管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配

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某公司管控总部机构设置及部门职责报告

某公司管控总部机构设置及部门职责报告
目录
• 管控总部概述 • 部门职责划分 • 总部与其他部门的关系 • 总部部门绩效评估与优化建议
01
管控总部概述
管控总部的目标与定位
目标
确保公司战略目标的实现，优化资源配置，提高运营效率。
定位
作为公司战略决策和资源调配的中心，负责制定和实施公司战略计划，监控和评估各业务单元的绩效，确保公司整体运营的高效性和稳健性。
人力资源部
招聘与选拔
负责招聘、选拔公司所需人才，确保公司人才队伍的素质和
稳定性。
培训与发展
制定员工培训计划，提升员工技能和素质，促进员工职业发展。
绩效管理
制定员工绩效考核标准，对员工绩效进行评估和管理，激励员工提高工作效率。
薪酬福利
制定员工薪酬福利政策，确保员工薪酬福利的合理性和公平
性。
与其他职能部门的关系
决策支持与指导
总部为其他职能部门提供决策支持和指导，确保各部门工作与公司战略目标保持一致。
跨部门协作与沟通
总部促进各职能部门之间的协作与沟通，解决部门间存在的问题和矛盾。
资源共享与优化
总部通过资源整合和共享，优化公司内部资源配置，提高整体运营效率。
与外部合作伙伴的关系
财务管理部
财务预算
编制公司财务预算，监控预算执行情况，确保公司财务状况的稳健和可控。
财务核算
负责公司日常财务核算，编制财务报表，提供准确的财务数据支持。
税务筹划
负责公司税务筹划工作，合理降低公司税务负担，提高公司经济效益。
资金管理
负责公司资金管理，包括资金流入流出、融资、投资等，确保公司资金安全和高效利用。

集团公司分层管理思路总部与事业部的功能定位及职责权限

分层管理思路（一）总部定位总部的功能定位实现从“经营管理型”向“战略控制型”的转变：1、从以“指挥、协调”为导向的角色向以“监控、服务，提供附加价值”为导向的角色转变；2、总部职能主要集中在战略管理、风险控制、职能支持、共性资源管理四个方面。

其中，战略管理主要是解决公司整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决公司的可持续性问题，提高公司的经营质量；职能支持主要是通过总部的职能共享和业务共享来实现公司运作效率的提高，如人力资源、信息系统、财务系统；共性资源管理主要解决各事业部的协同性问题，通过为事业部提供其所需的服务和其它增加价值的活动来帮助其提高运营效率.（二）总部“集中决策”事项•制定公司发展战略、战略目标分解和各事业部目标责任书下达；•建立企业制度体系、基本运行规则，构建文化价值体系；•直接或间接从事的对外投资、对外担保、收购或企业改制、出售资产、资产抵押、委托理财等业务；涉及到工商注册的分支机构建设与管理。

•知识产权管理、标准化管理、质量体系及产品认证；共性技术研究及现有产品线外的新产品的提出、跟踪、立项、研发; ・人力资源战略及人员招聘、薪酬福利、职务评聘、干部任用、绩效考核、员工关系、培训教育等基本人事政策；・制订财务核算与报告制度、年度预算管理；资金调度与税务筹划；・国内营销保障中心建设与管理，公共客户管理；・搭建银行按揭、融资租赁业务平台、海外进出口业务平台・品牌战略制订，VI体系设计、媒体及广告计划；・风险及危机管理体系构建、法律诉讼；・公司基本建设项目及事业部200万元以上的更新改造项目；・事业部经营审计、财务审计及干部离任审计；・对总部管辖部门及人员的督察事务；・共性项目招标管理；・行政外联、后勤服务；（三）总部与事业部交叉职能的分层管理司的案件的督察3.公司风险防范检查与指导、信用体系构建、商标管理、法律诉讼1.财务核算制度与报表体系、年度预算管理；资金调度、税务筹划；银行信贷与按揭规模，外汇管理；派驻财务经理及财务主管2.宏观政策研究与专项调研、公共客户资源维护与营销保障中心建设与管理、产品质量市场表现内外信息处理3.标准化管理、共性技术研发、产品认证；知识产权及科技成果管理，新行业、新领域的产品预研、信息，跨行业跨系统成套装备的项目组织。

事业部制组织结构

事业部制组织结构事业部制是一种常见的组织结构形式，适用于大规模、多业务部门的企业。

事业部制将企业分割为若干个事业部，每个事业部相当于一个独立的企业，有独立的业务发展目标、资源配置和决策权。

以下是对事业部制组织结构的详细介绍。

一、事业部制的基本特点：1.事业部授权：每个事业部具有一定的自主权和授权，可以独立制定业务策略、组织资源和决策工作流程。

2.事业部盈亏独立：每个事业部负责自己的业务盈亏，相互之间不共享盈利和承担亏损。

3.事业部目标导向：每个事业部有独立的发展目标，需要根据企业整体战略和市场需求进行制定和实施。

4.事业部经理制：每个事业部有一个经理或总监负责日常管理、资源配置和决策，对上向执行团队或总部汇报工作。

二、事业部制的优势：1.激发企业活力：事业部制可以激发企业的内部活力，提高市场反应速度和灵活性，利于企业快速适应市场变化。

2.持续创新发展：事业部制可以充分发挥每个事业部的创新潜力，通过不同事业部的竞争和合作，推动企业不断创新发展。

3.资源优化配置：事业部制可以根据各个事业部的业务特点，优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本。

4.责权明确：事业部制可以明确事业部经理的责任和权力，提高工作效率和执行力。

三、事业部制的组织结构：1.总部层级：总部是事业部制的核心，负责整体战略制定、资源分配和重大决策，以及对事业部的监督和控制。

2.事业部层级：每个事业部有一个事业部经理作为负责人，直接向总部汇报工作。

事业部可以按业务领域、地理位置或产品线划分。

3.功能部门层级：除了事业部外，还包括一些职能部门，如人力资源、财务、市场营销、研发等。

这些部门为各个事业部提供支持和服务。

四、事业部制的运作方式：1.业务计划制定：每个事业部根据市场需求和整体战略，制定自己的年度或季度业务计划，包括目标、策略、资源需求等。

2.资源协同与共享：虽然事业部之间经营独立，但总部负责进行跨事业部的资源协同和共享，以避免重复投资和资源浪费。

事业部制管理模式

事业部制管理模式事业部制管理模式本期提要［事业部制管理模式］在我国⼤多数的企业中，多数事业部是靠公司母体⾃⼰“孕育”岀来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“⾃⽴门户”。

很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。

但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。

这样的⽭盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。

那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢？⼜该如何构建和应⽤呢？我们将分两期来和⼤家探讨⼀下。

本期内容包括事业部制管理模式的概念该模式设计的三⼤前提该模式的三⼤核⼼的第⼀部分。

事业部制管理模式的构建与应⽤黄⽂颖本世纪20年代初，通⽤汽车公司购并了许多⼩公司，企业规模急剧扩⼤，产品种类和经营项⽬增多，⽽内部管理却很难理顺。

当时担任通⽤汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德?P ?斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通⽤汽车公司的整顿和发展获得了很⼤的成功，从⽽奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制⼜称“斯隆模型”。

但是，在我国⼤多数的企业中，多数事业部是靠公司母体⾃⼰“孕育”岀来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“⾃⽴门户”。

很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。

但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。

这样的⽭盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。

我们认为造成这类管理问题的原因有两点：⾸先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第⼆，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。

本⽂作者通过归纳咨询项⽬中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建⽅法。

理解事业部制管理：⾸先回答三个问题理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解:第⼀，事业部制管理是否是对事业部的管理？第⼆，采⽤事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样?第三，事业部制管理的最核⼼原则是什么？第⼀个问题，事业部制管理就是对采⽤事业部组织机构的管理。

事业部制组织架构

事业部制组织架构一、总部总部是整个组织架构的核心，负责战略规划、资源调配、决策支持和监督执行等功能。

总部通常设置以下部门：1. 战略规划部门：负责制定公司整体战略，监督各事业部的战略执行情况，确保公司整体战略的一致性。

2. 人力资源部门：负责全公司的人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬福利、绩效管理等。

3. 财务部门：负责公司整体的财务管理，包括预算编制、财务分析、成本控制等。

4. 市场营销部门：负责公司的市场研究、品牌推广和销售渠道管理等。

5. 研发部门：负责公司产品和技术的研究与开发，推动公司技术创新。

二、事业部事业部是公司业务运营的核心单元，负责特定业务领域的市场开拓、产品研发、生产制造和销售管理等。

事业部通常设置以下部门：1. 市场部门：负责市场调研、客户开发与维护，收集和分析市场需求信息。

2. 产品部门：负责产品规划、设计和开发，以及产品的持续优化和改进。

3. 生产部门：负责产品的生产制造，包括生产计划、生产流程管理、质量控制等。

4. 销售部门：负责产品的销售和渠道管理，包括销售计划的制定与执行、渠道拓展与维护等。

5. 客户服务部门：负责为客户提供优质的服务和支持，解决客户问题和需求。

三、职能部门职能部门是为事业部提供专业服务和支持的部门，通常设置以下部门：1. 信息技术部门：负责公司的信息技术建设和维护，提供信息技术支持和解决方案。

2. 法律事务部门：负责公司法律事务的管理，包括法律咨询、合同审查和知识产权管理等。

3. 采购部门：负责公司采购工作的管理，包括供应商开发与维护、采购计划制定与执行等。

4. 行政管理部门：负责公司日常行政事务的管理，包括公文处理、会议组织、档案管理等。

四、子公司子公司是公司在特定业务领域或地区的延伸和扩展，具有独立的法人资格和经营自主权。

子公司通常设置以下部门：1. 董事会/股东会：负责公司的最高决策机构，对公司的战略规划、重大决策和管理制度等进行审议和决策。

总部各职能部门职能职责

总部各职能部门职能职责总部各职能部门职能职责根据企业 20__ 年度经营计划，企业对总部各职能部门进行了相应的调整，为确保06 年度经营目标的实现，现将总部各职能部门的职能职责调整、明确如下：一、总裁办职能职责１、负责公司人力资源管理与开发工作（含劳劢人事管理工作）。

２、组织建立和健全公司制度化建设。

３、负责行政文秘、各类会议、档案管理与对外接待工作。

４、负责公司重要文件、会议决议的督办工作。

５、负责公司法律事务。

６、负责公司企业形象策划工作（VI、网站、印刷审批等）。

７、负责公司车辆管理与调度工作。

８、负责计算机等信息终端设备的管理、维护工作。

二、运行管理中心职能职责１、建立和健全企业（含各公司、事业部）经营管理体系，围绕目标管理推行项目管理和计划管理，进行监控管理。

２、研究企业内部（含各公司、事业部）管理体系与机制，掌握企业经营活劢状冴，提出管理建议和办法。

３、负责组织编制企业（含各公司、事业部）年度、月度经营计划，下达各项管理计划。

４、负责组织召开各类专项工作计划会议，编制会议决议项，实施公司级会议决议项目的调度、跟踪与考核管理。

５、负责制订、修订、完善公司运行管理办法，幵宣贯、实施。

６、负责组织公司各部门的管理流程再造和优化，加强对各公司的管理力度。

７、协劣指导各公司建立成本核算体系，每月提供各公司产品成本运行分析，提出相关意见和建议供总裁决策参考。

８、负责企业（含各公司、事业部）治安保卫、消防管理及电力管理、督导工作。

三、财务管理中心职能职责 1、负责总部财务管理制度的建设。

2、评审各公司（事业部）财务制度的建设。

3、监督各项财务制度的实施执行，监督各项财务活劢的开展。

4、监督各公司（事业部）财务预算执行与控制、生产成本核算与控制。

5、负责公司投融资管理活劢，负责重大资金的调度与管理。

6、负责各公司（事业部）日常财务核算的审计和公司内部经营审计工作。

7、提供各公司（事业部）财务核算技术咨询服务。

管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配

等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路
做实集团
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能
产业转型
生生生产产产企企企业业业
生生生产产产企企企业业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心，管控职能主要包括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
监控、评估下属企业战略执行状况
组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会，根据授权组织协调外派董事业务相关事宜
机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控模式重新进行设计，适当集分权
提升效率
由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展
人力资源管理
建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系
对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训为中心的服务
加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养
信息管理
整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用
散，也不利于板块业务资监事会
董事会/董事长

1209-集团管控模式及组织构架设计

管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的发展
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第3页
集团组织构架与管控模式报告
根据集团总部的管控模式选择，认为bb的集团总部的定位为五大中心
战略管理中心战略管理中心资本运营中心资本运营中心财务监控中心财务监控中心资源管理中心资源管理中心经营协调中心经营协调中心
公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源
各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性
第5页
集团组织构架与管控模式报告
目录
一．集团总部及下属公司的定位二．核心业务管控模式三．非核心业务管控模式四．组织结构设计五．部门职责六．定岗定编七．关键管理流程
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第6页
集团组织构架与管控模式报告
项目直营化管理形式的利弊分析
优点缺点

组织结构扁平，结构简单，上

部门工作内容单一，不利于培
下联系简捷，有利于集中优势资源支持主业的发展

养全面型复合型的经营管理人才

投资风险规避的灵活性降低各项目部考虑问题多从本项目
有利于核心竞争能力的培养，

搭建未来业务发展的平台

有利于集团对项目部或项目公
出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多
• 四类基本控制手段 – – – – 人事控制信息控制考核控制财务控制

管理体系框架及组织职能

根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的
*
管理组织结律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的
法律（治理）结构
/
=
是否建立法人结构的主要考虑因素风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险税务要求 - 通过建立或取消独立法人结构实现合理避税运作要求 - 某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求
*
控股总部职能定位与管控系统要求
*
总部管理职能定位
培养总部战略发展和投资组合能力
帮助成员企业提升经营业绩
充分发挥和利用控股资源优势
控股管控系统
产权结构和组织定位
会计和财务控制系统
信息控制系统
集中采购系统
业务评估与投资决策管理
业务组合管理
经营活动协调管理
组织变革的紧迫性源于：XX集团组织定位的要求、控股发展战略的要求、控股组织现状的要求、流程与IT优化的要求
在明确责任基础上，我们需要发展董事会日常管理工具并培育相关能力
需要进一步完善董事会运行机制
真正完善董事会季度会议制度；完善董事会成员的任期制，比如每年改选比例，确定等额选举或者差额选举原则，从欧美实践分析，现在经过股东大会差额选举董事已经越来越流行；完善董事会年度业绩评价制度，也就是董事会作为整体发挥的作用，《董事会自我评价指南》；完善董事个人绩效考核制度；对完善董事会相关的制度方法也同样适用于成员企业董事会。
如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等职能的协同一致？
如何完善成员企业董事会，并有利于XX对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一？

公司总部对各事业部管理办法--范例

公司总部对各事业部管理办法为建立责权明晰的组织管理体系，充分给予各事业部生产经营自主权，提高业务决策效率，加强公司生产经营活动的控制和监管，保证协调控制下的分责运营模式有效实施，实现公司效益快速增长。

根据“集中决策、分责经营”的核心管理原则，现就公司总部对各事业部管理有关事项制订办法如下：一、生产经营管理1、加强公司生产经营重大决策计划。

依据市场销售为中心的经营原则，由公司经理层负责制定全年生产经营指标计划，根据各事业部实际情况进行分解，并形成正式文件，提交董事会审议通过后实施。

2、建立经营业绩考核奖罚制度。

公司总部根据生产经营计划拟定业绩考核责任书，由公司总经理对各事业部第一负责人签订，明确任务指标和奖罚办法。

各事业部根据公司下达的年度生产经营指标和技术研发指标进行季度或月度分解后报公司总部，公司监管会以此组织考核，并严格兑现。

3、加强公司生产经营计划的执行力度。

各事业部根据公司下达的生产经营指标和技术研发指标，对所属各部门制订分月指标，并加强执行力度，确保全年任务的完成。

4、严格生产经营指标的管理。

公司生产经营计划一经确定，无特殊情况不得再行调整。

如遇人力不可抗拒的自然灾害及重大政策变化，导致生产经营指标和技术研发指标不能完成时，由公司经理层提请董事会研究并根据实际情况做出相应调整，并以文件形式下发通知，任何人无权自行调整。

5、加强产品销售价格管理。

公司成立产品价格委员会，所有产品销售价格调整或促销折扣比例均需通过产品价格委员会研究确定，并经总经理签发，形成正式文件后执行。

特殊情况下价格调整由总经理安排一事一议。

同时要加强新产品的价格管理，新产品上市销售价格或展销价格必须经过产品价格委员会批准。

6、坚持集中采购和分散采购相结合。

公司各类产品包装物采购统一归技术中心包装采购部负责，其他生产工具、种子、生产原辅料等采购由各基地负责，要坚持货比三家、质优价廉的原则，采购单位负责人对所采购原料质量、价格负有直接责任，公司监管会将不定期对其质量标准和价格情况进行监察审计，对出现问题者给予从重处罚。

企业总部运营管理方案

企业总部运营管理方案一、总部组织架构设计总部组织架构是总部运营管理的核心要素，它直接关系到管理决策的科学性和有效性。

总部组织架构设计首先需要考虑到企业的发展战略和业务规模，同时还需要兼顾到总部与各业务部门之间的协作和统筹。

在组织架构设计上，可以根据不同的业务需求和管理要求，合理设置总部的各职能部门和岗位，建立科学的管理体系。

1.1 职能部门设置在总部运营管理方案中，可以设立人力资源部、财务部、市场部、研发部、行政部、信息技术部等职能部门，同时根据企业实际情况，可以适当增设一些特色的部门来支持业务发展，比如创新中心、质量管理部、风险控制部等。

在职能部门的设置上，需要确保各部门之间的密切联系和有效协作，形成相互配合、互补互利的组织结构。

1.2 岗位设置和职责分工在总部运营管理中，需要对每个岗位进行详细的职责划分和工作说明，确保每个岗位都有明确的职责和目标。

同时还可以根据实际情况设置相应的交叉岗位或者综合岗位，以提高工作效率和管理灵活性。

1.3 决策层设置在总部组织架构中，需要合理设置决策层，建立决策会议制度，确保决策的科学性和有效性。

可以设立总裁办公室、决策委员会、执行委员会等决策机构，建立决策议事规范和流程，提升决策的科学性和执行的有效性。

二、人才管理人才是企业最重要的资源，合理规划和管理人才是总部运营管理方案中的关键环节。

需要建立科学的人才管理机制，吸引、培养和留住优秀人才，提升总部的整体实力和竞争力。

2.1 招聘和选拔在总部运营管理方案中，需要建立科学的招聘和选拔机制，根据企业的发展战略和业务需求，制定详细的招聘需求和岗位要求，确保吸引到符合企业要求的优秀人才。

同时，还需要建立科学的选拔标准和流程，通过面试、考核、评估等程序，选拔到适合岗位的人才。

2.2 培训和发展在总部运营管理中，需要建立健全的培训体系，为员工提供全方位的培训和发展机会，提升员工的整体素质和能力。

可以通过内部培训、外部培训、岗位轮岗等方式，为员工提供多样化的培训机会，提升员工的综合素质和能力，为企业的发展提供有力的支持。

管控模式与组织结构优化

管控模式与组织结构优化一、概述随着全球化与数字化的飞速发展，企业面临的竞争压力日益增大。

在这样的背景下，企业的管控模式与组织结构优化显得尤为重要。

管控模式是企业为了达成目标，实施管理控制的方式方法；而组织结构优化则是企业为了提高运营效率、优化资源配置、增强竞争力而进行的关键改革。

这两者相互关联，共同决定了企业的运营效能和响应市场变化的能力。

本文将详细探讨管控模式与组织结构的内在联系，分析当前企业面临的主要挑战，以及如何通过优化管控模式和调整组织结构来应对这些挑战，从而提升企业的整体竞争力。

1. 介绍当前企业面临的挑战和机遇，以及管控模式与组织结构优化对企业发展的重要性。

在当前的经济环境下，企业面临着众多挑战与机遇并存的局面。

随着全球化和数字化的加速发展，市场竞争日趋激烈，企业要想在这样的背景下立足，就必须不断提高自身的竞争力。

而管控模式与组织结构优化正是提升企业竞争力的重要途径之一。

管控模式是企业实现内部管理与外部控制的一种核心机制，它涉及企业的决策权、执行权和监督权等方面的配置与运行。

一个合理且高效的管控模式，能够确保企业各项决策迅速、准确地得到执行，从而提高企业的整体运营效率。

而组织结构优化则是企业实现管控模式的重要手段，通过对企业内部各部门、岗位的合理配置和权责明确，能够使企业更好地适应外部环境的变化，提高企业的应变能力和创新能力。

面对当前复杂多变的市场环境，企业必须要认识到管控模式与组织结构优化对企业发展的重要性。

一个科学、合理的管控模式能够有效整合企业资源，提高资源的利用效率，从而提升企业的核心竞争力。

而组织结构的优化则能够使企业更加灵活地应对市场变化，增强企业的适应性和稳定性，为企业的长远发展奠定坚实基础。

企业必须高度重视管控模式与组织结构优化，不断探索适应自身发展的优化路径。

二、管控模式的概述即管理和控制企业的模式，是企业经营战略得以实现的关键环节。

在现代企业运营中，管控模式扮演着至关重要的角色，它涉及到企业决策权的分配、组织结构的构建以及业务流程的设计等方面。

公司总部机构设置及职能

总部机构设置及职能一、办公室（党委办公室）主要承担综合办公管理、后勤保障管理等职能。

负责公文管理（含统筹OA办公系统建设），档案管理，保密管理，国家安全综合协调管理，印信管理，对外联络，信访管理和维稳工作，工作督办（含“三重一大”事项决策与执行监督），会议与检查管理，学会协会事务管理，重要会议筹备与材料撰写，履职待遇管理，总部固定资产管理（自有房产、车辆及办公家具）及非工程采购管理，后勤事务管理，综合保障等工作。

具体负责年度工作会议等公司重要会议的筹办，党委会会议、总经理办公会议的筹办，以及党委、行政日常事务工作。

二、战略发展部（董事会办公室、流程与信息化管理部）主要承担战略管理、董事会及监事会运作、公司治理体系管理、企业改革，机构与股权管理、资产管理（统筹历史遗留问题企业的处置）、科学技术管理、数字与信息化管理以及房地产事业部战略管理等职能。

牵头负责企业改革工作。

负责战略规划的制定、组织实施、评估调整，制度与流程建设管理，权责体系建设，公司章程与治理结构管理（含中交房地产与所属平台公司），企业重组与分立，机构管理（含设立、变更、注销、运行评估、登记备案），常设公司股权管理（含股权收购、转让、无偿划转、参股管理），关联交易管理，上市公司市值管理及信息披露管理等工作，派出董事工作事务管理，具体负责董事会及监事会运作与日常事务工作；负责科技创新管理（新科技、新材料、新工艺、绿色生态建筑集成一体化的研究和应用以及科研项目、经费管理），BIM行业标准管理，科技交流与合作，知识产权管理（含专利与标准管理），资质管理；负责信息化项目管理，信息系统规划、开发与运维，数字与信息化资产管理，网络与信息安全管理，数字化转型与建设，固定资产管理（电子设备类）；负责统筹历史遗留问题企业处置以及涉及土地和房屋类固定资产管理等工作。

三、党委工作部（企业文化部、党委统战部、工会办公室）主要承担党建与统战工作、共青团工作、宣传与企业文化管理、工会工作、妇联工作等职能。

对子公司的管控模式全

总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1) “操作管控型” (2) “战略管控型” (3) “财务管控型”
(4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——“上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
长期战略发展目标
– 成为一个优质的资产结构合理的企业集团
– 具有庞大的规模 – 多种产业结构支撑 – 多种产品结构
– 成为中国具有重要经济影响力的企业
– 成为国内第一的空分行业企业
– 成为国际知名的空分企业
– 打造良好的社会公益形象的上市公司
设备（没有形成品牌和产业效应）
，单独考核。
单
机
单
•铝板翅式换热器

组织中的权力、职权、权责分配认识

组织中的权⼒、职权、权责分配认识认识组织中的权⼒、职权、权责分配在组织设计中，经常会提到权责对等、职权，但究竟什么是职权，什么是权责分配与权⼒对等，什么是权⼒，组织中的权⼒有⼏种来源，认识上会存在⼀些模糊之处，这种模糊会对组织设计带来不⼩的困难。

基于此，本⽂将阐述这⼏个词语的区别。

⼀、权⼒定义权⼒：改变个⼈或团体⾏为的能⼒。

【本质：让团体、他⼈的⾏为发⽣改变的能⼒，即向他⼈施加影响⼒的能⼒。

】五种来源表1 组织中，权⼒具有五种来源法定权⼒，即正式的职权正式的岗位带有的权⼒，即某⼀岗位的职权。

⼈格特质由⼈格魅⼒产⽣出积极的感召⼒、影响⼒。

个⼈或团体都具有这个权⼒。

例如，受欢迎且负责任的管理者可能因为员⼯被⿎励去模仿他的⼯作习惯⽽具有了影响⼒，实际就是⼀种潜在的权⼒。

专业技术拥有专业技能的⼈员或部门具备较⼤权⼒。

原因⼀：其他⼈员或部门对其产⽣依赖性；⼆：他们有能⼒处理不确定的问题。

资源掌控掌控各种资源。

⽐如⼈⼒、财务、商品、拓展等。

社会影响⼒具备相当社会影响⼒，并能驾驭其运⽤的部门或员⼯，⽆形中会形成⼀个权⼒区域。

与职权区别1、职权是赋予某个正式职位的合法权⼒，它与企业组织的结构和管理联系在⼀起。

职权的范围要⼩于权⼒。

2、职权存在于上下级之间，⽽权⼒可以存在两个⼈或更多⼈之间，可以在纵向和横向上使⽤，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。

⼆、职权（是⼀个名词，是⼀个词语）定义、本质职权：管理职位所固有的发布命令、希望命令得到执⾏的⼀种权⼒。

从定义来看，每个管理职位都具有某种特定的、内在的权⼒，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权⼒。

因此，职权与组织内的⼀定职位相关，是⼀种职位的权⼒，⽽与担任该职位管理者的个⼈特性⽆关，它与任职者没有任何直接的关系。

职权可以向下委让给下属管理⼈员，授予他们⼀定的权⼒，同时规定他们在限定的范围内⾏使这种权⼒。

分类职权有三种形式：直线职权：即指挥权，给管理者指挥其下属⼯作的权⼒。

（完整word版）部门组织架构图及各部门职责

（完整word版）部门组织架构图及各部门职责第⼀章公司组织架构图◆改善公司的组织结构主要提⾼以下⼏个⽅⾯：1、为了节约公司⼈⼒资源，减少岗位重叠，加⼤公司的管理⼒度。

2、提⾼公司⾃上⽽下的执⾏⼒，更好的执⾏上级传达的政策制度。

3、明确各部门的权利责任及所辖范围。

4、明确各部门岗位的权利职责。

5、提⾼各岗位员⼯⼯作效率。

◆可据公司实际情况调整岗位： 1、⼈⼒资源部经理（可由总经理兼任）2、客户部经理（可由营销策划部经理兼任）3、⽚区主管（可由营销策划部经理直接兼任）4、配货主管（可由物流部经理直接兼任——下设组长）5、商品部经理可由总经理或者副总经理直接担任。

6、客服部可与营销策划部合并，并受营销策划部制约，受营销策划部经理管辖。

7、客服部下属（产品售后服务岗位）可并⼊物流部，主要负责门店残次品鉴定，维修退⼚管理。

8、商品和财务部可由总经理直接管辖，但两个部门必须分开管理。

9、营销策划部中的策划招商可简化为招商加盟接待咨询，与展厅和客户接待合并。

主管⾏政营运品牌物流副总客服部物流部品牌营销部财务部⼈资经理客服部经理营销策划部经理物流部经理财务部经理主管财务商品副总商品部商品部经理前台接待售后投诉⾏政⽂员配货⾃营店⼴告装修加盟区1 客户接待打单送货出纳会计会计采购招商加盟⽚区主管配货主管展厅零售数据出库各部门的⼈员配置，⼯作内容职责，作业指导在下列⽂档中详细描述。

市场督导客户接待决策机构⼈⼒资源部职能机构执⾏机构电⼦商务客服主管理货总经理公司主要层⾯构成及职能：1、总经理、副总构成公司的决策机构，负责公司的战略规划、⽬标责任的分解、重⼤经营策略的制定，以及指导和监督各事业部对公司政策的执⾏状况。

2、六⼤职能部门：⼈⼒资源部、客服部、营销策划部、物流部、财务部、商品部构成公司的职能机构，负责公司总部的各项职能管理⼯作，对各事业部提出⼯作指导和建议，并监督各事业部对公司管理措施的完成情况。

3、各部门下属单位将是公司的运营主体。

集团公司管控体系建设课件

战略评估
财务管理资金预算
战略目标
沟通渠道
权限划分
人力资源激励机制
集
团
总部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金
市场信财务信生产信技术信资源信
标
控
息
息
息
息
息
制信息管理平台
控
下属
制
公司
绩效管理闭环
战略评估
战略调整
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导引
一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建
• 通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管理与控制之下
• 核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
• 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大
导引
一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建
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集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳” ■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤” ■不能“拆开一堵墙” ■不能“架起一座桥” ■不能“织成一道网”
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理
公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育公司整体协调成长