《高层管理者的激励机制》
高层管理者激励机制案例
高层管理者激励机制案例高层管理者激励机制案例：1. 奖金制度：公司设立了丰厚的奖金制度，根据员工的绩效和贡献程度进行评定，激励高层管理者积极努力工作，提高工作表现。
2. 股权激励：公司通过股权激励计划，给予高层管理者一定比例的股权，使其与公司利益紧密相连，激励他们为公司的长期发展而努力。
3. 晋升机制：公司建立了明确的晋升机制，高层管理者能够在业绩优异的前提下，有机会晋升到更高的职位，激励他们不断提升自己的能力和贡献。
4. 学习培训：公司为高层管理者提供各种学习培训机会，包括专业知识培训、领导力培训等，激励他们不断提升自己的能力，为公司带来更大的价值。
5. 项目奖励：公司设立了项目奖励制度，对于高层管理者带领的项目取得优异成绩的，给予额外的奖励，激励他们积极参与项目并取得好的业绩。
6. 绩效考核：公司设立了严格的绩效考核制度，对高层管理者的工作表现进行定期评估，根据评估结果给予相应的奖励或惩罚，激励他们提高工作效率和质量。
7. 交流互动：公司定期组织高层管理者之间的交流互动活动，提供一个分享经验和学习的平台，激励他们相互借鉴、共同成长。
8. 荣誉表彰：公司设立了荣誉表彰制度，定期对高层管理者的优秀表现进行公开表彰，激励他们在工作中追求卓越，树立榜样。
9. 职业发展规划：公司为高层管理者提供明确的职业发展规划，指引他们在公司中有明确的晋升路径和目标，激励他们为实现个人和公司的长远目标而努力。
10. 灵活福利政策：公司为高层管理者提供灵活的福利政策，如弹性工作时间、公司假期、健康保险等，激励他们在工作和生活之间取得平衡，提高工作满意度和效率。
通过以上激励机制，高层管理者在公司中能够得到充分的激励和认可，不仅能提高他们的工作积极性和效率，也能够增强他们的归属感和忠诚度，为公司的发展做出更大的贡献。
同时，这些激励机制也能够吸引优秀的管理人才加入公司，为公司的长期发展打下良好的基础。
高层管理者激励机制的主要内容有哪些
高层管理者激励机制的主要内容有哪些
高层管理者激励机制的主要内容包括：
1.薪酬激励：通过奖励高层管理人员的绩效、激励他们为公司创造价值，提高薪酬水平，增加福利待遇等方式，使其更加努力地工作。
2.晋升激励：通过对高层管理人员的职位晋升加以控制，使其更加努力地工作，争取更高的管理岗位。
3.股权激励：通过向高层管理人员发放公司股票或期权，让他们分享公司价值增长带来的收益，激励他们积极参与公司经营。
4.培训激励：通过为高层管理人员提供相关培训机会，使其不断更新知识技能，提高自己的管理水平，为公司做出更大贡献。
5.奖惩激励：通过奖励高层管理人员的优秀表现，并对其不良表现进行惩罚，以引导其更加认真负责地履行自己的职责。
6.团队激励：通过强调团队合作精神，强化团队意识，鼓励高层管理人员共同为公司发展做出贡献。
高层管理者的激励机制
高层管理者的激励机制公司高管的激励机制是我国公司越来越关注的热点话题，通过公司治理的探讨以及对我国国有企业公司的公司高管激励现状的分析，我们知道在目前我国国有企业对其高管的激励依然停留在较低层次，高管激励政策不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起，因此我们针对这些存在的问题提出了一种新的激励措施，努力使高管将自身的利益与公司经营业绩摆在一致的方向上，让他们认识到他们自己的个人财富依赖他们通过自己的服务为公司创造价值的能力。
1 我国高管激励现状分析1.1 传统的薪酬及奖金机制缺陷在我国，在多数企业中，尤其是国有企业，高层管理人员的薪酬一般是传统的三位一体的模式，即收入=工资+奖金+福利，这种简单的模式并不能充分体现企业中存在的委托与代理的关系，所有者既不能对经营者进行有效的监督控制，也不能对经营者起到有效的激励机制的作用。
而很多企业更是从来没有考虑一个长效的激励手段，只用很简单的短期激励方式对高层管理人员进行激励，这样的结果是高层管理人员不能充分调动积极性，而激励机制的不完善，使高管没有更多的使命感和责任感，不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起。
1.2 目标激励的持续性缺陷目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋而向上的内在动力。
每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。
管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。
当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。
而高管的激励机制中，更需要长远而持续的目标激励做为前提，只有这样，才能让高管的激励机制形成有续系统，才能使这种机制发挥效用，使管理最大化，而目标激励的长远性和持续性则是目前最为缺乏的。
对高层管理者激励机制的主要内容
对高层管理者激励机制的主要内容
对高层管理者激励机制的主要内容
一、激励机制的种类
1、收入类：
（1）薪酬激励：包括基本工资、津贴、奖金、补贴等，用于激励员工的努力和成就；
（2）股权激励：包括股票期权、股息权等，用于激励企业股东及高层管理人员的努力与创新；
（3）福利激励：包括免费宿舍、社会保险等，用于激励员工的努力和付出；
（4）绩效激励：包括奖励、表扬等，用于激励员工的积极性和热情。
二、激励机制的原则
1、公平公正：所有的激励机制必须是公平公正的，不能出现歧视或欺诈行为；
2、有效性：激励机制必须是有效的，能够真正激励员工积极努力；
3、及时性：激励机制应及时实施，以确保效果；
4、适度性：激励机制应具有适度性，不能过于激励或过度激励。
高层管理者激励机制
高层管理者激励机制高层管理者激励机制在培训中高层管理者的实践中，有时我会适时提出“为什么古人说要想做事，一定要先学会做人呢？”这一问题。
迄今为止，学员朋友反馈中不乏闪光点，但却需要系统化。
企业战略管理定义详解（一）很多中小企业往往只注重自身战略的制度，而忽略了战略管理体系的规划。
企业战略管理可以定义为一门关于如何企业战略管理定义详解一般而言，对高层管理人员的激励，不外乎收入激励、股权激励和精神激励三个方面。
对公司高层管理人员的激励方案在设计中应体现以下的原则。
一、根据不同行业和企业特点设计，不追求趋同不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模等有很大的不同，即使是同一行业的不同企业，也因为公司的内部治理结构、人员的素质、公司的层级组织等不同而有很大的不同，我们不能寄希望于一种激励模式来解决所有企业的情况，实际上这也是不可能的。
因此，在设计公司高层管理人员的激励方案时要区别对待，具体问题具体分析，不能搞“一刀切”。
二、把多种激励方式结合起来进行综合激励国内过去在解决激励问题时，往往只注重某一方面的激励，如改革前侧重于精神激励，改革后又侧重于物质激励，特别是短期的货币激励。
根据行为科学理论，人的需要是多种多样的，是有层次的，如马斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
在较低层次的需要得到满足后会产生较高层次的需要。
同样的，企业家的也有四种基本的需要，即生存需要、关系需要、权力需要和成就发展需要。
单纯的任何一种激励方式都很难获得满意的效果，需要集中激励模式有效配合，使其发挥各自的激励优势，做到长期激励与短期激励结合，物质激励和精神激励结合。
因此，在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励，以起到最大限度激励高层管理人员努力工作的作用。
三、高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应体现了风险–收益的原则。
激励企业管理人员的目的就是解决企业的绩效问题。
国有企业高层管理者激励约束机制
国有企业高层管理者激励约束机制国有企业高层管理者激励约束机制国有企业激励约束机制要具有实际可操作性，就必须完善激励约束机制的配套制度建设，制定战备管理规划、完善财务管理技术及制度、建立人才选拔制度、加强文化建设、建立企业激励约束机制的评估制度，使企业经营者可以站在企业之外观察企业实施激励机制的效果与改进的方向形成相应的改进措施和改进方法。
1.国有企业高层管理者激励与约束机制现状伴随着国有企业的股份制改革,我国政府在经济转型过程中也开始致力于经理人市场的建立和完善,以便于为国企改革更好的服务。
但是,由于我国的特殊国情,我国经理人市场尤其是国有企业的经理人市场仍在一定程度上受到管制。
国企按其公司治理结构状况可以分为两类，一类是规范性公司治理结构企业(以下简称规范性国企)，一类是非规范性公司治理结构企业(以下简称非规范性国企)。
1.1规范性国企高层管理者的激励约束现状规范性国企以市场效率取向为主，主要以股权多元化的公司制形式存在，是真正意义的现代企业，虽然这类企业中很多企业可能在相当长的时期内一直保持国有控股，但实质上这类企业将不再是“纯”国企，而是一种混和所有制企业形式的公司制企业。
其激励约束机制分为物质激励和精神激励，物质激励包括工资、年薪、奖金、股票期权、管理层收购(MBO)等方式，并主要以物质激励为主。
精神激励是在经营方面授予经营控制权。
通过董事会、监事会对其控制权的行使进行监督约束，充分的市场竞争保证高层经理的职业声誉对其行为具有激励约束作用，经理市场、产品市场和资本市场的竞争程度决定了其对经理人员的激励约束作用。
1.2非规范性国企高层管理者的激励约束现状非规范性国企是以承担国家政策目标为主，主要以国有独资形式存在的一种特殊意义的企业形态。
这类企业的数量很少，只包括少数大型和特大型国有骨干企业以及承担特殊政策目标的国企，其高层的经理人员应该是准公务员，激励约束机制参照公务员标准。
政府对高层经理人员的直接任免机制和职位升迁机制对高层经理人员的激励约束至为关键，而企业完成政策任务目标的.有效程度是其职位升迁的业绩基础。
李维安《公司治理学》读后感
李维安《公司治理学》的启发杜茜（2007110039）参考了南开大学李维安老师《公司治理学》的课件第六章：《高层管理者：激励与约束》，结合自己的想法，对如何在上市公司建立有效的企业高层管理人员的激励和约束机制提出一些建议。
我的建议是：第一，建立企业家市场，到市场上选老总。
如果管理者是通过行政任命的，这不仅有可能使企业得不到合适的管理者，而且在这个前提下，若对上市公司的管理层制定一个较高的工资标准，则有可能是滋生新的平均主义的温床，培养出一个高薪管理者阶层，而体现不出不同能力的经营者价值的差异性，使一些很有作为的企业家得不到真正的激励。
所以管理者要真正各得其所，并与企业真正生死与共，应以老总的选拔市场化为前提条件。
第二，建立合理的激励机制，给他们期权。
在这方面，除了推行年薪制、继续注重精神奖励外，还要积极探索对管理者的激励机制。
其中一种较好的方式就是给高层管理人员以股票期权，在国际上通常的做法是给予企业的管理人员一种权利，允许他们在特定时期内(一般3－5年)，按某一预定价格购买本企业普通股，这种权利不能转让，但所购股票仍能在市场出售。
股票期权行权所需股票的来源渠道有两个：一是公司发行的新股票；二是通过留存股票账户回购股票。
根据我国企业的情况，其具体作法是经股东大会同意，将预留报酬中的一部分，无偿但有条件地分配或奖励给公司高管人员。
这种激励制度将企业经营者的个人所得与企业的长远利益、企业的资本升值及广大股东的利益得以很好地结合，不仅有利于激发高管人员经营管理的能动性，更有利于提高上市公司的质量和素质。
第三，建立风险机制，给他们风险。
管理者承担的风险应包括两方面的内容，即经济上的风险和职业上的风险。
只有奖励没有风险的机制，则管理者可能会为得到奖励而使企业冒较高的风险。
成功了，管理者获得巨奖；失败了，没有多大损失。
尤其是国家对国有资产的控制权不强的时候，更容易发生这方面的冒险行为，从而增加企业的风险。
所以一种好的分配制度，既要调动人的积极性，又要尽可能防范风险。
企业高层管理者激励机制和企业效益研究
有 关激励 的理 论指 导 ，结 合具 体企 业
的 不 同历 史 文 化 和 经 营 状 况 ， 以企 业
成 的道德风 险 问题 ，充 分调 动代 理人
高 层管理 人 员为对 象制定 。随着我 国
约束 能力 较 强 ， 但 由于 受 国 家分 配 政
营者 的 收 入 越规 范 ， 自我 约 束 能 力 往
二、 高层 管理者 激 励机 制的 类型
一
种激励 ，能 够使 其一 心一 意 的致 力 于
企业 的经 营活 动 ，在促 进企 业 发展 的 同时避 免腐 败行 为 的发生 。 第二 ， 有利
般 地 ，可将 企业 高 层管 理层 的
激 励机 制分 为物 质报 酬 和精神 激励 机 制 两类 。其 中 ， 前者 占主导 地位 ， 包括
年 薪制 、股 票期 权计 划 和员工 持股 三
于企业 进行 人事 调整 ，控制 人 才流 动 比率 。合理 的激 励机 制对企 业 内外 部 人 才 有强大 的吸引力 ，有 利于 企业 根 据 自身 的发 展要 求选 择合适 的高层管
理人才 。 例如 实施 股权 激励 时 ， 可 以附 加期权 使用 年 限的条 件 ，使 获得 股 权 的 经 营 管 理 人 员 在 限 期 内效 力 于企
有 权与 经营权 的分 离 ，一 批 以职业 经
理 为代 表 的企业高 层管 理者 在企业 的 经 营 中 占有 着重要 地位 。所 有权 与经
、
高层 管理者 激励 制度 面临 的
理者 的激 励受 到各方 面 的重视 ，但激
励制 度仍 面临着 以下 问题 ：
（ 一） 激 励 强 度 有 待 提 升
中高层管理人员激励机制
下面红色部分是赠送的总结计划，不需要的可以下载后编辑删除！2014年工作总结及2015年工作计划（精选）XX年，我工区安全生产工作始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，以落实安全生产责任制为核心，积极开展安全生产大检查、事故隐患整改、安全生产宣传教育以及安全生产专项整治等活动，一年来，在工区全员的共同努力下，工区安全生产局面良好，总体安全生产形势持续稳定并更加牢固可靠。
一、主要工作开展情况(一)认真开展安全生产大检查，加大安全整治力度。
在今年的安全生产检查活动中，工区始终认真开展月度安全检查和日常性安全巡视检查记录，同时顺利完成公司组织的XX年春、秋季安全生产大检查和国家电网公司组织的专项隐患排查工作。
截止日前，工区先后共开展各类安全检查71次，查出事故隐患点22处，均进行了闭环处理。
通过检查活动，进一步夯实了工区的安全生产基础。
(二)顺利完成保电专项工作。
本年度工区共进行专项保电工作10次，累计保电天数达到90余天，通过工区全员的共同努力，顺利完成春节保电、国庆保电、七一保电、特高压投送电保电、500kv沁博线保电等一批重要节假日的保电工作。
(四)工作票统计及其他工作情况。
截止11月15日，我工区连续实现安全生产1780天;全年共办理工作票50张，其中第一种工作票24张，含基建单位8张;第二种工作票26张。
工作票合格率100%，执行情况较好。
全年工区所辖线路跳闸次数共计0次，线路跳闸率为0次/(百公里·年)。
(四)安环体系标准化建设本年度在公司统一的部署下，工区积极参与安环体系标准化建设工作，先后派员参加安环体系标准化培训2次，迎接公司开展安环体系内审工作三次，先后审查出问题共计20余处，先后进行了闭环整改。
截止日前，工区已初步建立起了标准化安环工作体系，在今后工作中，工区将进一步完善各项工作流程，努力确保体系工作符合外审相关要求。
(五)强化安全生产责任制的落实。
工区高度重视安全生产工作，根据年初制定的安全工作目标，按照公司统一要求，工区各级人员均签订安全生产责任书，强化各级人员安全责任意识，一级一级，层层抓落实。
李维安《公司治理学》读后感
李维安《公司治理学》的启发杜茜（2007110039）参考了南开大学李维安老师《公司治理学》的课件第六章：《高层管理者：激励与约束》，结合自己的想法，对如何在上市公司建立有效的企业高层管理人员的激励和约束机制提出一些建议。
我的建议是：第一，建立企业家市场，到市场上选老总。
如果管理者是通过行政任命的，这不仅有可能使企业得不到合适的管理者，而且在这个前提下，若对上市公司的管理层制定一个较高的工资标准，则有可能是滋生新的平均主义的温床，培养出一个高薪管理者阶层，而体现不出不同能力的经营者价值的差异性，使一些很有作为的企业家得不到真正的激励。
所以管理者要真正各得其所，并与企业真正生死与共，应以老总的选拔市场化为前提条件。
第二，建立合理的激励机制，给他们期权。
在这方面，除了推行年薪制、继续注重精神奖励外，还要积极探索对管理者的激励机制。
其中一种较好的方式就是给高层管理人员以股票期权，在国际上通常的做法是给予企业的管理人员一种权利，允许他们在特定时期内(一般3－5年)，按某一预定价格购买本企业普通股，这种权利不能转让，但所购股票仍能在市场出售。
股票期权行权所需股票的来源渠道有两个：一是公司发行的新股票；二是通过留存股票账户回购股票。
根据我国企业的情况，其具体作法是经股东大会同意，将预留报酬中的一部分，无偿但有条件地分配或奖励给公司高管人员。
这种激励制度将企业经营者的个人所得与企业的长远利益、企业的资本升值及广大股东的利益得以很好地结合，不仅有利于激发高管人员经营管理的能动性，更有利于提高上市公司的质量和素质。
第三，建立风险机制，给他们风险。
管理者承担的风险应包括两方面的内容，即经济上的风险和职业上的风险。
只有奖励没有风险的机制，则管理者可能会为得到奖励而使企业冒较高的风险。
成功了，管理者获得巨奖；失败了，没有多大损失。
尤其是国家对国有资产的控制权不强的时候，更容易发生这方面的冒险行为，从而增加企业的风险。
所以一种好的分配制度，既要调动人的积极性，又要尽可能防范风险。
论高层管理者的激励机制
而很多企业 更是 从来 没有 考虑 一个 长效 的激 励手 段 ，
还 只 用 很 简 单 的短 期 激 励 方 式 对 高 层 管 理 人 员 进 行 激 励 ， 这 除 了金 钱 目标 外 ， 有 如 权 力 目标 或 成 就 目标 等 。管 理 者 必 织 建 设 方 面 的 知 识 。对 正 式 党 员 要 进 行 针 对 性 的 强 化 教 放 在 首 位 。国 防 生 作 为 未 来 国 防 建 设 的 重 要 力 量 ， 须 认 清 肩 上 担 负 的 重 任 ， 固 树 立 献 身 国 防 的 坚 定 信 念 和 立 志 牢 育 ， 求正式党员 与时 俱进 认真 学 习党 的政策 ， 心时 事 ， 要 关
力 。
关键词 ： 高层 管 理 ； 励 机 制 ； 争 激 竞 中 图 分 类 号 ： ２ Ｆ４ 文献 标 识 码 ： Ａ
文 章 编 号 ： ６ ２３ ９ （ ０ ０ ０ １ ８０ １ ７—１ ８ ２ １ ）６０ ７—２
１ 我 国 高 管 激 励 现 状 分 析
１ １ 传 统 的 薪 酬 及 奖 金 机 制缺 陷 ．
的委 托 与代 理 的 关 系 ， 有 者 既 不 能 对 经 营 者 进 行 有 效 的 所
监 督 控 制 ， 不 能 对 经 营 者 起 到 有 效 的激 励 机 制 的作 用 。 也
为 ， 到调 动人 的 积极 性 的 目 的 。 目标 作 为 一 种 诱 引 ， 有 达 具 引 发 、 向 和激 励 的 作 用 。一 个 人 只 有 不 断 启 发 对 高 目标 导 的追 求 ， 能 启 发 其 奋 而 向 上 的 内在 动 力 。 每 个 人 实 际 上 才
短期利Ｊ － ｌ ￣企业 的长期利 益捆 绑在一起 ， ｔ 因此我们针对这 些存在 的问题提 出了一种新的激励措 施 ， 力使 高管将 自身的利 努
如何激励企业高层管理人员
一般来说，经营者人力资本的收益率和增值率最终取决于企业的经营状况。
企业经营得不好，就意味着经营者人力资本的贬值，甚至会带来失业。
这一点以日本最突出。
由于终身雇佣与年功系列的传统影响，日本企业高层管理者跳槽极为困难，业绩差会导致高级经理终生不得翻身甚至失业。
没有新的平台给高层管理人员，他们就会受到压抑，时间一久，心生压卷，最终造成优秀高层管理人员的流失。
2.5 建立股权分享制度 目前股权激励在国内越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。
企业高层管理人员和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高层管理人员经营管理资产。
在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过60%。
另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。
1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。
企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。
近年来，美国的通用汽车公司、康柏计算机公司、西屋电气、柯达、IBM、苹果电脑均解雇了不称职的最高执行官员(CEO)。
4)被兼并收购 的约束、股权分解的上市公司 ，如果经营欠佳，股价下降，股东会抛售股票，公司因此很可能遭到狙击者的强制收购，高级管理者也因此面临着被收购后失去交椅的危险。
郭士纳接管公司后，逐渐赢得了股民的信任，所以股价很快回升：1993年底为47.9美元。
1994年、1995年、1996年分别达到了73.5美元、91.4美元、158.5美元。
中高层管理人员激励方案和薪酬激励制度
集团高层管理人员激励方案第一章总则第一条目的和原则（一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障的长期发展战略目标的实施。
使高层管理人员的薪酬与发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
（二）制定本制度遵循以下基本原则：1、公平性原则。
激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。
2、竞争性原则。
根据外部市场相关职位的工资水平和的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。
3、激励性原则。
根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。
4、合法性原则。
严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。
第二条适用对象本方案的激励对象为高层管理人员和下属公司高层管理人员，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。
第三条组织管理(一)对总裁的考核由董事会组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
考核目标由董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。
以上数据由董事会薪酬考核委员会负责提供，相关其他部门予以配合。
董事会确定考核目标，并制定《经营管理目标责任书》（见附件一）。
(二)对副总裁、财务总监的考核由总裁组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
考核目标由总裁在综合考虑副总裁、财务总监的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，其他部门予以配合。
副总裁、财务总监对总裁负责并签订《经营管理目标责任书》。
第四条激励的依据高层管理人员和下属公司高层管理人员年初签订的《经营管理目标责任书》，和下属各公司当年的月、季、年度财务报表和其他经营相关资料（如生产、市场等）。
企业高层管理者长效激励机制研究
企业高层管理者长效激励机制研究作者：叶华来源：《财会通讯》2007年第04期一、我国企业高管薪酬激励状况分析企业高管层的激励机制中最重要的是高管的薪酬激励。
目前有按地区工资和行政级别；年薪制和高管持股等形式。
有学者研究发现，我国在对高管层薪酬激励中存在以下问题：(1)薪酬激励强度不平衡。
．国有企业薪水激励强度不足，国有大型企业经营者受国家分配政策制约，自我约束较强。
据统计，2004年1331家上市公司中，有130家上市公司高管最高年薪低于6万元(张晋，2004)，2002年非国有企业经营者平均年薪为13 2万元，而国有经营者只有6.3万元。
有薪酬制定者认为，高管薪酬的制定多数缺乏科学依据，低能高薪现象严重，亏损企业高管薪酬过高，薪酬激励强度太大。
(2)薪酬激励结构不合理。
固定薪酬多，浮动少；短期激励多，长期激励少；在职激励多，退休后福利少。
这不可避免地会影响企业长期决策，使管理者更看重短期利益。
(3)收入分配人为因素多。
对经营管理者的奖励随意性强，与业绩不相匹配；职务消费不规范，收入的非货币化强。
据有关资料显示：目前我国国企经营者职位消费水平一般是其工资收入的10倍。
(4)收入分配依据不透明。
国外高管层的年薪近一半来自基本工资以外的部分，而大多依据当年的业绩。
而在我国由于股票市场不完善，大部分股票被高估，绝大多数的企业家价值被明显低估。
薪酬激励是通过设计薪酬方案，将管理者的个人利益与企业的长远利益联系在一起，使其将企业价值最大化作为个人奋斗目标。
当前我国实践中，具体的薪酬方式如图1所示：二、股票期权在我国的演进股票期权制一般只针对企业少数高管和技术骨干，在企业与高管签订合同时授予高管人员购买一定数量企业股票的选择权，允许其在约定期限内按某一预定价格购买本企业普通股。
在行权日，如果股票市场价格高于行价权，持有者将行权并且获得市价高于行权价的差额获得收益；如果股票市价低于行权价，持有人将放弃行权。
二十世纪90年代初我国开始试点年薪制；1999年9月召开的中共第十五届中央委员会第四次全体会议提出：少数企业试行经理者年薪制，持有股权等分配方式。
企业高管激励约束机制
企业高管激励约束机制
一、管理层激励：
（1）酬金分配：高管收入组成部分有基本薪酬、奖金、股票期权及
股息等，这些收入都是以绩效来衡量、分配和激励，薪酬与公司收益息息
相关，未决定的期权形式，人力资源加强管理层激励的、开放式的激励奖
励机制，使得企业高管的收入更具有可操作性。
（2）股权激励：股权激励是企业激励高管实现长期投资行为的有效
手段，公司可以依据聘用和任期考核分配员工所持有的股份，以达到激励
高管利用技能、能力和精力通过企业持久发展的目的。
（3）义务和受限责任：企业高层管理人员应通过实施定期审计、担
任董事会和管理委员会成员等方式，来实施管理者对公司的义务和受限责任，使其更加关注公司的价值，并减少不当行为的发生。
二、管理层约束：
（1）税收：税收制度的存在有效的抑制企业高管对财富的滥用行为，他们会遵守《公司章程》、《公司法》、公司政策等，以及社会公平正义
的要求。
（2）监督机制：企业规章制度的建立使企业的管理过程受到有效的
约束，严格的内部机制能够有效限制企业高管的滥用行为，公司可以通过
不同形式的内部监管制度。
高层管理者的激励和约束
高层管理者的激励和约束高层管理者作为企业的关键决策者和执行者，在企业的发展中扮演着至关重要的角色。
激励和约束是影响高层管理者行为的两个重要因素。
本文将围绕激励和约束这两个方面展开讨论，并探讨如何有效地激励和约束高层管理者，以提高企业的绩效和效益。
一、激励高层管理者1. 薪酬激励高层管理者的薪酬激励是一种常见的激励手段。
企业可以通过设置合理的薪酬水平和激励机制，以激发高层管理者的积极性和创造力。
例如，采用绩效考核制度，将高层管理者的薪酬与企业的业绩挂钩，使他们有动力更加积极地推动企业的发展。
2. 职业发展机会为高层管理者提供广阔的职业发展前景和机会，可以激励他们更加努力地工作。
企业可以为高层管理者提供培训、晋升和专业发展等机会，让他们感受到自己在企业中的价值和重要性，从而激发他们的积极性和创造力。
3. 股权激励股权激励是一种常用的激励手段，可以将高层管理者与企业利益相挂钩，激励他们为企业的长远发展着想。
通过分配股权或期权给高层管理者，使他们成为企业的股东，增加他们的长期利益与企业的利益关联度，从而激发他们为企业的利益最大化而努力。
二、约束高层管理者1. 内部控制和监管企业应建立健全的内部控制机制和监管制度，规范高层管理者的行为。
通过内部审计、内部监督等方式，对高层管理者的决策和行为进行监控和约束，减少管理风险，保护企业利益。
2. 外部监管和约束除了内部控制和监管，外部监管也是对高层管理者行为的必要约束。
政府、监管机构和市场力量都可以对高层管理者的行为进行监督和制约，避免他们滥用权力或从事不道德的行为。
3. 制度设计和合同约束企业可以通过设计合理的制度和合同来约束高层管理者的行为。
例如，建立健全的治理结构和决策流程，明确高层管理者的职责和权限，规范他们的行为举止，并在合同中设定明确的目标和责任，进一步约束他们的行为。
三、激励和约束的平衡激励和约束是相辅相成的，需要在平衡中发挥作用。
过度的激励可能导致高层管理者追求短期利益，忽视长远发展和企业整体利益；过度的约束则可能使高层管理者感到压力和束缚，影响创造力和积极性。
企业中高层管理激励方案
企业中高层管理激励方案企业的发展离不开中高层管理的辛勤付出，他们是企业决策的执行者，也是企业文化的传播者。
因此，如何激励中高层管理，提高他们的工作积极性和效率，是企业管理者需要关注的重要问题。
一、明确激励目标制定激励方案的第一步，是要明确激励的目标。
对于中高层管理来说，他们的需求往往不仅仅是金钱，还包括职业发展、成就感、认同感等多方面的需求。
因此，企业在制定激励方案时，需要全面了解中高层管理的需求，从而制定出符合他们需求的激励方案。
二、设计激励机制1.金钱激励：金钱激励是中高层管理最直接的需求，企业可以通过提高薪资、奖金、股权等方式来满足他们的需求。
2.职业发展激励：企业可以为中高层管理提供培训、晋升的机会，让他们在工作中不断成长，提升他们的职业素养和能力。
3.认同感激励：企业应该充分认识到中高层管理的工作成果，通过公开表扬、颁发荣誉证书等方式，让他们感受到企业的认可和尊重。
4.成就感激励：企业可以设置具有挑战性的目标，让中高层管理在完成目标的过程中感受到成就。
三、实施激励方案1.制定详细的激励计划：企业需要根据激励目标，设计出具体的激励措施，并明确激励的实施时间和方式。
2.激励的实施需要公平、公正：企业在实施激励方案时，需要确保每个中高层管理都能公平地获得激励，避免产生不满和抵触情绪。
3.激励方案需要持续优化：企业在实施激励方案后，需要定期对激励效果进行评估，根据评估结果对激励方案进行调整和优化。
四、建立激励与文化相结合的机制1.企业需要营造积极向上的企业文化：企业文化是激励中高层管理的重要手段，企业需要通过企业文化，让中高层管理感受到企业的活力和凝聚力。
企业中高层管理激励方案的制定和实施，需要企业全面了解中高层管理的需求，设计出符合他们需求的激励方案，并通过公平、公正的方式实施激励，同时，企业还需要建立激励与文化相结合的机制，以提高中高层管理的工作积极性和效率。
企业中高层管理激励方案是一项系统工程，涉及多个方面，包括薪酬、晋升、培训、荣誉等，每一个方面都需要细致考虑，以确保激励方案的有效性和持续性。
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关于《企业高层管理者的激励机制》文献综述
摘要：
随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。
另一方面，所有权和经营权的分离产生了委托人和代理人之间的利益背离问题。
这种利益背离和监督成本过高导致监督力度不够，并且公司的长远发展关键取决于高层管理者的素质，除人生价值观发生滑坡这个根本因素外，重要原因之一就是我国缺乏有效的高层管理者激励制度。
因此本文献综述建立在中国企业高层管理者的激励基础之上，对其中的优势劣势进行分析整理。
关键词：高层管理者激励机制股票期权长效机制
引言：
当前，我国企业的兴衰胜败、生死存亡，取决于其自身改革的成败，其自身改革的成败，在相当程度上取决于企业高层管理人员的素质及其积极作用的发挥，而企业高层经理人员积极作用的发挥，又与有一个好的激励机制有极大关系。
因此,我国必须探索和建立适合我国国情和行之有效的企业高管的激励机制。
建立企业高层管理人员激励机制的目的，是为了最大限度地调动并发挥企业高层管理人员的主观积极性，保障企业出资者的合法权益，提高企业的经济效益，从而使企业的出资者得到最高的收益。
正文：
（一）目前我国公司高管激励机制的现状
2004 年初，国务院国有资产监督管理委员会正式规定，如果企业负责人完成经营目标，可拿到年度薪酬奖励和任期中长期激励，如果目标完成不了，就要根据具体情况进行扣减或延期发放薪酬，甚至对其不再任命、续聘。
对经营者的激励将综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，这样使经历了多年激烈争论之后的公司的“年薪制”终于成为一项制度
（二）目前我国公司高管激励机制的现状分析
在委托—代理关系中，由于代理人无法拥有公司的100%剩余收益，这意味着在其需要承担所有努力成本的同时，却无法获得全部收益，因而就存在着代理人在其经营过程中滥用职权，追求个人利益，而损害了委托人的利益的可能。
企业所有者为了确保其投资收益，就会利用资本结构的选择激励抑制高级管理层的机会主义行为，实现企业价值的最大化。
（三）目前我国公司高管激励机制普遍存在的问题
（一）工资报酬偏低（二）工资报酬和管理绩效相关程度低（三）在职消费高（四）高层管理者大部分采用任命制（五）出现奇怪的“59岁”现象（国企管理者在退休前以权谋私的现象）
（四）相关研究
郑芬芸（2004）年在《CEO激励资源配置的实践与研究》中指出：我们必须根据国情、结合企业实际探索能够有效调动CEO积极性的各种激励方式，尤其要建立股票
期权等有效的长期激励方式。
徐婉心与沈欣媛（2011）年在《对国内上市企业高层管理
者的薪酬激励的研究》指出：为了应对激烈的人才竞争，企业应制定一套完善的薪酬激励机制，有效地提升高管的工作积极性，从而为推动上市企业的长久发展提供动力。
钟琦和钱永贵（2003）年在《对企业高层管理者激励方式的探讨》一文中分析了股权激励和年薪激励方式的优缺点并指出企业无论采用哪种激励方式，都希望能够有效的解决代理人与委托人之间的分歧，使二者目标与利益尽可能达到一致。
孙维维（2012）年在《对企业高级管理层股票期权激励机制思考》中指出实施股票期权计划有四项关键内容：一是股票期权的受益人，也就是需要激励的对象，一般是指公司的高级主管，偶尔也会扩大到少数有特殊贡献的其他员工；二是有效期，通常视企业的实际情况加以掌握，一般为5至l0年；三为施权价，即股票当时的市场价格，也有视情况加以调整的；四是期权的数量：数量太少难以起到激励效果，数量太多又会损失所有者的利益。
孔玉生和胡莹（2013）年发表的《高层管理者激励机制与公司治理——从REMM视角》一文中指出：．高层管理者是市场经济中的REM 人．具有足智多谋(Resourcefu1)、权衡取舍(Evaluafive)、最大化(Maximizing)的特征。
根据REMM 模型，高层管理者对财富、知识、名望、尊敬、独立、成就等欲望的追求是没有止境的。
高层管理者的无限欲望会转变成利己主义的动机．进而引发偏离股东利益正道并损害股东财富的行为。
李丽云（2014）在《高管激励中的责、权、利》中指出：高管需求各不相同，有的人追求的是过程的乐趣，有的人追求的是结果的乐趣，并不是因为其就是高管就一定是马斯洛需求层次中最高的那层——必须满足尊重需求和自我实现的一类人，就一定要按照更长远的目标来激励。
彭喜斌（2004）在《基础公司治理结构的激励机制设计》中表示：，高层管理人员短期激励是以会计盈余为基础的，而长期激励是以公司市场价值为基础，但是无论哪种激励行为都必须与公司业绩相匹配。
陈初异(2011)年发表《论现代公司治理下的高管激励和约束机制——基础人力资源价值链的视角》从价值创造、价值评价、价值分配三个全新的方面对高管激励和约束机制进行了分析。
魏淑庄（2014）在《企业高层管理者激励机制和企业效益研究》中指出：我国企业应进一步增强高管激励机制的多样性，同时建立健全约束机制，使激励与约束机制相互促进、高效运作，确保现代
化企业制度的完善，从而更好地利用企业高层管理者这一稀缺资源，使其最大限度地为企业创造价值。
李荔和宁新杰（2003)在《上市公司高层管理者激励研究》一文中指出：向高级管理人员赠送股票期权的方式，是考虑到我国目前的实际情况的。
姜辉（2011）年在《我国上市公司高层管理者激励机制》一文中指出：影响我国上市公司高层管理者激励机制的因素有三，一是公司外部因素，二是公司内部因素，三是高层管理者个人因素。
李越（2011）年在《我国上市公司高管激励现状与机制》中强调：高管激励水平回归于宏观经济发展水平；高管激励水平与公司业绩相关性逐渐加强；激励依据的缺乏仍然明显三个要点。
孙少妍在《我国上市公司高管薪酬激励现状及对策》中强调：应完善有关法律法规，创造规范的股票期权激励的外部环境与条件，平衡薪酬结构，不过分强调突出某一种激励工具，建立全面薪酬体系，发挥股东的监督作用，强化问责制。
对于以上研究资料，我支持施行股票期权激励制度，并同时应建立约束机制。
但是股票期权的应用是有条件的，目前在我国这些条件并不完全具备，我们必须建立各种相
应的法律法规政策，改造和完善现有的制度，为有效实施股票
期权等长期激励方式创造条件。
结论：
在实施股票期权等长期激励措施时，还应注意到与其相关的一些配套措施的问题：一是公司实施股票期权等长期激励机制需要具备哪些必要条件；二是资本市场的问题；三是企业家市场的问题。
笔者对企业高层管理人员的激励给出以下意见：（一）：实施所有权和经营权分离（二）扩大经营者年薪制度和期股试行范围（三）建立完善的考核评价体系（四）建立灵活的退休制度和高额退休金计划（五）实行高层管理人员任期经济责任审计和离任审计（六）建立在职消费预算制度
参考文献
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【2】徐婉心.沈欣媛.对国内上市企业高层管理者的薪酬激励的研究.《现代商业》第26期68-68页2011
【3】钟琦.钱永贵对企业高层管理者激励方式的探讨.《经济师》第5期21-22页2003 【4】孙维维.对企业高级管理层股票期权激励机制思考.《浙江工商》第2期39-40页2012 【5】孔玉生胡莹高.层管理者激励机制与公司治理——基于REMM视角《会计期刊》第10期57-58页2013
【6】李丽云高管激励中的责、权、利《职业》第1期78-79页2014
【7】彭喜斌.基于公司治理结构的激励机制设计《经济师》151-152页第8期2004 【8】陈初异.论现代公司治理下的高管激励约束机制——基于人力资源价值链的视角《厦门理工学院学报》第3期54-58页2011
【9】魏淑庄企业高层管理者激励机制和企业效益研究《中国集体经济》第30期100-102 页2014
【10】李荔宁新杰上市公司高层管理者激励研究《生产力研究》第12期78-78页2003 【11】曹晓雪杨阳上市公司股权激励方案现状、问题及对策研究《财会通讯：综合（中）》36-38页 2012
【12】姜辉我国上市公司高层管理者激励机制《现代企业文化》第4期266-268页 2011
【13】李越我国上市公司高管激励现状与机制《现代企业》第7期40-41页 2011 【14】孙少妍我国上市公司高管薪酬激励现状及对策《山东省青年管理干部学院学报：青年工作论坛》 2004。