争夺控制权5大模式
如何争夺上市公司控制权
如何争夺上市公司控制权争夺上市公司控制权，这可不是一件简单的事儿，就像一场没有硝烟但激烈无比的战争。
咱先来说说啥叫上市公司控制权。
简单讲，就是谁能在公司里说了算，谁能决定公司的大方向、大决策。
比如说，公司要搞个大投资，是往东边走还是往西边走，控制权在谁手里，谁就有拍板的权力。
那怎么争夺这控制权呢？这里面的门道可多了去了。
第一种常见的方法是通过增持股份。
比如说，你原来在公司的股份不多，说话不顶用。
那你就想法子多买公司的股票，买得多了，话语权自然就大了。
我就知道这么一个事儿，有个老板特别看好一家上市公司的前景，偷偷地在股市上一点点买股票，神不知鬼不觉的，等公司其他人反应过来，他已经成了大股东，一下就掌握了控制权。
不过这可不容易，得有大把的钱，还得瞅准时机，不然买贵了可就亏大了。
第二种方法是联合其他股东。
有时候单靠自己增持股份不太现实，那就得拉拢其他股东。
比如说，你跟几个大股东关系好，大家一起商量，达成共识，一致行动，这样力量就大了。
这就像拔河比赛，大家心往一处想，劲往一处使，就能把控制权拉过来。
我还听说过一家公司，几个小股东本来没啥影响力，但是他们联合起来，组成了一个联盟，和原来的控股股东对着干，最后还真成功了。
还有一种办法是从公司管理层入手。
如果能把公司里那些关键的管理人员争取到自己这边，那也能增加争夺控制权的筹码。
比如说，你给那些高管更好的待遇、更广阔的发展空间，让他们愿意跟着你干。
就像有个公司，新的争夺者给高管们承诺了高额的奖金和股权激励，不少高管就倒戈了，最后控制权就易主了。
但是争夺控制权可不是一帆风顺的，这里面的困难和挑战可多了。
首先，法律这道关你得过得去。
不能搞那些违法违规的手段，不然就算抢到了控制权，也得吐出来，还得吃官司。
其次，市场的反应也很重要。
要是争夺控制权的过程太激烈，公司的股价大起大落，投资者信心受损，那对公司的发展可不利。
而且，就算你成功争夺到了控制权，也不代表就万事大吉了。
ST兴业控股与控制权争夺战及其反思
【 摘要 】 本文通过对 Ｓ Ｔ兴业控 股权与控制权争夺 战的透
析 ． 以 看 到控 制 权 争 夺 对 公 司 治理 结 构 、 司绩 效 、 司价 可 公 公
把生态农业 、 能源 、 新 创投 管理等热 门产业作 为未来主 营方 向， ｓ 把 Ｔ兴业打 造成投 资管理平 台， 以此迎合 当
控 制人及 其管理层发生变化 ， 制权 争夺对 ｓ 控 Ｔ兴业 的 公司治理结构、 公司业绩 、 公司价值等方 面都将存在一
定的影响。
兴业 原董事长 、 二大股 东上海北孚 （ 团） 限公司 第 集 有
（ 下称上海北孚 ） 际控 制人秦少秋 败北 出局 ， 大 洲 实 “ 系” “ 与 北孚系 ” 的明争暗 斗， 上演 了一曲后股改 时代
均低 于 ５ ， ％ 股权 结构 极为 分散 ， 易引起上 市 公司控 容
・
ｋ ｈｍｏｃ ｍ．ｏ ．ｒ ｊ ． ｆｏ ｇ ｖｃｌ ｘ
８ ３・
表 １
Ｓ 兴 业 前 ５大股 东持 股 情 况 表 Ｔ
２ ０ 年 ６月 ３ ｏ９ ０ ２ ０ 年 ｜ 甜 ０８ ２
权方案实现整体上 市； 另一方面 ， 大洲集 团及其 一致 行动人的持股 比例将 由 １． ０ 变为 ５ ． ９ ，这就取 ０８％ ４ ３％
年 １ ２月 ２ ４日， 由于达到 了 ５ 持股和 大股东变换 的信 ％
良好 的 公司治理 结构不 仅规定 了公 司的董事会 、
经理层 、股 东和其他利 害相关者及各个参 与者 的责任 和权利分布 ，而且 明确 了决策 公司事务 时所应遵循 的 规则和程序 。而公司控股权转 移改变 了公 司的股权 结 构， 从而导致 了公 司董事会和 管理层变更 ， 进而 作用 于 公司治理结构 。 ｓ 从 Ｔ兴业 ２ ０ ０ ９年 ６月 ３ ０日前 ５ 大股
BOT、BT、TOT、TBT、PPP项目投融资5大模式解构资料
BOT、BT、TOT、TBT、PPP项目投融资5大模式解构BOT是英文Build-Operate-Transfer的缩写,即“建设-经营-转让”。
实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式,以政府和私人机构之间达成协议为前提,由政府向私人机构颁布特许,允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。
政府对该机构提供的公共产品或服务的数量和价格可以有所限制,但保证私人资本具有获取利润的机会。
整个过程中的风险由政府和私人机构分担。
当特许期限结束时,私人机构按约定将该设施移交给政府部门,转由政府指定部门经营和管理。
BOT模式最大的特点就是将基础设施的经营权有期限的抵押以获得项目融资,或者说是基础设施国有项目民营化。
在这种模式下,首先由项目发起人通过投标从委托人手中获取对某个项目的特许权,随后组成项目公司并负责进行项目的融资,组织项目的建设,管理项目的运营,在特许期内通过对项目的开发运营以及当地政府给予的其他优惠来回收资金以还贷,并取得合理的利润。
特许期结束后,应将项目无偿地移交给政府。
在BOT模式下,投资者一般要求政府保证其最低收益率,一旦在特许期内无法达到该标准,政府应给予特别补偿。
我国第一个BOT基础设施项目是1984年由香港合和实业公司和中国发展投资公司等作为承包商在深圳建设的沙头角B 电厂。
之后,我国广东、福建、四川、上海、湖北、广西等地也出现了一批BOT项目。
如广深珠高速公路、重庆地铁、地洽高速公路、上海延安东路隧道复线、武汉地铁、北海油田开发等。
BOT的历史近些年来,BOT这种投资与建设方式被一些发展中国家用来进行其基础设施建设并取得了一定的成功,引起了世界范围广泛的青睐,被当成一种新型的投资方式进行宣传,然而BOT远非一种新生事物,它自出现至今已有至少300年的历史。
17世纪英国的领港公会负责管理海上事务,包括建设和经营灯塔,并拥有建造灯塔和向船只收费的特权。
上市公司控制权争夺分析
上市公司控制权争夺分析上市公司的控制权争夺是指不同股东之间为争夺公司的决策权、经营权和分配权而展开的一种斗争。
控制权争夺对于公司来说具有重要的意义，因为控制权的变动将直接影响公司的发展方向和经营策略，进而影响公司的利益分配和股东权益。
控制权争夺常见的方式包括股权收购、股东大会投票、董事会选举等。
在股权收购方面，一些投资者或集团通过购买大量股票来获取公司的控制权；在股东大会投票方面，不同股东通过行使表决权来争夺公司的控制权；在董事会选举方面，股东通过选举自己支持的候选人来控制公司的决策权。
控制权争夺的原因多种多样，但一般可以归结为以下几个方面。
利益冲突是控制权争夺的主要原因之一。
不同股东之间可能因为对公司利益的解读不同而产生冲突，进而争夺公司的控制权。
管理层的失误或不当行为可能导致控制权争夺。
如果管理层的决策或行为影响了公司的利益和股东权益，其他股东就有可能发起控制权争夺。
资本市场的变化也可能引发控制权争夺。
如果公司的市值大幅下跌，其他投资者就有可能在这个时机上涨控制权。
控制权争夺还可能受到行业竞争、政策环境等因素的影响。
控制权争夺对于公司来说既有积极的一面，也有负面的一面。
从积极方面来看，控制权争夺可以促进公司的治理和管理水平的提高。
在争夺过程中，不同股东可能会提出对公司发展的不同意见和建议，这有助于公司更好地认识和解决问题。
控制权争夺还可以增加公司的市场竞争力，激发公司内部的创新活力，进而推动公司的发展。
控制权争夺也存在一些负面影响。
控制权争夺可能造成公司的不稳定和不确定性。
争夺过程中，公司可能会遭受一些短期的经营风险和损失，甚至可能导致公司的经营不能正常进行。
控制权争夺可能引发股价波动。
投资者对于控制权的变动可能会产生恐慌情绪，进而导致公司股价的剧烈波动。
控制权争夺还可能引发公司内部的纷争和矛盾，对公司的管理和运营产生负面影响。
上市公司的控制权争夺是一个复杂而重要的问题。
通过对控制权争夺的分析和研究，可以更好地理解公司治理和经营决策的机制和规律，进而提出一些改进意见和建议，促进公司的健康发展。
5个危机管理案例
案例一：公司治理危机—国美控制权之争案例回顾：国美电器是一家在XX联交所上市的、在海外自由岛百慕大注册的境外上市公司。
早在2000年，已经迈开高速扩X脚步的国美开始摸索自己的“基本大法”，并总结所谓的“国美模式”。
2006年，拥有国美电器高达75.6%股权的黄光裕及其家族，作为排他性实际控制人，对国美电器的公司章程做了修改，授权董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制；董事会可以各种方式增发、回购股份、发行可转债、实施对管理层的股权激励。
2006年7月，国美收购陈晓的“永乐”，家电业“老大”和“老三”的结合，让陈晓和黄光裕走到一起，陈晓担任“新国美”总裁。
黄光裕曾公开说，再也找不到更合适的总裁人选。
2008年11月23日，黄光裕因操纵股价等经济犯罪被调查，陈晓被推至前台，出任董事局代理主席。
但由于黄光裕案的不明朗，陈晓本人及国美管理团队，依然保持着对黄光裕的敬畏。
不过，黄光裕被羁押之后，多次给国美管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。
但方案没有被采纳。
2009年1月16日黄正式辞职，陈出任主席，同时兼任总裁。
2009年6月陈晓成功引入贝恩资本，融资不少于32.36亿港元，让公司走出了因创始人案件引发的资金链断裂危机；变革了发展策略，2009年，公司落实了精简措施，收缩了许多门店，开始将重心转向后台与单店获利能力提升方面；提升公司治理结构，改变了过去创始人黄光裕时代一身多兼的局面，卸去总裁，交由王俊洲执掌；落实股权激励计划。
危机关头，这一系列策略凝聚了国美高管的士气。
救了国美，但部分措施引发创始人对自身权益的焦虑，伤了黄光裕。
2009年7月包括陈晓在内，105位国美管理层获得总计3.83亿股的股票期权。
黄光裕得知后对董事会很不满，并要求取消激励机制，但没有被采纳。
2010年5月11日,在国美年度股东大会上拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票(到场投票的股东比例为62.5%),使得三位非执行董事的任命没有获得通过。
公司控制权，用小股权控制公司的九种模式
公司控制权，用小股权控制公司的九种模式关于公司控制权，很多朋友都知道万科之争事件吧？网红公司ofo 的否决之权之争、贾跃亭与恒大的FF之争，摩拜CEO不希望公司被收购但却无力阻止…等，我们在“股权道”也分享过。
如果说ofo的创始人还没毕业就创业所以没有经验；知名如万科仍在公司控制权方面遭遇如此大的挑战；与万科之争同一时间发生的，还有曾是建筑玻璃排名第一的A股公司南玻，宝能系入主后，创始人和管理团队已全部出局。
如果万科等是因创立时间较早，以前没这方面的意识或经验，与万科同一时期发生的还有平安入主汽车之家，创始团队出局，李想说：汽车之家是泡泡网养大的，继承了泡泡网的股权结构，而建立泡泡网股权结构时自己只有18岁，一心只想着把事情做好，让企业可以先活下…创业者说控制权公司控制权，做好了并不能帮企业赚钱，甚至都感觉不到它的存在；但做不好可能影响企业的生死存亡。
正因为这样，以前很多创始人并不重视控制权的设计吧？在多家明星公司发生控制权争夺战后，越来越多创始人开始重视公司控制权问题，比如：创立赶集网被合并后，又创立瓜子二手车和毛豆新车网的杨浩涌说，相关条款的妥协可能是致命的，带来的伤害可能比涨5%-10%的估值更大，瓜子是少有的在私募阶段做AB股制度的公司。
而滴滴程维曾说：每一次谈判，每一个条款都可能决定公司的生死。
不要心疼钱，要找好的中介。
在更早时候，三六零创始人周鸿祎曾说：我在雅虎的收获就是领悟到了对于公司控制权的把握，尤其在互联网领域里，大家都是围剿式发展，绝对的话语权至关重要。
在决定离职后曾对马云说，不能失去公司的控制权。
而马云创立的阿里巴巴，为了保持公司控制权不惜放弃香港上市而改道美国；在蚂蚁金服，马云更是能用1%的股份控制公司……关于公司控制权，有大师说持股67%有绝对控制权，持股51%有相对控制权。
在竹子写的《公司控制权.用小股权控制公司的九种模式》一书里有约50个案例，有知名公司案例也有经法院判决的不知名小公司案例，可以看到有人持股1%就能控制公司，而有人持股90%也无控制权，股权不是掌握公司控制权的唯一手段。
公司控制权的5种方法
公司控制权的5种方法
1.股权控制法：这种方法是通过购买公司的股票来获得公司的控制权。
当一个人或一家公司拥有超过50%的股份时，他们就可以控制公司的决策
和管理。
这种方法通常用于上市公司。
2.合同控制法：这种方法是通过签
订合同来获得公司的控制权。
例如，当一个公司与另一个公司签订合同时，合同中可能包含一些条款，使得其中一方可以控制公司的决策和管理。
3.
债权控制法：这种方法是通过购买公司的债券来获得公司的控制权。
当一
个人或一家公司拥有大量的债券时，他们可以通过对公司的债务进行控制
来影响公司的决策和管理。
4.管理控制法：这种方法是通过拥有公司的管
理权来获得公司的控制权。
当一个人或一家公司拥有公司的管理权时，他
们可以通过管理公司的运营来影响公司的决策和管理。
5.技术控制法：这
种方法是通过拥有公司的核心技术来获得公司的控制权。
当一个人或一家
公司拥有公司的核心技术时，他们可以通过控制公司的技术来影响公司的
决策和管理。
如何争夺公司“控制权”(最后一点最关键)
如何争夺公司“控制权”（最后一点最关键）要争夺一个公司的控制权，需要一系列策略和行动。
以下是一些建议，帮助您实现这一目标。
1.研究目标公司：首先，需要对目标公司进行全面深入的研究。
掌握公司的历史、财务状况、产业地位、股东结构等信息。
了解公司的运营模式、战略计划和关键决策，以及任何潜在弱点和机会。
2.民意调查：了解公司的股东情况非常重要。
通过民意调查或与股东交谈，了解他们对公司的看法和愿望。
这有助于确定能够赢得股东支持的策略和行动计划。
3.股权收购：通过购买大量股票来增加对公司的控制权。
这可以通过公开市场交易或与大股东私下交易来实现。
如果您计划收购控制权，确保您的收购计划符合当地法规，并充分评估收购的成本和风险。
4.联合行动：与其他对目标公司有兴趣的股东合作，共同争夺控制权。
建立联合工作小组，共同讨论和制定策略，增加争夺成功的机会。
但同时要注意确保联合行动的稳定性和共同利益。
5.提议新管理团队：提出一支由您信任的管理团队组成的新管理层。
通过强调他们的专业知识、经验和执行能力，突出团队的能力来说服股东支持您的提案。
6.行为干预：如果需要，可以采取行动干预公司的运营，以争取更大的控制权。
这可能包括参与公司的决策过程、提议重要决策、提名自己或支持者担任公司董事等。
7.证券法律合规：在整个争夺控制权的过程中，必须始终遵守当地和国际的证券法规。
确保所有行为符合法律要求，避免面临法律责任和不良后果。
最后，争夺公司的控制权是一个复杂和艰巨的任务，需要充分的计划和准备。
成功将取决于您对市场和公司特点的准确了解，以及与股东、合作伙伴和其他利益相关者的良好合作关系。
五种资金运转模式
论企业集团资金管理的五种模式对一个企业集团来说，资金管理极为重要，因为资金管理是集团管控最关键的一环。
从已有的实践来看，资金管理至少可以起到以下四种作用：一是使集团总部能够把握下属企业的真实经营状况，从而对企业的竞争战略作出正确的判断，对下属企业的考核有可靠的依据；二是使集团总部能够对下属企业资金使用的合理性进行监控，从而有效地防范违法、违规、高风险及损害企业利益的行为；三是使企业集团能够合理地调配资金余缺，即时掌握真实的融资需求，降低融资成本，提高资金运行效率；四是使企业集团能够形成财务管理的规模效应，从而降低融资成本、提升投资效率、规避财务风险。
因此，作为一个企业集团，建立合适的资金管理体系，非常重要。
但具体如何做就成了一个问题。
目前对企业集团的资金管理，公认可操作的模式有五种，分别是：统收统支模式、拨付备用金模式、资金结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。
本文的目的就在于具体阐述这五种资金管理模式，并加以比较，从而对企业集团如何选择应用这五种模式提供一个初步的建议。
一、统收统支模式该模式是指企业集团的一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部门，下属企业或分支机构不单独设立帐号，也不单独设立财务部门，一切现金支出都通过总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在集团最高经营者，或最高经营者授权的代表手中。
统收统支模式优点：1、简单，易于操作；2、可以全面控制企业的资金流，从而基本杜绝不合理使用资金的现象；3、可以使总部对下属企业或分支机构的经营状况有清晰的把握，从而作出即时准确的判断；4、使总部获得了完全的资金控制权，从而会大大提高资金运作效率，形成投融资的规模效益。
统收统支模式缺点：1、使用统收统支模式，必然增加与资金收付相关的流程环节，降低经营效率，对资金收付密集的企业尤其不利；2、统收统支模式对资金流严格控制的要求，必然导致审批环节增多，资金支付方式不灵活，从而降低基层经营的灵活性。
股东掌握公司控制权的方式
股东掌握控制权的方式1.一致行动协议两个或两个以上的股东共同签订的以承诺对外行使权利时采取一致行动为内容，达到共同控制公司目的的协议。
公司股东可以通过签订协议，共同成为公司的控制人；主要创始人可以与新股东签订协议，要求新股东与其保持一致行动。
2.委托投票权部分股东通过协议约定，将其投票权委托给代理人在授权范围内行使表决权，保持权利一致。
3.AB股同股不同权。
将股票分为A股和B股两个层次，对外部投资者发行的A股只有1票投票权，而管理层持有的B股每股有N票投票权。
4.工会持股内部员工统一持有由员工持股会管理的特定股份，持股会是员工持股的内部管理组织，其负责人由持股员工民主选举产生。
创始人拥有其余股份，并在工会里也有间接持股，创始人可根据公司章程拥有一票否决权。
5.有限合伙平台模式通过有限合伙企业作为持股平台，利用普通合伙人的身份，通过执行合伙事务实现对持股平台的控制，并由此间接对公示形成控制。
6.多层企业架构模式创始人通过个人持股和其他公司持股的双重形式，掌握公司控制权的模式。
有些企业不愿以有限合伙的模式，则可选择此方法。
7.阿里合伙人模式合伙人通过控制董事会而控制公司，合伙人机构对抗其他股东的权利并稳定创始人和管理层现有的控制权。
8.合伙企业模式管理层组建有限合伙企业，用有限合伙企业作为持股平台，管理层控制了持股平台就掌握了控制权。
9.优先股在一般规定的普通种类股份之外，另行规定其他种类的股份，其股份持有人优先于普通股股东分配公司利润和剩余财产，但参与公司决策管理等权利受到限制。
优先股股东以放弃部分表决权为代价，换取了优于普通股股东分配公司利润和剩余财产的权利。
争夺控制权5大模式
争夺控制权5大模式1. 勾心斗角模式勾心斗角模式是一种通过争夺控制权的方式，通过各种手段和技巧，来获取对公司或组织中心决策者的掌控。
这种模式通常是由一些聪明、狡猾的人采用的，他们善于利用别人的弱点，对他们进行操纵。
勾心斗角模式常常以制造苗头开始，诱导某些人发起攻击，挑拨他们之间的矛盾，使得团队内部出现分裂。
在这个时候，聪明的人会趁机出现，向着团队的一个方向引导思路，来获取更多的权力和控制权。
但这种方式并不是长久之计，容易引起众怒、招致反感，从而失去其他团队成员的支持，最终导致自己被孤立。
2. 统领一体模式统领一体模式就是将控制全面集中在一个人的手里，这个人负责公司的全部决策。
这种模式通常被用来应对团队中的管理混乱和调动不利等问题，使得团队中的决策可以更加专业化、高效化。
然而，由于权力高度集中，经常造成团队中的其他成员没有太多的发言权，导致团队中的人力资源浪费、心理不平衡等问题。
同时，如果这个统领决策失误，也会导致团队的不顺利，甚至是失败。
3. 协作共赢模式协作共赢模式重视团队中每一个成员的思维和贡献，了解他们的能力和长处，并将这些能力和长处合理地分配在团队中。
每个人的决策有一定的权重，任何一个人在决策上的发言都很有可能产生积极的影响。
在协作共赢模式下，团队成员不会以个人的利益为重，而是视整个团队为一个整体，共同努力，以实现整个团队的目标。
这种模式能够增加团队凝聚力，提高团队的效率和创造力。
4. 分权模式分权模式是在管理上让团队成员拥有一定程度的权力和职权，让他们能够更灵活地行动和决策。
这种模式减少了公司中的决策瓶颈，且能够激发每个成员的工作热情。
在分权模式下，每一个成员负有一定的职责和责任，并能够自由地做出决策，从而更好地完成公司的任务。
这种模式还可以激励成员的工作积极性，让他们自主创新，提高工作效率。
5. 竞争合作模式竞争合作模式是在团队中互相竞争、互相协作的状态。
每个成员都必须拼尽全力发挥自己的长处为团队贡献，同时竞争需要是健康、公平的，不能采用不道德的手段进行竞争。
争夺控制权5大模式
争夺控制权5大模式
1.经济控制模式
经济控制模式是最常见的争夺控制权的模式之一、在这种模式中，争
夺双方通常会通过经济手段来争夺对资源、市场或产业的控制权。
这可能
包括收购、兼并、竞争等各种经济手段。
有时，争夺双方也会通过更具侵
略性的方式，如掠夺、抢劫等来获取对方的财富，从而实现对对方的控制。
2.政治控制模式
政治控制模式是指争夺控制权的争斗发生在政治领域的模式。
这可能
包括选举、政党竞争、政治暴力等。
在这种模式中，争夺双方会利用政治
手段来争夺对政府机构、政策制定等方面的控制权。
3.军事控制模式
4.社会控制模式
社会控制模式是指争夺控制权的争斗发生在社会和文化领域的模式。
在这种模式中，争夺双方通常会利用媒体、宣传、文化等手段来争夺对公
众舆论、社会价值观、文化传承等方面的控制。
这可能包括宣传战、文化
战等手段。
5.技术控制模式
技术控制模式是指争夺控制权的争斗发生在科技和信息领域的模式。
在这种模式中，争夺双方通常会利用技术手段来争夺对科技创新、信息传
播等方面的控制。
例如，通过控制关键技术、掌握大数据等手段来实现对
方的控制。
这五大模式并不是完全独立的，它们的边界常常会有所重叠。
在实际的情况中，往往会有多种模式同时进行，相互影响和作用。
此外，不同的争夺控制权的模式在不同的情境下可能会有不同的效果和结果，因此，理解这些模式并将其运用到实际情况中，对于个人、组织或国家来说都是非常重要的。
公司控制权之争的案例
公司控制权之争的案例概述公司控制权之争是指公司内部发生的权力争夺和管理层变动的情况。
这种争夺通常发生在公司高层管理人员之间，涉及到公司的所有权和控制权。
本文将以几个典型案例为例，深入探讨公司控制权之争的原因、影响以及解决方法。
一、案例一：ABC公司的控制权之争1.1 背景ABC公司是一家知名的跨国企业，业务遍布全球。
该公司成立多年来一直由创始人家族掌控，但随着公司规模的扩大和发展，家族成员之间出现了分歧，控制权之争逐渐浮出水面。
1.2 原因•继承问题：创始人家族成员之间的继承问题是导致控制权之争的主要原因之一。
不同家族成员对公司未来发展的战略方向和管理方式存在分歧，争夺控制权成为解决这一问题的手段之一。
•利益分配：随着公司规模的扩大，利益分配问题逐渐凸显。
不同家族成员希望通过掌控控制权来获得更多的利益分配，这也加剧了控制权之争的激烈程度。
1.3 影响•管理层动荡：控制权之争导致公司管理层的频繁变动，影响了公司的战略规划和决策执行。
这种动荡不仅会给公司带来不确定性，还可能导致公司的业务和声誉受损。
•投资者担忧：控制权之争会引起投资者的担忧，导致公司股价的波动和投资者的撤资。
这对公司的资金链和发展都会带来一定的压力。
•员工不稳定：公司控制权之争使员工的工作环境不稳定，可能会导致员工流失和工作积极性下降，对公司的运营产生负面影响。
1.4 解决方法•家族协商：家族成员可以通过协商和对话解决控制权之争。
通过沟通和妥协，找到共同的利益点，为公司的长远发展着想。
•引入第三方：在控制权之争无法通过内部协商解决时，可以引入第三方中介机构或专业顾问，通过公正、客观的方式来解决争端。
这可以减少个人情感的干扰，找到最佳解决方案。
二、案例二：XYZ公司的控制权之争2.1 背景XYZ公司是一家新兴的科技公司，成立不久就取得了快速的发展和市场认可。
然而，由于公司创始人之间的分歧，控制权之争开始悄然发酵。
2.2 原因•管理风格：创始人对公司的管理风格存在分歧，其中一位创始人更加注重创新和技术发展，而另一位则更加关注市场营销和商业模式。
上市公司管理层掌控公司控制权的五大方法
上市公司管理层掌控公司控制权的五大方法九条股权警示线第一、绝对控制权67%，相当于100%的权力，修改公司章程/分立、合并、变更主营项目、重大决策第二、相对控制权51%，控制线，绝对控制公司第三、安全控制权34%，一票否决权第四、30%上市公司要约收购线第五、20%重大同业竞争警示线第六、临时会议权10%，可提出质询/调查/起诉/清算/解散公司第七、5%重大股权变动警示线第八、临时提案权3%，提前开小会第九、代位诉讼权1%，亦称派生诉讼权，可以间接的调查和起诉权（提起监事会或董事会调查）在最近落下帷幕的宝万之争、与董明珠相关的收购事件都引起政商两界的轰动，有关管理层和股东之间的纠纷被热烈讨论；股东和管理者之间的关系纷争频繁发生，投资圈与创业圈议论万分。
在万众创新创业的时代，管理层如何保持其对公司的控制力异常重要。
上市公司管理层与其控制力01资产重组资产重组是通过收购其他公司资产及股权或者出售自身资产，或者通过资产置换的形式，从而获得外生式的发展机会。
资产重组很大一部分是兼并收购。
公司管理层通过资产重组来加强对公司的控制权是一种较为间接的方法。
举例来说，当管理层在A公司所掌握的股权较低时，可以与另一家自己控制的B公司进行资产重组，即对B公司发行股份，由B公司持有A公司的股份，由于管理层本身持有一定的A公司股份，同时也是B公司的实际控制人，那么管理层便增强了对A公司的控制权。
02增资扩股扩股系指企业通过发行股票，使新股东投资入股或原股东增资扩股，从而增加企业的资本金，管理层有机会扩大持股比例。
扩股的具体方式有多种，主要包括：（1）通过二级市场增持股份；（2）通过定向增发进行扩股；（3）与其他股东达成股份转让协议，受让其他股东的股权。
就定向增发而言，对管理层而言，他们最常通过MBO程序取得公司的控制权。
MBO程序（Management Buy-Outs，“管理层收购”）是指目标公司的管理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司，从而引起公司所有权、控制权等变化，以改变公司股权结构的一种行为。
合伙人制度的5种模式
合伙人制度的5种模式随着经济的发展，越来越多的企业都开始采用合伙人制度，以提高企业的效率。
根据不同的业务需求，企业可以制定不同的合伙人计划，并结合实际情况采取不同的模式进行实施。
下面介绍五种合伙人制度的模式，以期帮助企业更好地组织其业务。
第一种模式是“全职合伙人”模式。
这种模式主要针对企业内部的管理者或专业人员，要求他们投入全部工作时间，参与到企业的经营管理中，并可以拥有股份或所有权。
这种模式可能会有助于企业组织更有效的管理，但也会有一定风险，因为即使全职合伙人乐于进行工作，但其个人利益可能会影响企业的整体利益。
另一种合伙人制度模式是“限制性合伙人”模式。
这种模式主要针对现金资源有限或有限资源的企业，其合伙人只能以被动的方式参与到企业的经营管理中，其权限受到相应的限制。
这种模式可以帮助企业节省成本，但同时也会增加管理的复杂性，使企业的决策过程变得更为复杂。
第三种模式是“股权合伙人”模式。
这种模式是企业通过重新分配其股份来招募新的股权合伙人，以提高公司的资金来源和股东的投资回报。
这种模式可以有效地提高企业的资金来源和股东投资回报，但也有可能引发股东之间的冲突。
第四种模式是“行销合伙人”模式。
这种模式用于帮助企业拓展其市场营销，由有经验和知名度的外部合伙人来代表公司与客户接触，并参与公司的销售过程。
这种模式有助于提高企业的销售业绩，但却很难控制外部合伙人的行为，也可能增加企业的营销成本。
最后一种合伙人模式是“受限合伙人”模式。
这种模式是企业通过设置受限合伙人来简化其经营管理，让受限合伙人分担一部分企业的风险，以便让企业受益于其专业知识、技能和经验。
这种模式可以提高企业的经营管理效率，但同时受限合伙人可能会对企业的经营管理模式产生一定的影响。
以上就是合伙人制度的5种模式，企业可以根据具体情况，结合实际情况，采用相应的模式来组织其业务。
不同的模式各有优劣，从节约成本、提高效率等方面来说，企业在制定合伙人制度时应该充分考虑，找出最有效的模式，以期取得更好的经营效果。
干货： 企业股权控制权的5种设计策略
干货：企业股权控制权的5种设计策略
企业股权控制权的5种设计策略包括：
1. 股权比例控制：通过设置不同的股权比例来分配控制权，一般来说，持有股份比例越高，控制权越大。
2. 股权链控制：通过股权链的方式，将企业的股权链与控制链对接，实现对企业控制权的掌握。
3. 表决权委托控制：通过表决权委托的方式，将委托方的表决权授予受托方，从而实现控制权的转移和集中。
4. 签署一致行动人协议：通过签署一致行动人协议，协议各方同意在股东会、董事会等公司治理机构中采取相同的投票表决，从而实现对公司的控制。
5. 设立持股平台：通过设立持股平台的方式，将企业的股权分散到多个平台公司或自然人手中，从而实现对企业实际控制权的隐蔽控制。
以上策略各有特点，企业可以根据自身实际情况和需求选择适合的控制权设计策略。
公司控制权争夺及内容研究
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监管部门应加强对公司信息披露的监管，对违规行为进行严厉处罚， 维护市场公平和秩序。
建立风险预警机制
风险识别与评估
公司应建立风险识别和 评估机制，及时发现和 评估潜在的风险因素。
预警指标体系
根据公司的实际情况， 建立预警指标体系，对 可能出现的风险进行预 警。
风险应对措施
针对可能出现的风险， 制定相应的应对措施， 降低风险对公司的影响 。
决策流程
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关键职位
详细描述公司决策的流程，包括 决策权的分配、审批程序等，以 明确控制权的分配。
分析公司关键职位的权力和职责 ，了解控制权在组织中的实际分 布情况。
控制权的股权结构
股权链分析
通过股权链分析，了解公司股东的持股比例和股权链结构，识别 控制链。
股权集中度
分析公司股权的集中度，了解大股东对公司的控制力。
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法律法规的利用
法律法规的利用是指通过合法 手段，利用法律法规的规定来 获得或维护公司控制权。
法律法规的利用可能涉及公司 章程、股权转让规则、信息披 露规则等。
合法利用法律法规可以保护股 东权益，防止恶意收购和内部 人控制等问题。
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CATALOGUE
公司控制权争夺的后果与影响
对公司经营的影响
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强化内部审计
内部审计部门应保持独立性，对公司内部控制进 行全面审查和评估，及时发现和纠正问题。
强化信息披露制度
规范信息披露内容
公司应按照相关法律法规和监管要求，及时、准确、完整地披露相 关信息，避免信息不对称。
提高信息披露质量
公司应加强信息披露的规范性和专业性，提高信息披露的质量和可 读性。
五种资金运转模式
论企业集01资金管理的五种模式对一彳、企业集01来说，资金管理极为重要，因为资金管理是集01管控最关耀的一»o U已有的实践来看，资金管理至少可以起到以下四种作用：一是使集01 总部能够把握下扬企业的真实经营状况，从而对企业的竞争战略作岀正确的圳Bi,对下屈企业的考核有可靠的依据；二是使集团总部能够对下堀企业资金使用的合理性进行监腔，从而有效地航、违规、高风险及损害企业利益的行为；三是使企业集01能够合理地调配资金余缺，即时掌握真实的散资需求，降低蝕负成本, 提高资金运行效率；E1是使企业集01能W形成购务管理的规模效®, U而降ttf融资成本、提升投资效率、规避财务风险。
因此，作为一个企业集01,建立合适的资金菅理体系,非常重要。
但具体如何做就成了一个间题。
目前对企业集01的资金管理，公认可操作的模式有五种，分别是：貌收貌支模式、拔付备用金模武、资金结算中心模式、部银行模武和财务公司模式。
本文的目的就在干具体阐if这五种资金管理模式，并加以比较，从而对企业集01则何选择应用这五种模氏提供一个初步的建议。
一、筑收筑支模式该模式是指企业集01的一切观金收付活动都集中在集01总部的附务部门，下扬企业或分支机沟不单独设立，也不单独设立购务部门，一切现金支出都通社总部财务部门付岀，现金收支的批准权高度集中在集01最高经营者，或最高经营者授权的代表手中。
貌收貌支模式优点:1、简单，易于操作;2、可以全面腔制企业的资金流，从而基本杜绝不合理使用资金的现象；3、可以使总部对下擒企业或分支机沟的经营状况有清晰的把握，从而作岀即时准确的判Bi；4、使总部获得了完全的资金腔制权，从而会大大提高资金运作效率，形成投險资的規模效益。
筑收筑支模式缺点:1、使用貌收貌支模式，助然增加与资金收付相关的流程坏节，薛低经营效率，对资金收付密集的企业尤其不利；2、貌收貌支模式对资金流严恪腔制的要求，助然导致审批坏节增名，资金支付方式不灵活，从而降低基层经营的灵活性。
占股少也想保障控制权5招教你公司控制权问题
占股少也想保障控制权？5招教你公司控制权问题只需5招就算占股少也能保住控制权现在的企业发展越发艰难，尤其初创期和成长型企业对资金的要求更高，这时往往就需要借助外力——融资。
大多数企业都是采用股权融资的方式，通过稀释股权比例吸引外部投资者，从而获得资金。
很多老板在融资时只想到为公司融进资金，却没有做好保障自己对公司控制权的措施，从而失去了对公司的话语权。
这种事例比比皆是，如真功夫蔡达标因为股权之争获刑14年，内斗也让真功夫发展降速，融资不畅，上市遇挫，估值缩水，痛失好局，险些被后来崛起的小企业“连根拔掉”。
如果在最初“潘、蔡”夫妻二人所掌握的股权为51%，三者签订了控制权明晰的《合伙协议》，或许结局会向另一个美好的方向发展。
可惜企业的发展和人生一样，不能重来。
经过这个事例说明，控制权对创始人来说尤其重要，那么如何在股权稀释的过程中依然保证自己对公司的控制权呢，今天股哥向各位企业家传授5个妙招。
01.表决权委托表决权委托是股东不亲自行使表决权，而委托其代理人代为行使的行为。
现在通常所说的“表决权委托”，实质上还是在“代理投票”制度的范围内。
但是与通常的代理投票制度最大的差异，是把这种临时性的安排给常态化、固定化了，具体而言就是：在一段确定或不确定的较长时间内（通常在1年以上），对于公司事务的表决权，不是由股东自己，而是固定地由受托人按照自己的意思进行投票表决。
经典案例：京东上市前，11家投资方将其投票权委托给刘强东形式，使得持股20%的刘强东通过委托投票权掌控京东上市前过半数的投票权。
02.持股平台持股平台也是目前市场上最为常见的保证创始人控制权的方式，就是持股平台成为公司的股东。
目前常见的持股平台是有限合伙企业，公司的实际控制人担任合伙企业中执行事务合伙人（GP），投资人担任有限合伙人，不参与合伙企业的经营管理。
其好处就是不管实际控制人持有有限合伙企业多少出资比例，哪怕只有0.1%，都可以直接控制这个有限合伙企业，进而取得了这个持股平台这部分股权的控制权。
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企业发展之下争夺控制权不可避免，如何在公司治理的框架下，以最小的成本，最巧妙的方法，来夺取或保护企业控制权？
模式一：管理层收购（MBO）
股权过于分散的企业，极有可能被管理层收购股权。
施行MBO之前，新浪的股权相当分散，由于股权分散性企业注重短期收益，无人敢对长期收益负责。
2009年底，新浪CFO余正均、COO杜红、总编辑陈彤、无线业务总经理王高飞、产品事业部总经理彭少彬以及CEO曹国伟，共同出资在英属维尔金群岛注册了新浪投资控股公司，以1.8亿美元的价格，购买新浪约560万普通股，由此在新浪持股比例达到9.41%，成为新浪第一大股东。
“增持的目的是彻底解决新浪股权分散的历史问题，加强管理层对于公司的控制权。
”曹国伟的观点说明了管理层收购带来的好处。
融资设计是MBO中最重要的环节，在目前国内的融资市场远未成熟和规范的前提下，国内的融资设计和国外差别很大。
目前国内MBO的融资方式主要有3种，见下页图1—图3。
然而，通过MBO进行恶意收购，往往会以失败告终，如1988 年美国RJR Nabisco 公司收购案。
当时，以CEO罗斯•约翰逊（Ross Johnson）为首的管理层看到公司被市场严重低估，出现投机机会，希望通过收购获得潜在的收益空间。
当妄图通过收购侵占股东和员工利益时，罗斯•约翰MBO 计划的失败也就不足为奇了。
模式二：引入外来资本
引入外来资本争夺控制权有两种模式：
一种是外来资本直接购买股份，如VC/PE，欧肯资本副总裁范卫强透露了一个业内知名的案例：2007年，某跨国公司的中国业务部分要分拆一部分股份，这部分业务属于机器零部件，在中国属于细分行业前三名，经营状况良好，现金流非常稳定。
由于不是公司主业，公司希望让出控股权，于是找来一个财务公司作为中介，财务公司的总经理认为价格很便宜，虽然他不是管理层，但是看到有利可图，与跨国公司签署了一份协议，约定在某个期限之前，只要融到资金，就由该财务公司独立购买40%的股份，成为公司第一大股东。
他在海外成立了一家公司，做了一个商业计划书，计划吸引VC、PE投资，海外VC、PE对这个公司非常感兴趣，如果不是因为该财务顾问公司要价太高，差点就达成交易。
这个案例充分说明，即使没有资金，借助外来资本，亦可空买空卖，完成购买股权所需的融资。
另一种模式是管理层与外来资本联合，一起进行的管理层收购（Investor-led Buy-out，简称IBO）。
收购完成后原企业管理者取得企业控制权，外部投资者在适当的时候通过向管理者或其他投资者转让股权退出企业。
这是最为常见的管理层收购形式，因为管理层如果发动收购，往往需要外部投资者提供资金和收购策划支持。
如果是外部投资者发动收购，则需要利用管理层对企业的信息优势，借助于管理层的能力实现投资回报。
模式三：第二大股东“篡权”
同样是在股权分散型企业，第二大股东PK第一大股东取得控制权的情况非常多。
美国出现这样的案例：第一大股东持股7%～8%，这时候突然会出现一个新的公司，和过去目标公司没有任何关联，它在市场上收购目标公司的股份，收购到5%的时候，变成第二大股东，它就开始向散户提出，我希望你们把投票权给我，在下一次股东大会干掉老大，因为老大现在做得不好，我的人能够把公司的整个业绩改善。
这样的例子很多。
上市公司景谷林业第一、二大股东股权争夺由来已久。
公司第一大股东为景谷森达国有资产经营有限公司，二股东为中泰信用担保公司。
历史上第一大股东景谷森达曾跳过董事会直接提请召开股东大会，目的就是希望通过改选，夺回对上市公司董事会的控制权；其次，在二级市场上不断增持，也是大股东间争夺控制权的手段。
资料显示，景谷森达通过去年底的大量增持，其持股比例升至24.42%，取代中泰担保成为景谷林业的第一大股东。
当时景谷森达便明确提出，“将委派董事”，改变公司董事会结构。
三个月后，中泰担保开始反击。
2009年3月2周三至4周三，中泰担保及其一致行动人合计买入逾50万股，合计持股比例升至24.5%，重新夺回大股东地位。
而到2009年9月30日资料显示，景谷森达增持后合计持股25.57%，再度夺回大股东地位。
模式四：限制性条款
限制性条款对争夺控制权有附加和约束作用。
一半PE的入股计划书，适合采用限制性条款，一旦上市，作用即中止。
限制性条款分为两类，一类是一票否决权，如限定重大事项的决定，或是某个交易的规模、商标适用的限制，全部董事通过才可执行，99%都不行。
另一种限制性条款存在于公司章程。
我国的股份公司控制权争夺，几乎都是股权争夺，公司法规定，有一些特殊地带可适用公司章程，例如黄光裕召开的临时股东大会，只要投票数目达到标准，即可修改公司章程。
其他公司章程里的限制性条款还包括对董事资格的认定，投票权的认定等等。
模式五：反击性的反收购
此措施是针对已经发起的敌意收购而采取的反收购措施，主要通过降低自身公司的吸引力，或增大对方收购成本等方式达到阻碍收购的目的。
白衣骑士（white knight）。
所谓“白衣骑士”，是指遭遇敌意收购的目标公司邀请友好公司对自己进行收购，从而挫败敌意收购行为或者迫使敌意收购方提高收购价格。
“全流通并购第一案”的G武商（000501）控制权之争。
G武商在面临持股20.24%的第二大股东银泰系收购威胁时，即与庄胜集团董事长周建和多次沟通，希望庄胜集团必要时担当“白衣骑士”的角色进行反收购。
白衣护卫（white squire）。
“白衣护卫”是一种与“白衣骑士”类似的反收购措施，二者的区别在于“白衣骑士”谋求对目标公司的控制权，而“白衣护卫”则否。
1999年12月10
日，广州通百惠服务有限公司（“通百惠”）竞拍取得胜利股份13.77%的股票成为其第一大股东。
面临被通百惠收购的危险，胜利股份的管理层利用关联企业山东胜邦企业有限公司（“山东胜邦”）充当“白衣护卫”，先后购得胜利股份的股票并使持股上升至15.34%，超过通百惠成为第一大股东。
最终山东胜邦作为“白衣护卫”，成功地挫败了通百惠的收购。
交叉持股。
所谓交叉持股指的是关联公司或者友好公司之间互相持有对方股份，一旦其中一方遭到敌意收购威胁时，另一方即施以援手。
2004年9月2日，依靠收购兼并而迅速成长起来的广发证券股份有限公司，自身面临中信证券的敌意收购。
在收购战中，广发证券的交叉持股方深圳吉富创业投资股份有限公司、吉林敖东（000623）和辽宁成大（600739）三家公司迅速增持并控制了广发证券66.7%的股份，牢牢地占据着绝对控股的地位，成功地挫败了中信证券的敌意收购。
焦土战术。
焦土战术是一种两败俱伤的反并购策略，目标企业可以将企业最有价值、最具并购吸引力的部分（如专利、商标、某项业务或某个子公司等）出售或者抵押，从而降低敌意并购者的并购兴趣。
管理层收购
管理层收购后，粤美的的总股本没有变，各类股份的比重也没有变，没有涉及控制权稀释、收益摊薄等问题，只是股权在两个法人实体之间的交换，这种转变的好处：这里面的“法人股”非别样的“法人股”可比，它们中的很大部分是由粤美的管理层控制的，这标志着政府淡出粤美的，经营者成为企业真正的主人。
管理层在实质上成为粤美的的第一大股东。
两次收购之后，尽管从表面上看股权转让的结果只是股权在两法人实体之间的变换，尽管看起来美托投资有限公司是作为一个法人实体成为粤美的的第一大股东的，但美托投资实际上是由粤美的的管理层和工会控制的，所以最终管理层确立了对粤美的的所有权。
粤美的管理层通过美托投资间接持有了粤美的17．3％(78％×22．19％)的法人股，粤美的的工会则间接持有粤美的4．88％(22％×22．19％)的法人股。
这时的法人股已经从简单的为一个经济实体所控制的股份，变为控制在管理层人员的手中。
在粤美的的管理层中，法人代表何享健通过美托持有了粤美的5．5％的股权(25％×22．19％)，持股2690万股，按照2001年1月1日到6月30日期间每星期五的收盘价的算术平均值(13．02元)来计，市值达到3．5亿余元。
虽然目前我国的法人股不允许上市流通，但同股同权、同股同利必然是一个发展趋势。
降低了信息不对称的程度，减少了代理成本。
管理层收购实现以后，以何享健为代表的粤美的管理层具有了双重角色：从性质上来说变原来的代理人为现在的委托
人，但同时他们又在充分了解企业内部的各类信息。
虽然其他中小股东对粤美的的一些信息不是十分了解，从这个角度来说信息不对称依然存在，但第一大股东能够获得充分的信息对整个股东集体来说已经比原来进步了。
在这种情况下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。