MARKET-全聚德战略
全聚德-连锁经营总部组织结构设计
– “目标管理责任制”是以信息共享为基础的警戒线控制，计划完成率达99.96%
谭鱼头计划控制流程
依据历史数据 制定(zhìdìng)计划
计划修改
和确定
计划(jìhuà)执行 数据收集分析 警戒线控制
继续管理
• 详实的信息储 备
• 完备的信息系 统
• 科学的分析预测方 法
• 用两个月时间 分析制定预算 计划
• 只在非农业人口数量15万-40万间，且年人均消费大于6000元的地区寻 求加盟申请人
• 真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力 • 必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力
特许费
• 进入费将在100万美元，800万人民币以上（不包括不动产的购买） • 加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费 • 持续经营的费用：占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊
(fāngfǎ)，
以保证其单店的成功率
关键步骤
具体内容
商圈的划分(huà fēn)
和选择
划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准
确的经验值
选择：
•一方面要考虑餐厅自身的定位
•一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度
科学(kēxué)的选择方法
聚客点的测算和 选择
•要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里： 肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店
法律部
采购部
地地地区区区管管管理理理总总总部部部
地地相区区关管管职理理能总总部部部门
•总部拥有部门(bùmén)，地区管理总部及单 店不设
单单店单店店
第二页，共61页。
肯德基各部门拥有清晰的职责界定(jiè dìnɡ)，分工协作明确
企业文化 全聚德企业文化
企业文化全聚德企业文化全聚德企业文化企业文化是指企业内部形成的一套共同的价值观、行为准则和精神风貌，是企业的灵魂和核心竞争力的体现。
全聚德作为中国著名的烤鸭连锁企业，拥有独特而丰富的企业文化，以下将详细介绍全聚德企业文化的特点和内涵。
一、价值观1. 诚信：全聚德秉持诚信为本的原则，始终以客户利益为重，坚持真实、诚实、守信的态度与行为。
2. 品质：全聚德始终追求卓越品质，注重每一道工序的精细与细致，以确保产品的口感和品质的稳定。
3. 创新：全聚德鼓励员工勇于创新，不断推陈出新，以适应市场的变化和客户的需求。
二、行为准则1. 客户至上：全聚德将客户的满意度放在首位，不断提升服务质量，为客户提供优质的产品和周到的服务。
2. 团队合作：全聚德强调团队合作的重要性，鼓励员工之间相互支持和协作，共同为企业的发展贡献力量。
3. 奉献精神：全聚德鼓励员工具有奉献精神，不怕困难，勇于承担责任，为企业的长远发展做出贡献。
三、精神风貌1. 专业精神：全聚德注重员工的专业素养和技能培养，鼓励员工不断学习和提升自己的专业能力。
2. 敬业精神：全聚德要求员工具有高度的责任心和敬业精神，对工作充满热情和投入。
3. 和谐共赢：全聚德倡导和谐共赢的企业文化，注重员工与企业、员工之间的和谐关系，实现共同发展和共同进步。
四、文化建设1. 培养企业文化：全聚德通过举办各类文化活动和培训，加强员工对企业文化的认同和理解。
2. 建立文化宣传渠道：全聚德通过内部刊物、企业网站等渠道，向员工传递企业文化的理念和价值观。
3. 建设文化氛围：全聚德注重营造积极向上、和谐稳定的工作氛围，使员工在工作中能够感受到企业文化的力量和影响。
五、企业社会责任1. 关注环境保护：全聚德积极参与环境保护，倡导绿色生产和可持续发展。
2. 公益慈善事业：全聚德积极参与公益慈善事业，关注弱势群体的生活和发展，回馈社会。
全聚德企业文化凝聚了全体员工的智慧和力量，成为企业发展的重要支撑和竞争优势。
全聚德品牌定位分析
全聚德品牌定位与分析在以品牌为主导的市场竞争中，企业品牌资产的价值已远远超过有形资产的价值。
跨越三个世纪的全聚德，长期致力于企业品牌建设，以品牌经营为主导，不断提高餐饮老字号企业的核心竞争力，成为行业中的佼佼者。
一、品牌定位流程分析(1)企业优势分析现有行业竞争者状况：重点由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争；由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争；由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向中西部地区发展；以民营企业与国有企业竞争为主，发展到以民营企业之间的竞争为主，进而发展到国内企业与外资企业的竞争加剧。
潜在进入者威胁：全聚德长期的信誉积累和政府及其它相关公众的支持，新进入厂商能使资本市场相信的“质押品”较少。
所以风险规避导向的资本市场可能不愿意为新进入者承担融资中介的角色。
替代品威胁；客户拥有更大选择余地，客源被严重分流。
粤菜和川菜等几大菜系红遍全国。
外国菜系大规模进入中国。
小肥羊、谭鱼头火锅等连锁餐饮的大众化口味和快速的异地扩张，而全聚德的口味则较偏，品种较为单一，而且烤鸭是较为肥腻的食物，容易使人产生厌倦，顾客难以长期频繁光顾。
买方讨价还价的能力：顾客的消费经验日益丰富,对餐饮产品特性及成本结构等信息的掌握程度不断提高, 同时，由于可供选择范围越来越大，因而不可避免地向餐饮企业提出压低价格、提高产品质量和增加服务项目的更高要求。
随着消费水平的提高，消费者求新求异求变的个性化需求上升。
各种新兴业态如绿色餐饮、农家菜肴、主题餐厅、文化餐厅等也吸引了越来越多的市场关注。
卖方讨价还价的能力：原材料供应集中度较高。
若原材料供应商出现问题或者与全聚德产生经营上的纠纷，很难在短时间内找到合适的替代者，产生原料供应不足的风险。
（2）市场细分和选择目标市场市场细分主要以北京本土消费者为中心，带动外来游客为方向。
在大城市的进行产品推广，不断的吸引高收入人群，中等收入人群。
全聚德连锁发展战略规划书
全聚德烤鸭连锁经营战略规划书一.背景分析 (3)二. SWOT分析 (3)三.企业发展战略及定位 (5)一．背景分析美国是今天世界上最大的连锁业王国，其连锁加盟网不但遍及全美各个角落，而且已向全球渗透。
加拿大、日本、澳大利亚在引进的美国连锁业刺激与交流下，各自孕育出许多有自己特色的连锁企业，不仅活跃了自己的零售业流通系统，而且挤入了连锁企业大国的行列。
连锁业大国扩张的最好工具是庞大的跨国连锁集团，像沃尔玛、麦德隆等已经登陆中国市场。
连锁企业大国将纷纷为扩展其海外市场而展开角逐. 据一些美国权威的连锁经营专家预测分析，未来被看好的连锁业仍将是服务业，其潜力巨大，大有可为。
例如：这些服务业包括：健身减肥中心、美容美发院、短期私人服务业、鲜花速递、印刷和影印服务业、医疗保健中心、探亲旅游服务业、服饰业、私人护理服务业、以及教育性商品和服务。
服务业仍将是普遍看好并大有发展潜力的连锁加盟行业。
中国连锁经营现已从导入期进入到发展期。
从1995年到2000年的5年间，全国连锁经营（包括特许经营）企业数、店铺数增加7倍多，2000年的销售额是1995年的15倍。
到2000年底，中国内地已经拥有600个特许经营盟主，涉及餐饮、服装、洗衣、出版、汽车服务、家装、软件销售、医疗保健、家具等40多个行业。
到2000年底，中国内地已经拥有11000个特许经营网点(不包括加油站和汽车特许体系)（中国石油加盟连锁加油站有18000多个）。
国外的品牌开始大规模地在中国推广其特许经营体系。
国家经贸委提出，力争经过5年的努力，初步确定连锁经营在商业和服务业中的主体地位。
旨在提升我国餐饮业整体水平的《绿色饭店标准》早在2002年8月23日起正式实施。
适用于我国境内的所有酒店、餐馆、宾馆、酒家、度假村等企业。
对达到或超过绿色饭店标准的饭店和餐馆．提高了餐饮业竞争门槛，对保护餐饮企业发展环境有重要作用。
通常，餐饮行业有以下特点：劳动密集型行业，行业壁垒少，技术含量低，行业对国民经济发展依赖性强等。
全聚德财务分析与发展建议
全聚德财务分析与发展建议全聚德是中国最受欢迎和知名的北京烤鸭品牌之一，自从1950年代开业以来，该公司扩大了其产品线和业务范围，包括肉制品和其他中式美食。
随着全聚德的成功和知名度的提高，该公司需要进行更细致的财务分析，以确定其绩效和未来发展的方向。
一、财务分析1. 资本结构分析资本结构是公司融资策略的衡量标准。
全聚德的资本结构表明该公司在过去几年中主要依靠短期借款和贴现作为融资方式，因此它对短期债务具有较高的依赖性。
2. 资产负债率分析资产负债率是衡量公司负债水平的重要指标。
全聚德的资产负债率在过去几年中均超过60％，这表明该公司的融资策略存在风险，并需要更为谨慎地处理其负债问题。
3. 利润率分析全聚德的利润率整体较高，但在过去几年中存在波动。
因此，该公司需要更多地关注其成本控制和市场战略，以确保更为稳定和可持续的利润增长。
4. 偿债能力分析偿债能力是指公司在面对债务偿还方面的能力。
全聚德的短期偿债能力较弱，但长期偿债能力较强。
该公司应更加重视与银行和其他融资机构的关系，以便在未来有困难时获得更好的融资条件。
二、建议1. 加强成本控制全聚德应更加关注成本控制，以确保其利润率的稳定和可持续性。
具体而言，该公司可以实行更加严格的成本控制政策，例如减少营销费用或优化生产流程，以实现更高效的生产和交付。
2. 发掘新的增长机会全聚德可以通过扩大其产品线和进军建立新的销售渠道，来寻求新的增长机会。
例如，该公司可以考虑在国际市场上销售其产品，或者通过在线销售等渠道拓展其客户群。
3. 加快数字化转型随着数字化浪潮的到来，全聚德需要加快数字化转型进程，以提高其效率和效益。
具体而言，该公司可以通过开发一些数字化工具或应用程序来自动化几个流程，例如物流和客户服务等，从而降低成本和提高顾客满意度。
4. 加强风险管理全聚德的资本结构和负债率表明该公司需要更加关注风险管理。
因此，该公司应制定更为谨慎的财务策略，例如降低短期借款比例、优化财务流程、制定更为明确的资金使用规划等，从而减少债务风险。
全聚德营销策略
全聚德营销策略全聚德是中国最具历史悠久和知名度的烤鸭品牌之一。
为了吸引更多的消费者并保持竞争优势，全聚德采取了多种营销策略。
首先，全聚德注重品牌形象的建立和推广。
全聚德强调传统文化和历史底蕴，通过在门店内部陈列相关的书画作品和文物，向消费者传达了其品牌的独特之处。
此外，全聚德还注重参与各种文化艺术活动，例如赞助音乐会和艺术展览，以提升品牌知名度和形象。
其次，全聚德在产品创新上下了很大的功夫。
除了传统的烤鸭之外，全聚德还推出了多种创新口味的烤鸭，例如辣味烤鸭和咖喱味烤鸭等，满足了消费者多样化的口味需求。
此外，全聚德还推出了各种烤鸭套餐和礼盒，方便消费者购买和赠与他人。
这些创新产品不仅增加了消费者的选择余地，还为全聚德带来了额外的销售机会。
第三，全聚德不断加强线上营销。
全聚德开设了官方网站和手机App，提供在线订座、外卖配送等服务。
全聚德还通过社交媒体平台如微信和微博与消费者进行互动，发布最新活动和优惠信息，吸引消费者的关注和参与。
这些线上渠道不仅方便了消费者的购买体验，还为全聚德提供了更多的销售机会。
此外，全聚德也重视与合作伙伴的合作。
例如与旅游机构合作推出烤鸭套餐，吸引了更多的游客前来品尝。
全聚德还与知名厨师和餐饮界的大咖合作，举办烤鸭烹饪比赛和分享会，提升了品牌的专业形象和口碑。
最后，全聚德注重客户服务和用户体验。
全聚德培训了专业的服务人员，通过热情友好的态度和专业的服务，给消费者留下良好的印象。
全聚德还持续改进餐厅的装修和设施，提供舒适的用餐环境。
此外，全聚德也鼓励员工积极参与社会公益活动，提升企业的社会责任形象。
综上所述，全聚德通过注重品牌形象、产品创新、线上营销、合作伙伴和客户服务等多方面的营销策略，不断提升自身的竞争力和市场份额。
“烤鸭第一股”全聚德业绩下滑谋转型
“烤鸭第一股”全聚德业绩下滑谋转型烤鸭第一股——全聚德自2018年以来一直面临着业绩下滑的局面。
最近，公司公布了2020年上半年的财务数据，数据显示，公司上半年净利润同比下降39.29%，构成利润的主要业务——餐饮服务业务的净利润也同比下降了39.7%。
在新冠疫情影响下，全聚德的业绩大幅下滑，对公司的影响不可忽视。
如何突破现状，谋求新发展？全聚德面临着业务转型的挑战。
业务下滑：餐厅关闭，外卖业务增长，毛利率下降全聚德是中国最著名的烤鸭品牌，也是中国第一家上市的烤鸭企业。
早在1999年3月，全聚德就成为了第一家登陆香港股市的烤鸭公司，随后2015年，公司在A股上市。
但自2018年以来，全聚德的业务便开始出现了下滑趋势。
主要原因之一是，受外卖行业的冲击，全聚德的门店业务表现不佳。
根据全聚德发布的2019年年报，公司在全国超过400家门店中，96家门店亏损，亏损门店所在的区域主要为三四线城市及东北地区，这一区域客流量偏低。
而受新冠疫情影响，全国门店关闭或限制经营，业绩下滑更为明显。
但外卖业务增长成为了全聚德的亮点。
在新冠疫情的影响下，外卖业务的订单量明显增加。
但是，这两个业务的毛利率差异较大。
全聚德门店的毛利率通常在70%以上，而外卖平台的毛利率只有10-15%。
因此，全聚德的毛利率下降也是导致净利润下降的主要原因之一。
谋求转型：发力快消业为了应对疫情带来的影响和门店业务下滑的挑战，全聚德开始谋求业务转型，发力快消业。
在2019年，全聚德已经开始探索快消市场。
公司推出了一系列烤鸭半成品产品，并逐步在一些大型商超、电商平台销售。
在新冠疫情之下，公司又加紧推进产品线的深化和拓展，希望实现新业务的增长。
公司把目光放在了烤鸭半成品市场和生鲜市场。
烤鸭半成品市场：全聚德早已意识到烤鸭半成品市场的巨大商机，这也是许多在外地的全聚德粉丝经常反馈的问题。
烤鸭半成品可以放心带回家加工，不用再跑路线了。
在2019年，公司推出了新产品——“平松方便烤鸭”，这是一款不需要烤箱，只需要微波炉即可解决的方便烤鸭。
全聚德案例分析
目录1. 概要 (2)2. 引言 (2)3. 当前经济状况 (3)4. 财务分析 (3)4.1 分析前提与准备 (3)4.2 杜邦分析 (4)4.2.1 对净资产收益率的分析 (4)4.2.2 对总资产收益率的分析 (5)4.2.3 对销售净利润的分析 (5)4.3 资产管理水平分析 (6)4.3 盈利能力分析 (7)4.4 总体评价 (8)5. 策略分析 (9)5.1 PEST分析模型 (9)5.1.1 政治环境 (9)5.1.2 经济环境 (10)5.1.3 社会环境 (10)5.1.4 技术环境 (10)5.2 SWOT模型分析 (11)5.2.1 优势 (11)5.2.2劣势 (11)5.2.3机会 (12)5.2.4威胁 (13)5.3 SWOT矩阵分析 (13)6. 策略计划 (14)6.1专业厨师分级化 (14)6.2品牌价值应用化 (15)6.3营销方式多元化 (15)7. 实施计划 (15)7.1 专业厨师分级化 (15)7.2 品牌价值应用化 (16)7.3营销方式多元化 (17)8. 财务预测 (18)9. 公司治理惯例回顾 (19)10. 附录和参考资料 (20)1. 概要通过对全聚德2011-2013年财务状况和经营状况的分析，我们小组编写了这份商业计划书，旨在提高全聚德公司未来三年的经营业绩，提升全聚德公司在餐饮行业的领导力。
我们的计划书以全聚德公司的经济状况为研究起点，根据其近三年的年度报告，对其重要财务比率进行了分析，并运用PEST和SWOT分析模型，对企业内部优劣及外部宏观经济环境进行了研究。
通过分析，我们为全聚德集团制定了专业厨师分级化、品牌价值应用化、营销方式多元化的经营策略寻求建立持久的竞争优势，以提高全聚德的毛利率。
针对以上三点策略，我们在计划书中给出了清晰的说明和详细的实施计划，并对全聚德公司未来三年的经济状况进行了预测。
公司的利润将呈稳定增长趋势。
在对公司治理惯例回顾之后，我们梳理了问题的脉络，找到了公司解决问题的办法。
全聚德管理分析
一炉百年火铸成全聚德摘要:说起烤鸭,人们自然会联想到全聚德。
俗话说，“不到万里长城非好汉,不吃全聚德烤鸭真遗憾”！创建于1864年的全聚德,早已享誉海内外。
经久不衰的金字招牌，以百年老店传承经典饮食，以千年文化沉淀历史情怀。
全聚德凭着“全而无缺、聚而不散、仁德至上”的理念支撑，这种深厚的文化底蕴打磨出了熠熠生辉的金字招牌。
而今，全聚德正向着“中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌"的宏伟目标不断前行。
全聚德创始人是杨全仁。
他初到北京时在前门外肉市街做生鸡鸭买卖。
杨全仁对贩鸭之道揣摩得精细明白，生意越做越红火。
他平日省吃俭用,积攒的钱如滚雪球一般越滚越多。
杨全仁每天到肉市上摆摊售卖鸡鸭，都要经过一间名叫“德聚全”的干果铺。
这间铺子招牌虽然醒目，但生意却江河日下.到了同治三年（1864年）生意一蹶不振,濒临倒闭。
精明的杨全仁抓住这个机会，拿出他多年的积蓄,买下了“德聚全"的店铺。
有了自己的铺子，该起个什么字号呢？杨全仁便请来一位风水先生商议。
这位风水先生围着店铺转了两圈,突然站定,捻着胡子说:“啊呀,这真是一块风水宝地啊！您看这店铺两边的两条小胡同,就像两根轿杆儿，将来盖起一座楼房，便如同一顶八抬大轿，前程不可限量！”风水先生眼珠一转，又说：“不过，以前这间店铺甚为倒运，晦气难除。
除非将其‘德聚全'的旧字号倒过来，即称“全聚德"，方可冲其霉运，踏上坦途.”风水先生一席话，说得杨全仁眉开眼笑。
“全聚德”这个名称正合他的心意，一来他的名字中占有一个“全”字,二来“聚德"就是聚拢德行，可以标榜自己做买卖讲德行。
于是他将店的名号定为“全聚德”。
接着他又请来一位对书法颇有造诣的秀才--钱子龙，书写了“全聚德"三个大字，制成金字匾额挂在门楣之上。
那字写得苍劲有力，浑厚醒目，为小店增色不少。
在杨全仁的精心经营下，全聚德的生意蒸蒸日上。
杨全仁精明能干，他深知要想生意兴隆，就得靠好厨师、好堂头、好掌柜。
《全聚德战略分析》课件
2 竞争格局和市场份额
全聚德在北京市场占据主 导地位，但面临来自其他 传统烤鸭店和新兴品牌的 竞争。
3 行业发展趋势和机遇
随着人们对健康饮食的追 求，绿色、有机烤鸭将成 为行业未来的发展方向。
ห้องสมุดไป่ตู้
SWOT分析
1 公司的优势和机会
全聚德在烤鸭制作上拥有丰富经验，扩大线 上销售渠道有望带来更多机会。
2 公司的劣势和挑战
2 营销策略的创新与转
型
全聚德可通过创新产品推 广和与合作伙伴的合作来 实现营销策略的创新与转 型。
3 营销效果的评估和提
升
全聚德应定期评估营销效 果，并根据评估结果进行 提升和调整。
未来展望
1 全聚德的未来发展规
划
全聚德计划进一步扩大线 上销售渠道，拓展国际市 场。
2 全聚德的发展战略
全聚德将继续保持传统制 作工艺，同时加大创新和 品牌建设。
品牌战略
全聚德的品牌战略
全聚德致力于打造传统与现 代相结合的品牌形象。
品牌的核心价值和定位
全聚德的核心价值在于传承 烤鸭制作工艺，定位为高品 质的烤鸭品牌。
品牌价值的评估和提升
全聚德可通过扩大品牌推广 和提升产品质量来提升品牌 价值。
营销战略
1 全聚德的营销模式
全聚德采用线下门店销售 和线上平台销售相结合的 营销模式。
全聚德战略分析
全聚德是一家历史悠久的烤鸭品牌，拥有强大的核心竞争力，本次PPT课件将 对其进行详细分析。
公司概况
历史和发展
全聚德建立于1864年，是北京最古老的烤鸭店 之一。如今已成为全国知名品牌。
核心竞争力
全聚德的核心竞争力在于传统烤鸭的制作工艺 和独特的风味。
全聚德市场营销的案例分析
案例中几个问题的思考
❖ 全聚德集团的信息 ❖ 企业的经营战略设计过程考虑的主要因素 ❖ 全聚德集团试验性实施快餐战略的决策的
正确性及预测建立快餐店的前景 ❖ 预测全聚德食品加工的发展前景 ❖ 全聚德企业文化与中国)
❖ 1864 河北冀县人杨全仁在北京成立了“全聚德” 烤炉铺，并引入“挂炉烤鸭”这一御膳名肴
顾客需求
❖ 步入新世纪，天然，健康，美味，方便，多功能食 品将成为人们的首选。在目前举行的一个论坛会上 ，权威人士指出，假日休闲，礼尚食品，速食方便 食品，旅游组合食品，茶坊酒吧食品，风味特色食 品，佐餐调味食品，保健营养食品为代表的八大板 块将成为新世纪食品的新兴增长点。因此，全聚德 走食品加工战略，让加工食品进入千家万户有着广 阔的前景。中国有近13亿人口，家庭食品就是一个 巨大的市场。
❖ 1994 全聚德联合上海新亚、中国宝安等6家企业创 办了北京全聚德烤鸭股份有限公司，发行股票七千 万股，成为北京市餐饮服务业第一家股份制企业
全聚德大事记(3)
❖ 1997 投资1000多万元建成全聚德食品厂 ，开发10余种鸭珍系列真空食品
❖ 1998 与德国碧洛德酒业公司合作，用“全 聚德”品牌将纯正德国干红、法国干白葡萄 酒引入我国
❖ 因此全聚德企业发展快餐战略是明智而且是必 然的.其发展前景极为广阔.当然前进的道路并 非一帆风顺,全聚德也只有在学习中不断完善自 我才会有出路,其中改变传统的观念和经营手段 ,培养高素质的管理人才是成败的关键.按照现 代企业制度来管理企业.全聚德企业必将获得突 破性发展.
❖ 1， 快餐市场经营主体：统计资料表明，中国
竞争位势
❖风险分析 ❖客户分析 ❖路径分析
吸引力
❖ 该细分市场可预期的销售量 ❖ 期望的单位产品销售的利润率 ❖ 未来三至五年内的成长率
全聚德连锁经营模式设计方案
全聚德连锁经营模式设计方案全聚德是中国最著名的烤鸭连锁餐饮企业，具有悠久的历史和丰富的文化底蕴。
为了进一步扩大市场份额并提升竞争力，设计以下全聚德连锁经营模式方案。
1.精选食材供应链合作为了确保烤鸭的品质和口感，与供应商建立长期稳定的合作关系，通过统一的采购平台，精选优质、新鲜的食材。
建立一套严格的质量控制标准，确保食材符合国家食品安全标准。
2.统一的制作标准和工艺流程制定一套统一的制作标准和工艺流程，保证在全国各连锁店制作的烤鸭都具有一致的口味和质量。
为了确保标准的执行，设立专门的质量检测团队，定期进行店内巡查和抽检，并提供培训和指导。
3.发展加盟模式为了快速扩张，并吸引更多的创业者加入全聚德的连锁体系，推出加盟模式。
根据不同城市的市场情况和潜力，制定不同的加盟政策和费用标准。
提供全面的培训和指导，包括技术、管理、市场推广等方面，确保加盟商能够顺利经营。
4.多元化的产品线除了传统的烤鸭，全聚德可以逐步扩大产品线，推出更多具有吸引力的菜品。
通过市场调研和消费者反馈，了解消费者需求和喜好，开发不同口味和风格的菜品，提供更多选择，增加顾客的满意度和忠诚度。
5.拓展跨界合作与其他知名品牌或企业进行跨界合作，开展联合营销活动。
例如，与高端酒店合作推出烤鸭套餐，与旅游景点合作推广，与知名食品品牌合作推出烤鸭相关产品等。
通过跨界合作，扩大品牌知名度和影响力，吸引更多顾客。
6.引入现代科技手段在连锁门店中引入现代科技手段，例如智能点餐系统、在线支付、外卖平台等。
提升服务效率和便捷性，提供更好的消费体验。
同时，利用大数据分析顾客消费行为和喜好，精准营销和推广。
7.加强品牌形象管理和推广全聚德作为中国传统名牌，通过加强品牌形象管理和推广，进一步提升品牌价值和认知度。
通过形象大使、广告宣传、社交媒体推广等方式，展示全聚德的传统文化底蕴和优质服务，增加品牌的吸引力和竞争力。
总之，全聚德连锁经营模式设计方案应注重食材供应链合作、统一的制作标准和流程、加盟模式、多元化的产品线、跨界合作、现代科技手段、品牌形象管理和推广等方面的优化和创新。
企业文化 全聚德企业文化
企业文化全聚德企业文化全聚德企业文化企业文化是指一个企业在长期发展过程中逐渐形成的一套共同认同的价值观、行为准则和工作方式。
全聚德作为中国传统烤鸭餐饮企业的代表，拥有独特而丰富的企业文化，以其深厚的历史底蕴和独特的经营理念成为行业的佼佼者。
一、价值观1. 传承创新：全聚德秉承传统烤鸭工艺，同时不断创新，追求卓越品质和口感，力求将传统与现代相结合，让顾客体验到独特的美食享受。
2. 客户至上：全聚德始终将顾客放在第一位，以满足顾客需求为己任，通过提供优质的服务和产品，赢得顾客的信任和忠诚。
3. 团队合作：全聚德倡导团队合作精神，强调员工之间的相互支持和协作，鼓励员工发挥个人优势，共同为企业的发展贡献力量。
4. 诚信守法：全聚德坚持诚信经营，遵守法律法规，坚决抵制任何不道德和不合法的行为，保持良好的企业形象。
二、行为准则1. 专业精神：全聚德注重员工的专业素养和技能培养，要求员工具备扎实的专业知识和技术能力，为顾客提供优质的服务和产品。
2. 服务意识：全聚德要求员工始终保持良好的服务态度，关注顾客需求，主动提供帮助和解决方案，确保顾客的满意度和忠诚度。
3. 创新思维：全聚德鼓励员工勇于创新，提出新的想法和方法，不断改进工作流程和产品质量，推动企业的持续发展。
4. 责任意识：全聚德要求员工对自己的工作负责，积极主动地承担责任，做到言行一致，履行职责，为企业的发展贡献力量。
三、工作方式1. 精益求精：全聚德追求卓越品质，要求员工在工作中精益求精，注重细节，不断提高工作效率和质量。
2. 持续学习：全聚德鼓励员工不断学习和自我提升，提供培训和学习机会，帮助员工不断提高专业能力和综合素质。
3. 开放沟通：全聚德倡导开放的沟通氛围，鼓励员工积极表达意见和建议，促进信息的流通和共享，提升团队协作效率。
4. 社会责任：全聚德积极履行社会责任，关注环境保护和社会公益事业，通过参与公益活动和慈善捐助，回馈社会。
全聚德企业文化的核心是传承创新、客户至上、团队合作和诚信守法。
全聚德餐饮集团战略成本管理
摘要近年来，餐饮业由于受到中央八项规定出台、互联网渗透，以及日益变化的用餐偏好的影响，其无论是功能性、市场环境还是经营模式都发生着巨大的变化。
中高端连锁餐饮企业欲在激烈的竞争中谋求发展，转型中也急需改变自己的成本管理方式。
一直以来，管理会计工具多为制造业、零售业所用，然而餐饮业作为我国第三产业中的支柱行业，同样需要从战略的角度考虑成本的形成与控制。
本文运用了文献研究与案例分析相结合的方法，按照对企业提出问题、分析问题、解决问题的思路进行研究。
首先，本文梳理了战略成本管理已有的研究现状，并概述相关理论知识。
其次，结合全聚德公司成本管理现状，对集团财务状况进行四个能力指标分析，并提出全聚德成本管理中存在的问题，结合分析结果阐述全聚德实施战略成本管理的必要性，和未来可期的积极效果。
接着，运用战略定位分析法、成本动因分析法和价值链分析法对全聚德内外部进行全方位的具体分析。
最后，结合前文的分析，对可进行战略成本管理优化的关键节点提出相应的优化方案。
同时，通过研究也发现，连锁餐饮企业优化成本管理的难点，往往是在决策者理念的转变和最后的有效落实。
因此为了确保战略成本管理的有效落实，优化方案最后还建立了相关保障措施，以便新制度不流于形式。
管理者也应该省时度势、软硬兼施，将战略成本管理当做企业文化慢慢灌输，缓缓施行，让员工在不抵触的状态下渐渐将成本管理认可为日常工作的一部分。
本文的实际意义是将管理会计工具战略成本管理引入餐饮业中，以效益连年下滑、成本居高不下的全聚德为案例，建议其进行战略成本管理，以获得成本优势。
既为全聚德整体把握、良性循环、长远发展提出了切实可行的成本管理优化方案，也为同行业者提供了可借鉴的模式。
同时也丰富了战略成本管理理论在实践中的应用。
关键词：战略成本管理；价值链；成本动因；餐饮业ABSTRACTIn recent years, the restaurant industry has been affected by eight central government regulations, Internet penetration and changing dining preferences.Whether it is functional, market environment or business model, great changes have taken place.Medium andhigh-end chain restaurant enterprises want to seek development in the fierce competition, but also need to change their cost management mode in the transformation.For a long time, management accounting tools are mostly used by manufacturing industry and retail industry. However, as the pillar industry of China's tertiary industry, the catering industry also needs to consider the formation and control of costs from a strategic perspective.This paper uses the method of combining literature research and case analysis, and carries out research in accordance with the idea of raising, analyzing and solving problems of enterprises.First, this paper combs the existing research status of strategic cost management, and summarizes the relevant theoretical knowledge.Secondly, based on the current situation of cost management of quanjude company, four capability indexes are analyzed for the financial status of the group, and problems existing in the cost management of quanjude are proposed. Based on the analysis results, the necessity of implementing strategic cost management of quanjude and the expected positive effects in the future are expounded.Then, the author analyzes the internal and external aspects of quanjude with the methods of strategic positioning analysis, cost driver analysis and value chain analysis. Finally, combined with the above analysis, put forward the corresponding optimization scheme for the key nodes of strategic cost management optimization.At the same time, through the research also found that the chain restaurant enterprise optimization cost management difficulty, is often in the decision-maker's concept change and finally effective implementation.Therefore, in order to ensure the effective implementation of strategic cost management, the optimization plan finally established relevant safeguards, so that the new system does not become a mere formality.Managers should also save time and power, and use both soft and hard methods. Strategic cost management should be instilled and implemented slowly as corporate culture, so that employees can gradually recognize cost management as part of their daily work without resistance.The practical significance of this paper is to introduce the strategic cost management of management accounting tools into the catering industry. Taking quanjude, where thebenefits have been declining year by year and the costs remain high, as an example, it is suggested to carry out strategic cost management to obtain cost advantages.It not only puts forward feasible cost management optimization scheme for quanjude's overall grasp, virtuous cycle and long-term development, but also provides a model for the industry to learn from. It also enriches the application of strategic cost management theory in practice.Keywords：Strategic cost management；Value chain；Strategic positioning；The restaurant industry目录摘要 (I)目录 (IV)第1章 绪论 (1)1.1 研究背景和意义 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究意义 (1)1.2 国内外文献综述 (2)1.2.1国外研究现状 (2)1.2.2国内研究现状 (3)1.2.3文献综述评论 (4)1.3 论文主要内容及创新点 (5)1.3.1论文主要内容 (5)1.3.2论文创新点 (5)第2章 战略成本管理理论 (7)2.1战略成本管理概念和特点 (7)2.2战略成本管理模式 (8)2.3战略成本管理工具 (9)2.3.1战略定位分析 (9)2.3.2价值链分析 (11)2.3.3成本动因分析 (13)第3章 全聚德餐饮集团成本管理现状 (16)3.1 连锁中餐行业发展情况 (16)3.2 全聚德相关背景介绍 (17)3.2.1 经营范围 (17)3.2.2 公司组织结构 (17)3.2.3 公司人员构成 (18)3.2.4 公司经营状况 (19)3.3全聚德成本管理现状 (23)3.3.1 成本结构 (23)3.3.2 成本控制 (23)3.4 全聚德成本管理中存在的问题 (24)3.4.1 成本控制意识薄弱 (24)3.4.2 缺少科学的核算方法 (25)3.4.3 成本结构不合理 (26)3.4.4 缺乏合理的成本控制监管制度 (28)3.5全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.1 全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.2 全聚德实施战略成本管理的具体流程 (30)3.6本章小结 (31)第4章 全聚德战略成本管理分析 (32)4.1 全聚德公司战略定位分析 (32)4.1.1 全聚德PEST分析 (32)4.1.2 全聚德SWOT分析 (33)4.2 全聚德公司战略成本动因分析 (34)4.2.1 结构性成本动因分析 (34)4.2.2 执行性成本动因分析 (37)4.3 全聚德公司价值链分析 (38)4.3.1 全聚德内部价值链分析 (39)4.3.2 全聚德外部价值链分析 (43)4.4 本章小结 (43)第5章 全聚德战略成本管理优化方案 (45)5.1 调整战略定位 (45)5.1.1 门店差异管理，赢得回头销量 (45)5.1.2 维持品牌形象，兼顾平价市场 (45)5.1.3 推广年轻理念，打造健康饮食 (46)5.2 优化成本动因实施方案 (46)5.2.1 放缓扩张，聚焦精品 (46)5.2.2 延用古法，差异致胜 (46)5.2.3 减小单店面积 (47)5.3 优化价值链实施方案 (48)5.3.1 内部价值链优化 (48)5.3.2 外部价值链优化 (51)5.4 本章小结 (52)第6章 全聚德战略成本管理落实保障措施 (53)6.1 战略成本管理全员化 (53)6.2 引入全面预算 (53)6.3 运用绩效管理工具 (54)6.4 运用ERP信息管理系统 (56)6.5 本章小结 (57)第7章 结论与展望 (58)7.1 研究结论 (58)7.2 研究不足与展望 (59)参考文献 (60)攻读学位期间发表的学术论文 (63)致谢 (64)ContentsABSTRACT (II)Contents .................................................................................................................................................... V I Chapter 1 introduction (1)1.1 Research background and significance (1)1.1.1 Research background (1)1.1.2 Research significance (1)1.2 Literature review at home and abroad (2)1.2.1 Foreign research status (2)1.2.2 Domestic research status (3)1.2.3 literature review (4)1.3 Main contents and innovations of the paper (5)1.3.1 Main contents of the paper (5)1.3.2 Innovation points of the paper (5)Chapter 2 Strategic cost management theory (7)2.1 Concepts and characteristics of strategic cost management (7)2.2 Strategic cost management mode (8)2.3 Strategic cost management tools (9)2.3.1 Strategic positioning analysis (9)2.3.2 Value chain analysis (11)2.3.3 Cost driver analysis (13)Chapter 3 Is about the cost management of quanjude restaurant group (16)3.1 Development of chain Chinese food industry (16)3.2 Introduction to the relevant background of quanjude (17)3.2.1 Business scope (17)3.2.2 Organizational structure of the company (17)3.2.3 personnel composition of the company (18)3.2.4 Business status of the company (19)3.3 Current situation of quanjude cost management (23)3.3.1 Cost structure (23)3.3.2 Cost control (23)3.4 Problems in quanjude cost management (24)3.4.1 Weak awareness of cost control (24)3.4.2 Lack of scientific accounting methods (25)3.4.3 The cost structure is unreasonable (26)3.4.4 Lack of reasonable cost control and supervision system (28)3.5 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.1 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.2 The specific process of implementing strategic cost management in quanjude (30)3.6 Chapter summary (31)Chapter 4 Analyzes the strategic cost management of quanjude (32)4.1 Strategic positioning analysis of quanjude company (32)4.1.1 PEST analysis of quanjude (32)4.1.2 SWOT analysis of quanjude (33)4.2 Strategic cost driver analysis of quanjude company (34)4.2.1 Structural cost driver analysis (34)4.2.2 Executive cost driver analysis (37)4.3 Value chain analysis of quanjude company (38)4.3.1 Quanjude internal value chain analysis (39)4.3.2 External value chain analysis of quanjude (43)4.4 Chapter summary (43)Chapter 5 Optimized implementation plan of strategic cost management of quanjude company (45)5.1 Adjust strategic positioning (45)5.1.1 Store difference management to win back sales (45)5.1.2 Maintain the brand image and take into account the parity market (45)5.1.3 Promote the concept of youth and create a healthy diet (46)5.2 cost driver optimization implementation plan (46)5.2.1 Slow down the speed of scale expansion (46)5.2.2 Retain the brand tradition with the ancient method (46)5.2.3 Reduce single store area (47)5.3 Value chain optimization implementation plan (48)5.3.1 Internal value chain optimization (48)5.3.2 External value chain optimization (51)5.4 Chapter summary (52)Chapter 6 Strategic cost management implement safeguard measures (53)6.1 Full staffing of strategic cost management (53)6.2 Introduction of a comprehensive budget (53)6.3 Use performance management tools (54)6.4 Use ERP information management system (56)6.5 Summary of this chapter (57)Chapter 7 Conclusion and prospect (58)7.1 Research conclusions (58)7.2 Research deficiencies and prospects (59)Reference (60)Academic papers published during the course of a degree (63)Acknowledgement (64)第1章 绪论1.1 研究背景和意义1.1.1研究背景随着中央八项规定的出台，互联网的普及应用，以及人们生活质量提高引起了用餐偏好变化，餐饮业作为我国比较发达的行业，在这个时代，早已不是“酒香不怕巷子深”了。
全聚德CIS分析
全聚德CIS分析全聚德简介全聚德中华著名老字号，创建于1864年（清朝同治三年），历经几代全聚德人的创业拼搏获得了长足发展。
1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是我国第一例服务类中国驰名商标。
“全聚德”既古老又年轻，既传统又现代，正向着“中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌”宏伟愿景而奋勇前进！全聚德在石家庄主要有四家门店，即建设大街店、和平店、槐安东路店、新华路店。
全聚德的 MI全聚德的企业精神：“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。
这是周恩来总理对全聚德的精辟诠释。
“全而无缺”意味着全聚德广纳鲁、川、淮、粤之味，菜品丰富，质量上乘无缺憾；“聚而不散”意味着天下宾客在此聚情聚力．情意深厚；“仁德至上”则集中体现了全聚德人以仁德之心真诚为宾客服务、为社会服务的企业精神全聚德的企业宗旨：“继承和弘扬民族优秀饮食文化成果，以繁荣和发展中华饮食为己任”。
全聚德”不仅以烤鸭而饮誉海内外，而且以全鸭席、特色菜、创新菜、名人宴为代表的系列精品菜肴形成了全聚德海纳百川的菜品文化。
全聚德的经营方针：“充分发挥‘全聚德’老字号的品牌优势，一业为主，综合经营，多元化发展”全聚德已经从过去的烤鸭品牌扩展到整个餐饮产品品牌，从单一品牌经营扩展到多品牌运营。
全聚德在事实上基本代表了北京古老和新生的餐饮文化、历史文化概念的餐饮品牌，成为京城餐饮品牌旗舰。
全聚德的企业目标：“立足北京，面向全国，走向世界，将‘全聚德’建设成为现代饮食集团”全聚德集团立志要做大做强，跨出门，走向世界，所以更加注重品牌护,已经将“全聚德”商标统一在国家工商局和世界38个国家和地区注册。
目前已经在日本、新加坡等国家开设了分店。
全聚德集团有自己的集团歌：这首旋律舒展、优美动听的企业歌曲，颂扬了全聚德一个世纪的辉煌，抒发了全聚德人“捧出清香捧出爱”，“点燃甜美生活”的美好情怀，表达了全聚德“扎根中国连五洲”的追求。
全聚德的B BI I企业内部行为识别员工行为规范：企业现在拥有一整套经营管理手册，内容涵盖广泛、全面。
全聚德公司财务战略优化方案
全聚德公司财务战略优化方案1调整战略定位目前，全聚德定位仍属于中高端餐饮市场，主要包含四类：日常消费、宴请聚餐、旅游市场和食品出售。
根据上文的分析，我们可以发现，如今的大众餐饮规模早已超过中高端餐饮市场规模，餐饮“类零食化”趋势已日渐明显。
此前全聚德失败的外卖业务也是由于定位不清，价格过高导致的。
但是定位旅游市场是品牌价值的体现，可以带来不小的收入。
因此，全聚德应在以下几方面调整战略定位。
1.1门店差异管理，赢得回头销量对于餐饮企业，消费者本应以回头客为主。
全聚德凭借历史身份迎来了大批旅游顾客，这不是坏事，但不可以因此迷失于高营业额的假象中。
对于单店，如北京门店，可以继续保持与旅游业的合作，运用特殊的管理方法保证单店利润。
对于其他门店则应定位于吸引回头客，采取完全不同的管理方以达到目标。
门店差异管理可以降低个别门店的固定成本，对于利润较低的三、四线城市门店，可以采取如减少门店面积以降低租金，或者减少员工配置等方案。
而营销活动也可以依门店实际需求进行，对于预期营销效果较差的门店，可不参与活动，以减少营销费用。
1.2维持品牌形象，兼顾平价市场全聚德与其对手企业大董、便宜坊、煌上煌等相比，品牌略胜一筹，却被逐渐占据大半市场。
全聚德应在开展差异化战略，维持百年老店品牌的同时，将子公司“仿膳”“四川饭店”“丰泽园”逐步进军大众餐饮市场，获得更广泛的消费群体。
而已暂停的外卖市场，可以尝试再次开展，但所售商品不应与门店重合。
以北京作为试点，分析当地外卖消费者的饮食习惯、消费时间、可接受价位范围等，推出烤鸭周边热餐，如烤鸭饭、烤鸭粥等。
并且价格也不宜太高，应走中端路线，吸引目标消费群。
以上举措在短期内可能导致成本上升利润下降，但长期来看，是符合目前餐饮市场发展趋势的。
且发展应分为三个阶段：一、稳步发展不亏损；二、获得一定市场份额且口碑良好；三、名利双收。
1.3 推广年轻理念，打造健康饮食由于近年来食品安全问题频发，使得人们越来越关注饭店食品的卫生，同时烤鸭的肥腻也让不少追求低脂的年轻人退避三舍。
全聚德国际化发展案例研究
全聚德国际化发展案例研究
全聚德是一家中国著名的烤鸭连锁餐饮品牌，目前已发展为中餐外销
国际巨头，并成功开拓海外市场。
本文将介绍全聚德国际化发展的案例研究。
首先，全聚德选择在亚洲市场进行国际化拓展。
由于亚洲国家饮食文
化与中国相似，消费者对于中式美食的接受度较高，因此全聚德将目光投
向了东南亚地区。
在新加坡、香港、台湾等地开设门店，旨在将烤鸭的美
味传递到其他亚洲国家。
其次，全聚德通过合作伙伴，迅速在国际市场上铺开了业务。
除了自
主开设直营店外，全聚德还与当地企业合作，将烤鸭销售渠道拓展至超市、商场等场所，使更多的消费者能够品尝到全聚德的美食。
第三，全聚德通过持续不断的品牌推广和营销活动，提升了品牌知名
度和美誉度。
在香港，全聚德与米芝莲合作，获得了米芝莲一星餐厅的荣誉。
在新加坡，全聚德还与当地旅游部门合作，在旅游线路上推广中式美
食文化，吸引更多的游客前来品尝。
第四，全聚德在国际化拓展中注重本土化运营，根据当地消费者的口
味和需求进行产品调整和改良。
在新加坡，全聚德推出了辣味烤鸭、黑椒
烤鸭等新口味，适应了当地人对辛辣食物的喜好。
在台湾，全聚德则将传
统的烤鸭套餐改成了单点式，以迎合台湾消费者的用餐习惯。
综上所述，全聚德的国际化发展案例展示了一个成功的国际化拓展模式，选择合适的市场、与当地合作伙伴合作、注重品牌推广和本土化运营。
这样的方法使得全聚德在亚洲地区拥有了良好的声誉和知名度，并成功地
开拓了海外市场。
北京全聚德烤鸭营销战略策划方案设计
实用文档策划策划人：2011年6月6日目录前言（全聚德烤鸭的历史延伸）一、SWOT分析1.外部的机会与威胁分析（1）宏观环境与行业环境因素（2）机会与威胁分析1）机会分析2）威胁分析2.内部优势与劣势分析（1）生产能力（2）营销能力（3）财务能力（4）发展能力二、STP分析1.市场细分2.目标市场的选择3.市场定位三、竞争战略(成本领先战略)+产品生命周期战略（成熟阶段战略）1.实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。
2.采用成本领先战略的风险与收益3.成熟阶段的战略4PS市场营销组合的改进（1）Product产品（2）Price价格（3）Place渠道（4）Promotion促销四、战略实施前言（历史延伸）相传，烤鸭之美，是源于名贵品种的北京鸭，它是当今世界最优质的一种肉食鸭。
据说，这一特种纯北京鸭的饲养，约起于千年前左右，是因辽金元之历代帝王游猎，偶获此纯白野鸭种，后为游猎而养，一直延续下来，才得此优良纯种，并培育成今之名贵的肉食鸭种。
即用填喂方法育肥的一种白鸭，故名“填鸭”。
不仅如此，北京鸭曾在百年以前传至欧美，经繁育一鸣惊人。
因而，作为优质品种的北京鸭，成为世界名贵鸭种来源已久。
公元400多年的南北朝，《食珍录》中即有“炙鸭”字样出现，南宋时，烤鸭已为临安（杭州）“市食”中的名品。
其实烤鸭不但已成为民间美味，同时也是士大夫家中的珍肴。
但至后来，据《元史》记载，元破临安后，元将伯颜曾将临安城里的百工技艺徙至大都（北京），由此，烤鸭技术就这样传到北京，烤鸭并成为元宫御膳奇珍之一。
随着朝代的更替，烤鸭成为明、清宫廷的美味。
明代时，烤鸭还是宫中元宵节必备的佳肴，后正式命为“全聚德烤鸭”。
随着社会的发展，全聚德烤鸭逐步由皇宫传到民间。
全聚德中华著名老字号，创建于1864年（清朝同治三年），历经几代全聚德人的创业拼搏获得了长足发展。
1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是我国第一例服务类中国驰名商标。
企业文化 全聚德企业文化
企业文化全聚德企业文化全聚德企业文化企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为规范和精神风貌，是企业发展的基石和核心竞争力之一。
全聚德作为中国著名的烤鸭品牌，拥有独特而丰富的企业文化，以下是对全聚德企业文化的详细描述：一、使命与愿景：全聚德的使命是传承中华烤鸭文化，为顾客提供优质的烤鸭产品和服务；其愿景是成为全球领先的烤鸭品牌，让全世界的人都能品尝到正宗的中华烤鸭。
二、核心价值观：1. 诚信：全聚德坚持诚信为本，以真诚、守信的态度对待顾客、合作伙伴和员工。
2. 创新：全聚德鼓励员工积极创新，不断提升产品质量和服务水平。
3. 团队合作：全聚德强调团队合作的重要性，鼓励员工相互支持、协作，共同实现企业目标。
4. 客户导向：全聚德始终将客户需求放在首位，不断提升产品和服务质量，满足客户的期望和需求。
三、行为规范：1. 服务至上：全聚德要求员工始终以顾客满意为出发点和落脚点，提供优质的服务体验。
2. 严谨务实：全聚德注重细节，严谨务实的工作作风是员工的基本要求。
3. 开放包容：全聚德鼓励员工积极交流和分享，开放包容的工作环境有利于创新和进步。
4. 精益求精：全聚德要求员工不断追求卓越，努力提高自己的业务水平和综合素质。
四、精神风貌：1. 团结奋进：全聚德强调团队的力量，鼓励员工相互支持、协作，共同追求企业的发展目标。
2. 感恩奉献：全聚德鼓励员工心怀感恩之心，回报社会，为顾客提供优质的产品和服务。
3. 乐观向上：全聚德倡导积极乐观的态度，面对困难和挑战时保持积极向上的精神风貌。
五、企业文化建设：全聚德注重企业文化的建设和传承。
通过举办团队建设活动、员工培训、内部交流等方式，加强员工对企业文化的理解和认同。
此外，全聚德还定期举办文化活动，如烤鸭文化节、员工文化艺术展等，丰富员工的业余生活，增强员工的凝聚力和归属感。
六、企业文化的价值和影响：全聚德坚持以顾客为中心的经营理念，通过优质的产品和服务赢得了广大消费者的认可和信赖。
北京老字号全聚德营销策略
北京老字号全聚德营销策略【摘要】本案例在介绍中国北京全聚德集团公司的历史发展过程的基础上，分析了该集团公司在新形式下的时代机遇和所面临的严峻挑战，分析了全聚德品牌几大特色。
继而介绍了全聚德集团在多元化成长过程中的战略选择。
本案例重点探讨了有关全聚德是走专业化经营之路，还是走多元化发展之途的战略。
【关键字】全聚德集团；时代机遇；严峻挑战；多元化；战略选择一、全聚德背景一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。
始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。
经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。
随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。
国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。
对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。
在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。
老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。
二、全聚德发展简史1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。
以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。
他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。
杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。
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行业发展不均衡
市场仍存在许多盲点 生产能力过剩、但大部分产品缺乏特色 产品缺少变化、缺乏创新
全聚德的食品加工战略
食品加工行业环境研究
市场环境恶劣
食品安全问题严重 环境污染日趋严重，农药、兽药滥用，造成食物中农兽药残留问 题突出，食品生产企业的食品安全意识不强，食品生产过程中食 品添加剂超标使用，污染物、重金属超标现象经常发生。 据美国FDA(食品、药品监督管理局)向中国卫生部透露，去年8月 至今年1月，美国FDA共扣留了634批中国进口食品。其原因是： 杂质，食品卫生差，农药残留，食品添加剂、色素问题，标签不 清，沙门氏茵、李斯特茵、黄曲霉毒素污染等。 假冒伪劣产品泛滥 南京冠生园、注水猪肉、瘟鸡死鸡做的烧鸡等等
它表现为企业的风格，
它以企业宗旨、企业理念的形式得到精炼和概括。 因此，企业文化在企业的发展观上， 表达了企业成员对什么推动了企业前进的共识， 在企业成员的行为方式上， 确立了应该做什么，不应做什么的约束， 使各成员的价值取向、行为模式趋于一致。
全聚德的企业文化
企业文化的作用
结论：希望与挑战并存，谨慎为之！
全聚德的食品加工战略
建议发展战略
发展目标：
以提高全民健康为己任，以百年信誉为承诺，建立严格的原料和产 品检验标准体系，严格执行国内外标准的质量控制体系；并建立先进 的产品研发体系，高标准严要求的为顾客提供方便、营养、绿色、健 康的中高档方便、消闲食品。
市场定位：
全聚德的机会 国民经济持续健康发展，人民生活水平大 大提高。 人民生活质量和生活方式的改变。 吃饱吃好吃出品位 全聚德自身实力的增强。 固定资产2.7亿（94）7.1亿（98） 经济效益连年以30％以上的幅度增长
全聚德的威胁
竞争者的涌入 国内竞争者：密集的宣传和低价竞争 国外竞争者：雄厚的经济实力、丰富的管 理营销经验以及异域的文化氛围 求新求异的消费思想
全聚德的企业文化
全而无缺
“全聚德”正以现代的开拓意识，科学的管理体系，灵活多样的经营方式， 迎接时代赋予的新挑战。 如今，集团已拥有近20家全资或控股企业，50余家特许经营企业。经营方式 的多样化，为“全聚德”的饮食文化增添着新的内涵。
聚而不散
“全聚德”百余年来，以“聚德”之心广聚天下有识之士；以“聚全”之志 深纳华夏美食。 200多名现代管理人才和以国际烹饪大师、百余名高级烹饪技师为代表的近 700人的技术队伍，奠定了“全聚德”饮食劲旅的地位。
“思变”
———企业生存和发展之道
北京全聚德集团发展战略案例研究 第二组：李娜 刘涛 禄鹏 王毅 张海 夏金平 周鸿滨 许宝玉
北京全聚德集团的发展战略 与公司战略相关的环境因素 认识和评价全聚德的快餐战略 全聚德的食品加工战略与正餐战略 全聚德的企业文化
与公司战略相关的环境因素 经济环境：国民经济长期稳定发展，人 民生活达到小康水平，有利于餐饮业的 长期发展。 市场环境：一系列刺激消费政策的出台， 促使餐饮业高速发展。餐饮业在国民经 济各行业中增长速度名列前茅。 行业环境：随着进入者的增加，竞争会 更加激烈。
经常闻一闻你的奶酪， 你就会知道， 它什么时候开始变质
斯宾塞.约翰逊
全聚德的正餐战略
正餐战略在公司整体战略中的地位和作用
战略的核心、龙头的地位
利润的来源
目前正餐仍是全聚德公司最主要的产业。
发展的基础
驰名的品牌，百年的信誉也都来自正餐。
为其他产业发展提供充分的资金、技术保障 还大有发展的空间和潜力
中式快餐大有希望
“马兰拉面”———在三四年时间里迅速发展到全国26个省市区， 店面总数达到381家，年销售额达3.6亿元。 还有上海新亚大包、深圳面点王、东北饺子王、桂林米粉、西安 老孙家羊肉泡馍„„ 中式快餐，已经见到了曙光。
全聚德实验性的快餐战略
产品单一 还是烤鸭?!! 定位模糊 青年？老人？儿童？ 缺乏投入 只有一家店，缺乏规模经济 结果：必将失败！
缺少一个能够在食品加工市场站住脚的产品，如果全聚德集团仍只想以烤鸭 打入食品加工市场的话，其结果必将是惨败。
缺乏食品加工行业的经验和技术
全聚德的食品加工战略
发展前景
挑战
在竞争激烈的食品加工市场中能否维护住全聚德的声誉？
希望
在竞争中作强做大，成为食品加工行业龙头，为集团带来新的利润 增长点。
争夺资源 对信誉的影响 经营上的风险
信誉是全聚德的立足之本
全聚德的正餐战略
正餐战略的发展重点
产品多元化
突破单一的烤鸭形象，在全字上大下功夫；
服务个性化
提供更全面的服务，并在德字上下足功夫；
精品意识
制定严格的连锁政策，强化监督管理力度，在保持全聚德独特口味的 同时，根据当地口味的不同而又有所变化，让每一家全聚德都成为当 地的餐饮热点。
分界线作用——它使不同的组织相互区分开来； 加强成员间的认同感； 引导和塑造员工的态度和行为； 控制管理实践
全聚德的企业文化
麦当劳的“S.Q.C."精神
美国麦当劳快餐店从30多年前经营汉堡包起 家，目前，其分支机构已扩展到30多个国家和地 区，拥有8400多家分号。麦当劳快餐店之所以能 获得如此迅速的发展，有赖于其多年来所坚持的 “S.Q.C”精神，所谓“S.Q.C”，是英文“服务”、 “优质”、“清洁”的第一个字母，“S.Q.C”的 企业精神是麦当劳快餐店在激烈的市场竞争中处 于不败之地的立足之本。
食品加工行业环境研究
国内竞争对手实力较弱
国内企业产品的配方和加工工艺相对落后 企业规模多为中小企业 经营短期思想严重 产品开发投入严重不足 生产标准、规范极为落后，无法进入国际市场 欧美市场进入要求：管理ISO9000认证，安全卫生HACCP认证(危害分析 与关键控制点)，环保ISO14000认证。
城市中生活品位较高但又工作较为繁忙的中高收入居民，特别是职 业女性。
产品定位：
易加工、易保存、使用方便、安全、放心。（如微波炉专用食品、 小包装鲜菜和肉食品等）
全聚德的食品加工战略
战略计划
资金投入 短期内应将有限的资金着重投入到产品研发和原材料生产基地建设上。 人力资源 引进食品研发人才与市场营销人才，构件自己的销售网络。 产品研发 加强在产品质量检测和控制的研究，开发先进的食品保鲜技术，以确 保产品的安全与营养，并在短时间内开发出诸如微波炉用食品等市场 适销对路的产品。 进入时机 积累实力， 广积粮，缓称王，在食品开发、生产基地建设等方面取 得显著成果后，快速介入食品加工市场，打破市场盲点，抢占有力地 势。 营销策略 在进入市场初期，大手笔的营销投入，以百年声誉为卖点，塑造营养 健康的全聚德新形象。
仁德至上
“全聚德”始终遵循着“仁德至上”的商业公德，赢得了中国乃至世界各国 宾朋的一致赞誉。 热心公益事业，是“全聚德”回报社会的不变承诺。 全聚德的企业文化
全聚德的企业文化的局限
全而无缺
思维局限过大，过于追求外在的全（产业扩张），而忽略了内在的全（产品、 服务的变化）。
聚而不散
在残酷的市场竞争环境下，我们只能聚集精华，不合格者只能是扫地出门。
供求大致平衡、市场竞争激烈
90年代后，食品工业继续稳定快速增长，据国家权威部门统计，近十年来， 我国食品业的发展每年平均以１０．２％的增速提升。1999年，食品工业全 行业完成工业总产值6317.86亿元（按1990年不变价格计算，统计范围包括： 采盐业、食品加工、食品制造、饮料和烟草工业），占全国工业总产值的 9.38%；2000年全国食品工业完成销售收入7829.89亿元，成为国内第一大产 业。 --方便食品行业，以方便面为例，自80年代以来，全国共有方便面生产线 1800条，生产能力达到360万吨，而1997年的销售量仅为157万吨，且市场需 求主要集中在几个产品品牌上，大量生产能力闲置； --饮料行业，据不完全统计，80年代全国引进的各种饮料罐装设备和生产线达 240多条，生产能力远大于市场需求，近年来，为了解决水果的出路，很多 地方又大量上马浓缩果汁生产线，造成新一轮的重复建设和供求矛盾； --糕点、饼干行业，80年代以来，糕点、饼干行业引进的生产设备也较多，虽 然行业新新产品开发和质量档次提高的速度均较快，但生产能力也大于市场 需求。 全聚德的食品加工战略 中国社科院工业经济研究所 彭绍仲(研究员)
全聚德的优势
悠久的品牌： 137年的历史所造就的饮食文化 驰名中外的品牌： 服务业唯一的“全国驰名商标” 遍布各地的连锁网点： 分布在全国２０余个省、市、 自治区，并已进入国际市场。
全聚德的劣势
经营思想保守、产品单一 主业围绕餐厅行业，且产品基本上是 围绕鸭子来做的，同时又缺乏宣传，给人 一种全聚德等于烤鸭店，不吃烤鸭不去全 聚德的感觉。 定位模糊 产品单一，但又价格偏高，富的不会 常去，穷的又去不起。
固定资产2.7亿（94）7.1亿（98），经济效益连年以30％以上的 幅度增长。是明星？还是金牛？
全聚德的正餐战略
正餐战略可能遇到的风险
快餐战略与食品加工战略对正餐战略的冲击
争夺资源（资金、人力） 影响声誉
竞争者的竞争
低廉的价格 优质的产品 灵活的经营策略
集团过快的扩张
我的快餐战略
观念：改良的中式快餐+西式快餐 产品：中学为体西学为用 定位：以中青年顾客为主，但也不忘对青 少年市场的培育。 管理：借鉴国外连锁快餐行业先进经验。 服务：吸取国外快餐行业的精华，发扬优 秀传统。
希望与挑战同在
如果你不改变 你就会被淘汰
斯宾塞.约翰逊
全聚德的食品加工战略
食品加工行业环境研究
全聚德内部环境研究
品牌优势
在全行业普遍缺乏信誉的情况下，全聚德百年的声誉是全聚德向食品加工领 域扩展的根基。
遍布各地的连锁网点
分布在全国２０余个省、市、自治区，并已进入国际市场。