企业战略管理--环境分析
企业战略环境分析(3篇)
第1篇摘要：本文通过对企业战略环境的全面分析，旨在帮助企业更好地认识外部环境，把握市场趋势，制定合理的战略规划。
通过对宏观环境、行业环境、竞争对手环境以及企业内部环境的深入剖析，为企业的发展提供有益的参考。
一、引言企业战略环境分析是企业制定战略规划的基础和前提。
一个成功的企业战略，必须充分考虑外部环境和内部条件的相互作用。
本文将从宏观环境、行业环境、竞争对手环境以及企业内部环境四个方面，对企业战略环境进行全面分析。
二、宏观环境分析1.政治环境政治环境对企业战略的影响主要体现在政策法规、政治稳定性、国际关系等方面。
我国政府近年来出台了一系列支持企业发展的政策，为企业创造了良好的发展环境。
然而，国际政治形势的复杂多变，也给企业带来了不确定因素。
2.经济环境经济环境是企业战略环境分析的重要方面。
当前，我国经济正处于转型升级的关键时期，消费升级、产业结构调整、创新驱动等因素对企业战略制定具有重要影响。
同时，全球经济一体化趋势明显，企业需关注全球经济形势，把握发展机遇。
3.社会环境社会环境包括人口、教育、文化、价值观等方面。
人口老龄化、教育水平提高、消费观念转变等因素，对企业战略制定具有重要影响。
企业应关注社会环境变化，调整产品结构，满足消费者需求。
4.技术环境技术环境是企业战略环境分析的关键因素。
随着科技的发展，新技术、新产品不断涌现，企业需紧跟技术发展趋势，加大研发投入，提升核心竞争力。
三、行业环境分析1.行业生命周期企业应关注行业生命周期，了解所处行业的发展阶段，制定相应的战略。
如处于成长期的行业，企业应加大市场开拓力度；处于成熟期的行业，企业应注重提高产品品质和品牌建设。
2.行业竞争格局行业竞争格局是企业战略环境分析的重要方面。
企业需了解行业内的主要竞争对手，分析其优劣势，制定有针对性的竞争策略。
3.行业政策法规行业政策法规对企业战略制定具有重要影响。
企业应关注行业政策法规的变化，确保自身战略与政策法规相符。
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
战略管理-一般环境分析和产业环境分析
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一 些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往 往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
植物 提取
制浆
灌装
配送
零售
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径
识别活动
如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成 的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失 去战略意义
区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的 活动
区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动
例：制衣业企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输
活动
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的 工会契约
高水平的 雇员股票
所有权
高水平的 飞机利用
低廉的票价
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交 货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离 而又相互衔接的活动。
案例：人民捷运公司
价值链 售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运
人民 捷运
机上售票
旧飞机
不供餐饮 收费托运
大公司 市区售票 新飞机 免费餐饮 免费托运
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析第二篇战略分析第二章第三章第四章企业外部环境分析企业内部条件分析企业社会责任与战略目责任与目标企业环境资源与能力战略分析公司战略职能战略战略选择竞争战略国际化战略战略实施领导组织结构理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。
如何分析直接竞争对手。
识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号第一节外部环境概述一、外部环境的分类外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。
首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业(行业)环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。
所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。
第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
外部环境的分类微观环境：产业(行业)环境宏观环境----对企业产生间接或潜在的影响政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。
企业外部环境、相互影响的。
政治-法律力量产业环境企业组织内部经济力量技术力量社会-人文力量1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
外部环境的特点惟一性–虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。
变化性–任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。
复杂性–外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。
第二节宏观环境因素分析PEST分析模型政治-法律因素(Politicalandlegalfactor)经济因素(Economicfactor)社会-人文因素(Socialandhumanfactor)技术因素(Technologicalfactor)PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。
企业战略管理---企业战略环境分析
企业战略管理—企业战略环境分析班级：学号：姓名：企业战略管理——企业战略环境分析当今社会，企业都存在于一个开放的系统之中，其内部环境与外部环境的要素之间进行着物质和信息的交换。
也就是说，企业的活动受其自身内部条件和外部经营环境的共同影响。
因此，企业在制定其发展战略之前，必须对企业自身进行全面的、系统的战略环境分析。
战略环境分析是指对影响企业现在和未来生存与发展的一些关键因素进行分析，主要包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两大部分。
1、企业外部环境分析外部环境是企业生存和发展的空间，现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的控制和影响。
因此，外部环境分析是制定企业战略的关键因素。
外部环境分析的内容主要包括宏观环境、行业环境、竞争对手和客户分析等。
1、1 宏观环境分析一般来说，宏观环境分析主要包括对政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素的分析，即PEST分析模型。
1、1、1 政治法律因素政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。
这些因素常常制约而且影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。
例如，竞争立法、消费者保护、税收政策、贸易规则、政府关系、就业政策等等。
1、1、2 经济因素企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。
这些因素往往直接影响着企业的经营，决定了企业的潜在市场大小。
企业的经济环境分析就是要对以上因素进行分析，运用各种指标，准确地分析宏观经济环境对企业的影响，从而使企业经营战略与经济环境的变化相匹配。
1、1、3 社会文化因素社会文化因素包括文化传统、社会习俗、宗教信仰、社会道德观念、公众价值观念、员工的工作态度以及人口统计特征等。
变化中的社会因素影响企业对于目标市场的选择，也影响着社会对企业产品或劳务的需求。
例如，据我国的人口统计数据，我国的人口结构将趋于老龄化，青壮年劳动力的供应则相对较为紧张，这就影响企业劳动力的补充。
企业战略管理-企业外部环境分析概述
企业外部环境 一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它 们是政治 - 法律因素，经济因素，社会一人文因素和技术 因素。这两类环境因素与企业内部的关系如图所示。产业环 境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技 术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系 、相互影响的。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
政治－法 律力量
产业环境
企业组 织内部
经济力量
技术力量
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
社会－人文力量
1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政 治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文 化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋 势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在 经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
产业集群的核心是在一定空间范围内产业的高集中度， 这有利于降低企业的制度成本（包括生产成本、交换成本） ，提高规模经济效益和范围经济效益，提高产业和企业的市 场竞争力。
企业战略管理-企业外部 环境分析概述
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月6日星期一
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
组织结构
职能战略 领导
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二章 企业外部环境分析
学习目标
– 学习本章后，你应该能够： 了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素 ； 使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影 响因素； 使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争 来源；
【战略管理】战略环境分析方法
1.0 很重要 各因素权数总和为1
3）按四分制打分 重大威胁 1；轻度威胁 2； 一般机会 3；重大机会 4。 4）加权分数=权数×分数 5）企业的总加权分 最高 4；最低 1；平均2.5。 最高：有吸引力，有许多外在机会。 最低：无吸引力，面临许多严重威胁。
SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方 法，它提供了四种可选的战略。 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威 胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁
流动比率 速动比率 营业周期 存货周转天数
资产管理比率 企业财务分析
应收账款周转天数
流动资产周转率
总资产周转率 资产负债率
负债比率 财务状况 分析 产权比率 已获利息倍数 销售净利率
盈利能力比率
销售毛利率 资产净利率 净值报酬率 每股盈余
市价比率
市盈余 股利支付率
5、管理组织分析
管理层次 管理组织的分工状况分析 管理幅度 空间结构分析 时间结构分析 人员素质和数量结构 管理组织的合理性评价
管理组织分析
管理组织的管理效率分析
6、其他条件分析
加工工艺和流程 生产能力
生产管理分析
库存 劳动力
其他内部因素分析 企业文化分析
质量 企业文化的形成机 制 企业文化的特色
企业文化的调整
7、综合分析 --------“雷达”图分析法 三个同心园：最小园圈 ——同行业最低水平或 平均水平； 中 间园圈 —— 同行 业平均 水平 （ 标准 线）； 最大园圈 —— 同行业先进水平或 1.5 平均水平。 从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生 产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以 射线形式画出 5~6 条主要经营指标线，标明指 标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相 邻点，形成闭环折线圈。
《企业战略管理》第2章 企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析一、教学目标1、了解企业在进行外部环境分析时，需要从哪些方面着手。
2、理解企业外部环境的概念、特点。
3、理解企业进行外部环境分析的重大意义。
4、掌握企业宏观环境分析的因素。
5、掌握波特的行业竞争分析模型。
6、掌握波特的竞争对手分析的内容。
二、课时分配本项目共4个小节，安排8课时。
三、教学重点理解企业进行外部环境分析的重大意义；理解企业外部环境的概念、特点；掌握波特的行业竞争分析模型；掌握波特的竞争对手分析的内容。
四、教学难点掌握企业宏观环境分析的因素。
五、教学内容第一节外部环境概述一、外部环境的概念和类型企业的外部环境可以分为两个层面，即一般宏观环境和行业竞争环境。
所谓一般宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的行业竞争环境。
第一类外部环境是行业环境。
第二类外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响，因此将第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
二、外部环境的不确定性不确定并不等于不可知。
环境的不确定性可分解为复杂程度和变化程度。
复杂程度是指对组织产生影响的外部因素的数量及种类，变化程度是指环境中各构成因素是否发生变化及这种变化的可预见性。
外部环境的变化性，要求企业的外部环境分析应当是—个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。
一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的限制就越大。
组织的不确定性大致分为以下4种。
（一）简单与稳定状况（二）复杂与稳定状况（三）简单与不稳定状况（四）复杂与不稳定状况第二节宏观外部环境分析一、宏观外部环境概述（一）宏观外部环境的分类企业的宏观外部环境因素可以概括为以下4类：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术因素（Technological）。
企业战略环境分析
企业战略环境分析企业战略环境分析(一)企业战略的概念与特征企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。
具体地讲，企业战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。
它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。
企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特征，离开这些特征就称不上经营战略。
(二)企业环境的结构及特点一般来说，企业的外部环境是指企业周围的、不受企业控制但与企业生产经营活动相关联的各种外界因素，人们把这些因素叫做企业的经营环境。
企业的外部经营环境，按照对企业经营活动影响的密切程度可以分成宏观环境和微观环境。
微观环境指市场和产业环境，企业的生产经营活动直接处于微观环境的影响下。
宏观环境指间接地影响企业活动的环境因素，虽然它们与企业的经济活动不直接相连，但可以通过影响微观环境变化进而影响企业的经营活动，按照环境的不确定性可以把环境分成四种类型。
其中，第I种类型的环境经营风险最小;第Ⅱ种类型的环境具有较高的经营风险;第Ⅲ种类型的环境具有较低的经营风险;第Ⅳ种类型的环境风险最大。
认识经营环境的不确定性对于企业的战略管理过程是很有指导意义的。
企业可以根据不同的环境类型，有针对性地开展战略的制定、实施以及控制活动。
外部环境对企业经营的影响，归纳起来，主要包括有利和不利两个方面。
有利的外部环境，会使企业的长处(优势)得到更大的发挥，或者能弥补企业的短处(劣势)。
这样的环境因素会给企业经营带来有利的影响，创造企业经营良性循环的机会，它有利于企业达到预定的目标，取得更大的成就，促进企业更快的发展。
不利的外部环境，会使企业的长处难以发挥，或者突出了企业的短处。
这样的环境因素会给企业带来不利的影响，对企业构成威胁，这就阻碍了企业的发展，严重时可能会危及企业的生存。
战略管理：环境分析
战略管理：环境分析在当今竞争激烈的商业世界中，战略管理已成为企业取得成功的关键因素之一。
而环境分析作为战略管理的重要环节，能够帮助企业识别机会、应对威胁，从而制定出有效的战略决策。
环境分析包括对企业内部和外部环境的评估。
内部环境涵盖了企业的资源、能力、核心竞争力等方面。
例如，企业拥有的技术、人力、财务资源，以及其组织架构、企业文化等。
外部环境则可以分为宏观环境和行业环境。
宏观环境包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素（PESTEL 分析）。
政治因素可能影响企业的经营政策和法规限制。
比如，某些行业可能因为政策调整而面临新的机遇或挑战。
经济环境方面，经济的增长或衰退、利率、汇率、通货膨胀等都会对企业的运营产生重大影响。
社会因素涵盖了人口结构、消费习惯、文化价值观等。
随着社会老龄化趋势的加剧，与养老相关的产业可能迎来更多发展机会。
技术的快速发展更是给众多企业带来了颠覆式的变革，新的技术可能创造全新的市场和商业模式。
环境因素要求企业关注可持续发展，法律因素则规范着企业的经营活动。
行业环境分析对于企业来说同样至关重要。
这包括对竞争对手、供应商、购买者、潜在进入者和替代品的分析（波特五力模型）。
竞争对手的策略和实力直接影响企业的市场份额和盈利能力。
了解供应商的议价能力有助于企业控制成本。
购买者的议价能力则影响企业的定价策略和利润空间。
潜在进入者的威胁可能改变行业的竞争格局。
替代品的出现可能使企业现有的产品或服务面临被淘汰的风险。
对企业内部环境的准确评估能够让企业清楚地认识到自身的优势和劣势。
比如，一家企业拥有先进的生产技术和高效的管理团队，这是其优势；但可能在市场推广方面存在不足，这就是劣势。
了解这些，企业可以更好地发挥优势，弥补劣势。
环境分析不是一次性的工作，而是一个持续的过程。
因为环境是动态变化的，新的政策出台、技术突破、竞争对手的行动等都可能在短时间内改变企业所处的环境。
通过环境分析，企业可以制定出更加明智的战略选择。
企业战略管理中的环境因素分析
企业战略管理中的环境因素分析在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想取得成功并保持可持续发展，有效的战略管理至关重要。
而环境因素分析则是企业战略管理过程中的关键环节。
企业所处的环境如同一个复杂多变的生态系统，包括内部环境和外部环境，这些因素相互作用，对企业的战略决策和运营产生深远影响。
一、企业内部环境因素企业的内部环境是指企业自身所拥有的资源、能力和核心竞争力等。
首先，人力资源是企业内部环境中的核心要素之一。
员工的素质、技能和工作态度直接影响企业的生产效率和创新能力。
一个拥有高素质、富有创造力和团队合作精神的员工队伍，能够为企业的发展提供强大的动力。
其次，财务状况也是企业内部环境的重要组成部分。
企业的资金流动性、盈利能力、偿债能力等财务指标反映了企业的运营状况和财务健康程度。
良好的财务状况为企业的战略实施提供了资金支持，而财务困境则可能限制企业的发展战略选择。
再者，技术能力和创新水平决定了企业在市场中的竞争力。
企业是否拥有先进的生产技术、研发能力以及对新技术的应用能力，影响着产品的质量、成本和市场适应性。
此外，企业文化对企业的内部环境也有着潜移默化的影响。
积极向上、开放包容的企业文化能够激发员工的积极性和创造力，增强企业的凝聚力和向心力，促进企业战略目标的实现。
二、企业外部环境因素企业的外部环境包括宏观环境和行业环境。
宏观环境因素涵盖了政治法律、经济、社会文化和技术等方面。
政治法律环境对企业的经营活动具有重要的规范和约束作用。
政府的政策法规、税收政策、贸易政策等都会直接影响企业的运营成本和市场准入。
例如，环保政策的加强可能促使企业加大在环保技术方面的投入，以符合法规要求。
经济环境包括宏观经济状况、经济增长率、利率、汇率、通货膨胀率等。
经济的繁荣或衰退会影响消费者的购买能力和市场需求，从而影响企业的销售和利润。
社会文化环境则反映了社会的价值观、风俗习惯、人口结构等因素。
消费者的消费观念、生活方式的变化以及人口老龄化等趋势，都为企业提供了新的市场机会或带来了挑战。
企业战略管理 第2章企业外部环境分析
战略集团间的竞 争
(1)战略集团之间的市场 相互关联程度。 (2)战略集团数量以及它 们的相对规模。 (3)战略集团建立的产品 差别化程度。 (4)各集团战略的差异程 度。
竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设 竞争对手对行业及行业中其他企业的假设
竞争对手的现行战略
• 对竞争对手分析的第三个要素是列出每个 竞争对手现行战略的清单。非常实用的方 法是，把竞争对手的战略看成各职能部门 的关键性经营方针的总和，以及了解它是 如何寻求各职能部门的相互联系的。
第三节 行业环境分析
行业的竞争结构
新进入者 的威胁
替代品 的威胁
用户的讨 价压力
此处添 加内容
供应商的讨 价压此力处添
加内容
行业中现有 企业之间的 竞争 此处添 加内容
政府的 此作处用添 加内容
用行业生命周期理论 确定行业发展阶段
行业战略集团分析
战略集团的概念
战略集团是指一个行业内执 行同样或类似战略并具有类 似战略特征的一组企业。
竞争对手的能力
核心能力
增长能力
持久力
快速反击 能力
适应变化 的能力
THE END THANK YOU 07
02
超竞争环境
• 正确的战略是积极地“破 坏”自身的优势，同时也 破坏竞争对手的优势。美 国战略管理学家理查德·戴 维将这样的环境称为超竞 争环境。
03
第二章 企业外部环境分析
第二节 宏观环境分析
பைடு நூலகம்
政治环境分析
改革时期
稳定时期
法律环境分析
法律规范
国家司法、执 法机关
法律意识
经济环境分析
社会购买力
03
战略管理的外部环境分析
二、企业的外部环 境构成
P：政治
潜在进入 者买方
E：经济
替代品 T：技术
4
三、PEST分 析模型
政治法律环境（Political)
政府政策、政 府管制、立 法、国家政局……
经济环境（Economic) 经济增长、财政货币
政策、利率、汇率、消 费、通货膨胀
企业
社会文化环境（Social &culture）
1
主要内容
一、外部环境与战略的关系
二、企业外部环境的构成
三、宏观环境分析：PEST模型
四 、行业环境分析：行业生命周期、 五力模型
五、竞争对手分析
六、外部因素评价矩阵EFE、竞争态
势矩阵CPM
2
二、战略与外部环境 的关系
战略具有环境依赖性（战略本身的动态调整性特 征）
企业战略对环境具有改造作用（特别是竞争战略 ，不仅对环境做出反应，而且试图根据企业利润 来塑造环境）
生活方式、社会价值 观、习惯习俗、教育
水平
技术环境（Technological） 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度
5
1、政治和法 律环境
主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和 法律法规等因素。
包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中 央与地方政府的关系等等；
不敏感？哪些最敏感？
（2）竞争对手对哪些外部环境变化反 应最不敏感？哪些环境变化最敏感？
这个战场：
3．选择战场
（1）竞争对手最为不利的细分市场， 或竞争对手在此市场上准备不足。
（2）是本公司最有能力的部分。
即使竞争对手报复有效，也会使其利
益受到最大侵害。
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环境分析的重要性
趋势或事件 促进或阻碍
青蛙实验：反应过激或反应不足
变化--目标冲突和多种力量的平衡。奶酪？
观念：管制与控制，或开放与灵活 注意力：内部或外部
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
一、内部分析 Internal Analysis
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
(2) 高层管理 团队Top Management
决策执行主席和总裁CEO and other
supportive officers, directly responsible for
fashioning the strategic posture of the
organization.
角色和行为的系统评价A
capacities
本科生、研究生；高科技、制造业、旅游业 。
3.职能层 The functional level
部门（人力、财务、技术、信息、生产、市场等）
Departments—devising appropriate
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
I. 总体层 The corporate level
(2)如何利用优势和避免弱势?what must be done to eliminate the weaknesses and capitalize the strengths.
（二）分析框架：战略制订科层Analytical Perspective: The strategy-making hierarchy
(3) 可视性 a full picture of the organization’ internal dynamics.
（三）战略制订科层描述： Strategy-Making Hierarchy
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
1. 总体层 The corporate level
董事会和高层管理 Total entity, direction
总体层（战略层）Corporate level, 事业层Business level and 职能 层（战术层）Functional levels
(1) 系统性 Systematic—in a logical and orderly fashion;
(2) 综合性 Comprehensive—a coherent and comprehensive, broad in scope;
systematic
evaluation of the roles and behavior
1. 董事会 The Board of Direc
The board of directors+top management (CEO, President, other support offers such as COO, CIO, CFO, CKO and strategic planners)
(1) 长期视点Long-term：Financial and non-financial objectives for the entire organization;
（一）要点 The Importance
自我分析Learn the capabilities or what the organization can do or cannot do by Self-analysis and introspection.
(1) 优势和弱势是什么？What the organization’s strengths and weaknesses are;
企业战略管理--环境分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月5日星期日
第二讲 环境分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
一、环境分析的重要性 信息收集和分析是战略管理的重要因素，而 环境分析正好满足要求。
The importance of environmental analysis A key element, the type of environmental information in this phase.
(2) 确定范围The current business: Divisions or subsidiaries. Keep+divest or liquidate+new move;
(3) 分配资源 allocate the resources among the businesses;
(4) 建立关系The relationship with the public and image in the community.
1、内外分析 Internal and external forces, positive or
negative impact. Examples: Rate of product innovation vs.
price discounting by a competitor. 公共机构重组、合并 和私有化。Government Reengineering. 2、努力和高效 Exhaustive and Productive
(1) 董事会、理事会、政务会、委员会
The Board of Directors, The Board of
trustees, The board of governors.
股东和利益代表Stockholders (Taxpayers or
members of the associations) + the Media.
（三）战略制订科层描述： Strategy-Making Hierarchy
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2. 事业层 The Business level
事业部（地理、产品或服务、服务对象等） 强调竞争能力 SBUs--Strategic Business Units ：Divisions and subsidiaries Competitive