管理学十个经典案例分析

【案例1－1】“卓越服务”理念的衡量标准新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。

这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。

经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。

由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。

这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。

一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。

由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。

当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。

类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。

当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。

而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。

他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。

前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。

他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。

此外，前台与保安部门也存在着一些矛盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。

又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到，受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示抗议。

这也造成客户对公司的声誉无法认同。

还有一次，有客户投诉，工程技术人员在处理客户在办公室内加装空调时，坚持公司原则，态度强硬，没有体谅客户的困难，事后顾客在填写服务反馈表时，表示对服务非常不满意。

工程技术人员竟然将表格退还给客户要求他重新填写，理由是，这种反馈会使他的绩效受到影响。

因此“卓越服务”的理念成为一种形式，成为一种表面假象。

这位来自香港物业公司的总经理感到压力重重。

问题：1．分析新京港物业管理公司案例中体现管理的实质是什么？管理作用如何体现？2．用管理的科学性与艺术性说明这个案例。

3．如何解决新京港物业管理公司的管理问题，你有哪些建议？【案例1－2】拓展市场的必备条件余杰是H省的第三任业务代表。

公司说，如果余杰把H省市场做起来，就任命他为该省的办事处主任。

他的前两任各坚持了3个月，还没熬到主任的位置就下了课。

公司的产品是大众化的系列休闲食品（膨化、饼干、糖果类），定位稍偏向城市市场，较富裕的农村地区也能消费。

目前产品价格在市场上处于中等水平，价差空间也属于行业平均水平，有部分产品系列价差稍高。

27岁的余杰在公司市场部已经呆了两年，对于H省，他一直很看好：H省的人口有6000多万，做消费品的都知道人气旺财气就旺的道理；另外，H省靠近沿海地区，居民消费观念超前，舍得花钱；再就是该省电视媒体比较发达，居民容易受媒体宣传影响，如果投入得当，应该会产生立竿见影的销售。

当然不利的因素也有：首先就是管理环境复杂，搞不好会被罚得一穷二白；其次是经销商实力不大，没有能够覆盖全省的大经销商。

余杰明白，公司的支持就是10万元，公司的忍耐就是3个月。

他决定集中优势兵力，在局部市场首先有所突破，让公司看到希望，再追加投入，向全省推开。

首先进入余杰眼中的有四个城市：A市：H省的省会，下辖5县1市，人口500多万，是全省经济最发达的地区，终端比较发达，同类产品在该城市都取得了很好的销量。

当然竞争也是最残酷的，该市能够收到的电视台很多，户外和流动宣传载体也很多，各大终端索取的各种费用一般企业更是难以承受，最要命的是其他本地和外埠的4个品牌已经在此打得不可开交。

B市：与A市有2小时的公路里程，距离省会最近，消费习惯基本和省会一样，但是人均收入相对A市要低，人口也明显少于A 市。

市区主要由几个大型企业的生活区组成，城市管理较严。

市区大型超市也有一定数量，主要有2个同类品牌占据主导地位，市区终端基本从省会进货，下面两个县城的终端则从B市区的一些大超市拿货。

当地电视台的广告发布价格略低于A市，市区各企业也有自己的电视台，都有一定的收视率。

C市：与A市处于同一条铁路线上，交通便利，经济比较发达，是H省第二大市，人口远多于B市。

该市城区中等规模，市容不是很好，县城较多，城区的经销商和省会的经销商关系密切，基本能够覆盖下面的县城和富裕的乡镇，且城区内的大型超市不多，都是本地人开的。

终端内同类品牌有8个，没有哪个品牌有明显销售优势。

D市：距A市有超过6个小时的公路里程，与A、C在地图上呈三角关系，市区很小，下辖6个县，其中一个县是国家级的药材批发市场所在地。

人口比B市多，但少于C市，人均收入在全省处于中上水平。

市区超市不发达，各县城终端进货渠道多样。

终端内同类品牌有9个，但单一终端品种最多只有4个，各品种在各终端的销售量也不完全相同。

当地自己的电视也有一定的收视率。

余杰计划首先在3个月内打开一个市场，然后再向其他市场扩展，最后实现全省开花。

他也知道，一招不慎，就可能会满盘皆输，前两任在公司办理交接的场面仿佛还历历在目。

他该如何办？问题：1．上述案例中余杰分析的环境包括哪些？它们与管理有着什么关系？2．如果你是余杰，你如何从中做出选择，又如何来开发这些新市场呢？或者，还有更全面的考虑吗？【案例1－3】德国MBB公司灵活的上下班制度德国主要的航空和宇航企业MBB公司，主要生产航空产品。

BO-105就是德国MBB公司研制的双发轻型多用途直升机。

1967年2月首次试飞。

BO-105C是最初的标准化生产型；BO-105CBS是机身加长型；BO-105D是英国使用的型号；BO-105LS是高温高原型；BO-105M（VBH）是德国陆军的联络和轻型观察直升机；BO-105P（PAH-1）是反坦克型。

武器系统：6枚“霍特”反坦克导弹或枚“陶式”反坦克导弹；7.62毫米机枪；6管速射机枪；20毫米机炮；“玛特拉”R550“魔术”空空导弹。

（BO-105P）就是在这么一家德国的航空和宇航企业，即MBB公司里，我们可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。

原来该公司实行了灵活上下班制度，公司对职工的劳动只考核员工工作成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。

由于工作时间有了灵活机制，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间，公司只考核成果，这种制度让员工感到个人权益受到尊重，产生强烈的责任感，提高了工作热情，同时时间得到更合理的安排，从而也提高了工作效率，公司也因此受益不浅。

另外根据中国人才热线2006年6月26日公布调查显示，在德国世界杯期间，有33％的企业适当放松考勤制度；9％的企业因为世界杯开了特许，还调整了作息时间。

问题：1．请用管理的性质说明德国MBB公司采用灵活的上下班制度的必要性。

2．上面案例或实例说明了管理的哪些原则在经营过程中的作用？【案例1－4】海尔的三次改革海尔始终不缺乏变化，从80年代末的日清管理方法到90年代末的市场链整合，一直到2005年的“人单合一”的管理模式。

海尔的组织结构的改革前后进行了40多次，这已不仅是管理模式的改变了，在海尔已上升到一种精神上的洗礼。

而每次改革不论从精神上还是从结构上都达到了唤醒组织活力的目的。

上世纪80年代末，家电处于“幸福”的供不应求年代，只要生产出来的产品就可以卖掉，每个厂家所作的事情就是加大产量，而在这个时候，海尔的老总张瑞敏砸掉了很多冰箱，让员工都触目惊心，海尔开始学习日本企业的全面质量管理工作。

到90年代初期，海尔正式发展了自己的“日清日高”的模式。

日清日高又称“OEC”管理法，可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。

即：“日事日毕、日清日高”。

每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。

不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。

当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”。

OEC模式在海尔多元化扩张时期起到了重要作用，海尔在这个时期所进行的并购，都没有输入自己的资金，而是都是通过输入OEC管理模式和管理人员，实现了多个并购。

随着这种OEC模式的成功，海尔多元化阶段也基本完成，庞大的组织机构开始阻碍海尔的发展，各个部门各自为政，互相沟通不畅。

公司各个机构庞大之后，张瑞敏又开始了他第二次变革。

1998年海尔开始了市场链流程再造。

在组织再造上，变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。

而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。

改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。

海尔每个部门都得实现独自面向市场。

同时由于各个部门独自自负盈亏，也保证了现金流和库存较好的运转。

而此次“人单合一”的改革正是这种市场链管理的进一步深化。

每个人都要面向市场，所有的流程都是为了有竞争力的单子，每个人和每个部门如果不适合市场的需求，就要被放弃。

目前，海尔进行的“人单合一”模式已进入了实施阶段，在进行了三个月的试探后，新模式在国内进展的还算顺利。

但在海外，由于各个国家的语言交流不通畅，海尔新闻发言人坦言“我们下一步的难题是他们。

”“这个实施的过程可能非常漫长。

我们也不确定这个改革一定能够取得成功，需要长时间的调整和修正。

”问题：1．从海尔的三次改革中我们体会到管理的哪些职能发挥着巨大作用？2．海尔持续发展的原动力来自哪里？【案例1－5】是什么引发了微软高层动荡盖茨退居二线意味着微软即将进入全新的互联网时代，可盖茨的退休却点燃了微软高层动荡的导火索。

盖茨宣布退休后不久，微软即曝出高层离职新闻。

微软高级副总裁马丁·泰勒(MartinTaylor)宣布离职。

泰勒是一员在微软工作了13年的老将，一直是微软CEO鲍尔默的左膀右臂。