PMC经理年终总结

慎审预算、裁撤冗员、有效沟通、

优化物流、降低成本

如白驹过隙,光阴转瞬即逝,2009年扑面而来!

岁月倥偬,已逝的2008年,PMC人自有不同感想和慨叹；但2009年的期待,却又有许多的不同！但不

管怎样,岁月留痕,伤感也好,瑰丽也好，2008总还值得怀想和纪忆.未来虽难预测,却总有值得我们为之憧憬

和奋斗的事业.有缘相逢2008,有幸共同创造2009,自是令人欣喜无限！

2008年,对于PMC部来说,是一个从无到有,推陈出新的过程,PMC部从组建到成长,从经验全无到蹒跚

学步,从理念淡薄到勇于担当,一路走来,无异于创业多艰.PMC部的成长历程,从一个层面上反馈出公司致力

企业改革、敢为当地先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像.

春有百花，秋望月；夏有凉风，冬听雪.PMC部2008年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性矫正、新型制度推行、生产计划转型、重点管理强化过程.2009年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循“慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力”二十一字之指针，推动PMC部前行，打造一个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心.

回望2008，PMC部风雨中走过的路：

2008年6月份的PMC部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解PMC的含义，也没有人意识到

这个部门应该担当的责任和内容.部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措.甚至其余部门谓

为无用的人员，均弃置到PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无超领，忙乱而无视成

本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛.

2008年7月1日，PMC部试运行流程图和PMC部组织架构图及PMC部工作职责开始试运行.部门开

始痛苦而必需的整合过程.部门分设物控主管和计划主管，抽调人手并外聘人力充实计划组和物控组，同期

展开仓储梳理整改作业.其间具有部门里程碑意义的事件有：

2008年6月25日，PMC部出具《PMC部仓储整理方案》，开始着手对仓储进行规划和整理；

2008年7月3日，PMC部发行《2008年7至9月PMC试运行流程图》，同期欠料提报制度开始运

作；

2008年7月5日，PMC部经理发行《如何做好民营企业的PMC工作》论题，明定部门发展目标；

2008年7月12日，PMC部发行《永康COMPANY电器PMC部组织架构和运作流程图》；

2008年7月25日，ERP数据单据处理小组正式成立，ERP系统开始着手数据控制和梳理；

2008年7月27日，PMC部主导公司物料大盘点，物料控制开始纳入正轨；

2008年7月31日，总经理签发致各供应商之关于加强物料标识之规定，仓库自兹步入全新里程；

2008年8月19日，PMC部发行《PMC部工作职责》；

2008 2008年8月21日，公司人力资源部发行定编性质的《PMC部组织架构》，正式确立部门组织架构和

运作方式，宣告PMC部转入良性运作，确立PMC部沟通协调控制机能；

2008年9月，PMC部开始强化培训，贯彻推行“务实、严谨，关注重点和细节.专业创造价值，细节

决定成败！”理念.确定PMC部日常作业铁则：每日例行早会、每日

数据来源:COMPANYERP系统

年度订单评审准确率-(104.18%+93.81%+85.4%)/3=94.46%

9.三账合一率:（财务抽盘资料和人事抽盘资料）

数据来源：人事部和财务部抽盘数据

月度对比

10. 异常处理力:

2008年度上半年重大异常描述:

1)停工待料;-------------------矫正措施：PMC部BPR重组，建立良性组织架构和运作模式；

2)士气低落;-------------------矫正措施：培训和绩效管理

交期达成困难，客户天天催货;----------矫正措施：导入结合实际之计划调控，启迪PMC人思维，兼推行FO

RE_cast制度；

4)仓储物流停滞,断料、呆料、囤料现象比比皆是，尤其是包材仓库，汗牛充栋，难于驻足；--------仓储人力调

整，大盘点，5S工作；

5)成品出货短少差错现象过多；---------------------发行成品监装制度，将导入成品扫描仪；

6)生产线效率低下，天天加班，产量无法提升；--------------物料顺，则生产顺.计划可控，则生产可控也；

7)ERP系统基本处于瘫痪状态，账物卡无法合一；-------------成立ERP小组，常规性盘点制度导入；

8)仓容混乱，空间堵塞；--------------KPI管理，3D5S制度导入；

9)生产处于无管制状态，极端随意；-----------------计划是治理乱象之本；

10） 2008年度订单状况、产量状况、计划状况数据汇总(附件七)：

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2007年2月13日，美国抵押贷款风险开始浮出水面，至今为止，美国次贷危机已持续16个月，这场发端于华尔街的金融危机如“海啸”一般冲击着全世界的神经，其广度和深度前所未有。作为以外销为主导的企业，浙江COMPANY公司不可避免的也要面临这个旷日持久的寒冬. 一道极端严峻的考题摆在了CO MPANYPMC部的面前：寒流来了，COMPANY怎么样？COMPANY怎么办？COMPANY的PMC怎么做？

往者已以，来者可追，PMC部要重点规划未来。08年出现了许多新情况和新问题，PMC人从不同的视角感受到了伤感和痛楚。人才流失、返工、混战、会战、数量失控、信息失准滞后、流程不顺、冗员增加……等不一而论！PMC部需要改善的空间很大，PMC人肩上的担子很重，还要多多努力！

2009年我们从以下方面展开工作：

一、确定PMC部的KPI值：

1.预决算控制：

固定费率:下降3%---Q1:0 Q2:1% Q3:2% Q4:3%

间接费率:2009年每月不超过年度平均预算之3%

Q1:3% Q2:2.7% Q3:2.6% Q4:2.4%

2.交货达成率：

洗衣机： Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;

豆浆机： Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;

微波炉： Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;

烘干器：Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;

3.计划达成率：

洗衣机： Q1：90% Q2:93% Q3:96% Q4:98%;

豆浆机： Q1：90% Q2:93% Q3:96% Q4:98%;

微波炉： Q1：88% Q2:90% Q3:92% Q4:95%;

烘干器：Q1：100% Q2:100% Q3:100% Q4:100%;

4.材料周转率：Q1:70% Q2:75% Q3:80% Q4:85%

5.在制品周转率：Q1:88% Q2:90% Q3:92% Q4:95%

6.生产工单结案率：Q1:99% Q2:99.3% Q3:99.6% Q4:99.8%

7.物料配送达成率：Q1:90% Q2:92% Q3:95% Q4:97%

8.订单评审准确率：Q1:95% Q2:96% Q3:98% Q4:99.5%

9.三账合一率：Q1:90% Q2:93 Q3:95% Q4:96.5%

10. 产能预算准确率：Q1:75% Q2:80% Q3:85% Q4:90%

说明：以上KPI值均基于2008年度KPI统计结果设定，直接体现慎审预算原则.2009年度PMC部所有作业绩效评估和费率控制均须纳入此KPI值控制范畴.未能达成KPI值之人员，必须填写《矫正和预防措施》，追溯未能达成KPI值之深层原因.凡与KPI值相关比率差额逾10%的，该人员将汰换出PMC部门.

二、裁撤冗员：

PMC部（含仓库）编制2009年度将由现行编制51人降至43人.裁撤计划如下：