有什么样的影响？通过回答这些问题，我们可以更好地理解问题的本质，从而更有针对性地制定解决方案。
第二步：收集信息在明确了问题之后，我们需要收集相关的信息。
这可以帮助我们更好地理解问题，并找到解决问题的线索。
我们可以通过以下几种方式来收集信息：•阅读相关资料：查阅书籍、文章或者网页，了解与问题相关的知识和经验。
•进行调研：通过实地考察、访谈或者问卷调查等方式，获取更多的信息和见解。
•请教他人：向有相关经验的人请教，获取他们的建议和指导。
收集信息的目的是为了拓宽我们的视野，找到问题的可能解决方法。
第三步：分析问题在收集了足够的信息之后，我们需要对问题进行分析。
这一步骤的目的是帮助我们更好地理解问题的各个方面，并找出解决问题的关键点。
在分析问题时，我们可以采用以下几种方法：•SWOT 分析：对问题进行优势、劣势、机会和威胁的分析，帮助我们理清问题的各个方面。
•鱼骨图：利用鱼骨图来分析问题的各个因素和原因，找出问题的关键点。
•五力模型：运用五力模型来分析问题所处的行业和竞争环境，帮助我们更好地理解问题。
通过分析问题，我们可以更好地把握问题的本质和关键，为制定解决方案做好准备。
第四步：制定解决方案在明确了问题的本质和关键之后，我们可以制定解决方案。
在制定解决方案时，我们可以采用以下几个步骤：1.生成多种解决方案：不要拘泥于一种解决思路，可以多方面、多角度地考虑，生成多种可能的解决方案。
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1.侧板与面板安装配合角度偏移；
2.经过分析研究之后，调整模具成型深度，消 减应力。 二、效果检验： 整改之后角度由8°38′26″调整到5°18′25″ （标准为5°±2°），由此引起的装配不良现 象已经根治了。 角度偏移
24
6、评估结果与控制A:目标是否实现
采取行动后,经过3个月的跟踪,也就是在2008年的2月份初,小组成员对活动情况进行 了进行了检查比较，如下图
序 号 要因 现状 对策 目标 措施 地点 期 限 责 任 人
1
安装尺 寸存在 偏差
模具动 模动程 过小 定位尺 寸不合 理 压合后 安装角 度不到 位
装配尺寸较图 纸标准存在较 大偏差。
行程过小成型 产生起翘。
调整安装部 位尺寸定位
调整模具成 型深度
装配零 缺陷
装配零 缺陷 装配零 缺陷 装配零 缺陷
100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月
100.00% 99.00% 98.00% 97.00% 96.00% 95.00% 94.00%
数量
百分比
累积
通过上表中可以清楚的看到：侧板不良在整机不良统计中占了首位，为总不良率的91.02%，
很显然，解决侧板不良是提高整机下线一次合格率的首要解决问题，
因此：我们将解决侧板不良从而提高WE柜机下线合格率作为迅雷小组的改善主题
13
1、确定和定义问题B:确定目标
小组成员经过现状调查后，研究决定本次通过解决侧板不良的问题使总装WE柜机 下线一次合格率由2007年上半年的97.5%提高至99.50%。
技术上可行
对于装配存在的缺陷问题，经过 分析之后，可以采取措施进行解 决，小组骨干多从事设计及现场 工艺工作，并且对现场工艺有多 年的实践经验。
完 全 能 达 到 目 标
外部支持
本次活动协调了作业班、生技组 等诸多部门，对模具及成型具有 丰富的经验和作业实践。
15
2、分析问题A:原因分析
a:材料拉伸应力未消除
问题
传统方法 （“快速解决 “）
系统方法 （一劳永逸）
2
三、问题的解决途径
系统的问题解决方法和传统的QC工具均有助于持续改善业绩，但并非唯一的途径 系统的问题解决方法和QC七大手法的重要性 问题比率
•5个Why •问题-原因-对策 •PDCA-六步法 •Seven tools
50
100
•假设检验 -ANOVA -DOE实验设计
侧板不良率
下线一次合格率
25
6、评估结果与控制B:标准化并建立控制、推广
将改进方法形成书面受控的设计图纸、SOP、控制计划，并对现场作业进行跟踪
–定位尺寸不合理，控制模具定位，追加首件单（3511-85）；
–钣金加工过程，模具动程过小，压合后安装角度不到位，严格按照首件检查单对加工部品检 查，追加首件单（3511-168），控制成型尺寸。 –安装尺寸存在偏差，作业指示书（3511-119）追加，控制加工尺寸。
现场
4
现场
20
5、采取行动A:安装尺寸存在偏差
一、实施： 1.经过现场测试，侧板多处尺寸存在偏差（下图括号内数据为实际测量偏差值）； 2.根据图纸要求，重新整改模具底部，使其达到标准。
二、效果检验：
整改之后，由此引起的尺寸偏差现象彻底根治了。
(15.34～16.6)
0 16 -0.1
(11.91～11.92)
原材料不良 b：折弯处角度达不到要求 c:与模具成型形状有差异 d:安装尺寸存在偏差 e:安装侧板后角度倾斜
装配配合尺 寸偏差
侧 板 不 良 侧板折弯角 度偏差
f:定位尺寸不合理
g:模具配合尺寸不合理 h:模具配合尺寸不合理
动、定模间 隙偏大
模具成形不 到位
i:压合后安装角度不到位
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2、分析问题B：原因验证
1
二、成功解决问题的各项条件
理解系统化的按步骤进行的改善方法（如六步法），认识将短期对策和长远对策相结合的 优点 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展 确保问题解决小组获得经理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流 问题
5
三、总结
– –
–
提高总装下线一次合格率
XXX公司-迅雷小组 日期：XXX
主 题
• 项目基本信息 • 项目实施过程
• 总结
8
背景描述
WE 柜机下线合 格率指标为：99.4%
差异2%
WE 柜机上半年实际 下线合格率为：97.5%；
基于上述原因，本小组决定以 “提高总装下线一次合格率”为题展开活动，以达到
100.00% 99.50% 99.00% 98.50% 98.00% 97.50% 97.00% 96.50%
WE柜机下线一次合格率
99.50%
97.50%
现状
目标
14
1、确定和定义问题C:目标可行性分析
小组成员从事设计、开发工作多 年，并且出国到母公司进行过培 训，有雄厚技术力量支持
人员条件
能 否 达 到 目 标
课题类型
攻关型
小组编号
1020040602
2007.6—2008.2
本次活动时间
活动次数
活动32次
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主 题
• 项目基本信息 • 项目实施过程
• 总结
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1. 确定和定义问题A:选择合适的改善主题
400 300 200 92.0% 100 0 数量 百分比 累积 88.0% 侧板 375 91.0% 91.0% 面板 18 4.4% 95.4% 出风栅 12 2.9% 98.3% 其它 7 1.7% 100.0% 84.0% 104.0% 100.0% 96.0%
解决问题的六步法
Ver. o
参考案例 AAC持续改善小组组委会
一、解决问题的常见误区
太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策。
不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析。
试图自己独立解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决。 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录。 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说， 有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”
4
五、改善报告的参考格式
一、基本信息
– –
–
– –
项目背景描述 小组名称 小组负责人（组长、教练） 小组组员 项目起止时间
二、项目报告主体实施过程（六步法）
– – – – – –
确定和定义问题 分析问题 寻找解决问题的方法 做出决定 采取行动 评估结果与控制
项目收益（包括潜在收益与影响等）。 存在的问题和解决方案（或下一步的工作计划） 参加持续改善活动的体会
原因 代号
a
验证
1、侧板为镀锌铁板，成型时，产生多种形式的伸缩状态，没有进行失效处理，这种应力会在成型的周期内存在，它对侧板起 到一定的反弹影响。2、 各种材料在成型过程都能 产生各自的内应力。 3、拉伸部位重点调整模具动程，调整后拉伸部位尺寸测量，符合尺寸公差范围。 1、 钢板在折弯 的地方产生起翘，导致折弯不到位，角度较标注要求偏大。 2、侧板的内应力存在，加深模具动程，折弯后尺寸测试。 3、模具调整后，尺寸测量符合图纸标准，折弯偏差在±2度的范围之内。 1、现场使用侧板与模具进行对比分析，制品起翘、不平整；降低了模具与工件的贴合精度与模具的吻合程度。 2、制品起翘、不平整是二道成型模具压合周期较短，调整周期后，第三道侧板模具成型后尺寸测量，已符合图纸要求。 1、 经计量测量部分装配尺寸超标；侧板与后背板安装孔定位尺寸为8.74mm图纸标准为6mm。 2、折弯深度为3.9mm，图纸标准为5mm。 3、面板安装孔位置尺寸为15.5-17mm，图纸标准为15mm,实际尺寸与图纸尺寸相差较大,直接影响组装配合。 1、侧板与后背板安装出现侧板外倾。 2、侧板外倾角度偏差的主要原因是第二道模具动程偏小. 2、对二道成型模具动程调整后，现场安装验证已消除角度倾斜。 1、 成型作业，动模对定模进行冲压成型后，制品起翘，成型后角度测量为98°38′，标准要求为90°±2 ° ，角度超标。 2、现状分析：成型模具动模动程较小是影响侧板的起翘、成型尺寸 变形,直接影响安装的主要原因。 1、后背板与侧板安装后，配合存在3mm间隙,装配配合不到位. 2、 后背板与侧板安装定位孔图纸要求6mm实际为8.74mm,因尺寸的偏移，造成外观件装配尺寸偏移。 3、成型时定位尺寸偏移，影响组装尺寸定位基准,造成装配配合不到位是主要原因。 1、动模与定模之间存在设计角度，便于脱模 、取件,反复作业造成模具磨损，产生缝隙制品成型不到位。2、对磨损模具点焊 修理后，因缝隙产生变形消失 1、 面板与侧板安装出现变形，对原因进行分析，配合角度图纸要求5 ° ，制品成型角度为8°44′。 2、制品角度偏大，是模具压合角度不到位，直接影响配合位置偏移，是影响侧板装配不良的主因
对总装所有人员就新的标准化方法进行培训，已确保新的方法得到准确应用
– 培训考核记录：略
改进后 91°44′
改进前 98°38′
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5、采取行动C:定位尺寸不合理
一、实施：
1. 安装固定定位孔偏移，造成外观装配偏移
2.现场对定位尺寸进行重新定位。 。 二、效果检验： 经过整改之后，由此引起的侧板配合不良 现象根治了。
实际8.74mm
标准6mm±0.5 .