决策概述
风险管理决策
4
确定型决策的方法
在自然状态的发生为已知的情况下进行的决策
求出各方案在已知自然条件下的收益或损失值,进行对比分析
新产品在三个方案、三种状态下的收益率如下
销量好 销量中等 12% 17% 15% 销量差 8% 4% 1%
方案A 方案B 方案C
16% 19% 25%
5
如果肯定未来市场是销量中等,则选择方案B
23
以火灾风险为例
单位:元
方案 1.自留风险且不采取 措施 2.自留风险但采取措 施
发生火灾后的损失 财产损失100000 间接损失5000 合计;105000 财产损失100000 间接损失5000 措施成本2000 合计;107000 保费支出3000
不发生火灾的费用 0
措施成本2000
3.转移风险投保
0.3 250 280 260
销路差
0.2 -50 -10 80
新建方案期望收益=500*0.5+200*0.3-50*0.2=300 扩建方案期望收益=380*0.5+280*0.3-10*0.2=270
新建方案期望收益=300*0.5+260*0.3+80*0.2=244
7
不确定型决策的方法
对未来可能发生的情况虽有所了解,但无法确定或估计其发生 概率时的决策。 常见的不确定型决策方法
–
–
– – –
最大收益值(率)法 最大最小收益值(率)法 最大最小后悔值法 乐观指数法 完全平均法
8
最大收益值(率)法:乐观法
求出各方案在各种自然状态下可能的最大收益值(率),然后 比较选出最大的方案,即“大中取大”
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习,能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用;区分不同类型的决策;掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准,理解决策的影响因素;熟悉决策过程所包含的基本步骤;了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前,做出决定的意思。
人们任何有目的的行动,都有一个如何决策的问题,决策的正确与否,是其行动成败的关键。
在组织管理工作中,决策就是组织为了实现某一特定目标,从两个以上的可行方案中,选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后,确定组织活动的目标,并选择最佳的行动方案,然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分,它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论,且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派,即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是:(1)突出决策在管理中的地位;(2)对决策原理提出了许多新见解,如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”;(3)既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法,又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果,也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为:“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出,尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来,但是,很显然,西蒙之所以声称“管理就是决策”,其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容,决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准,我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点,有助于管理者把握决策活动的规律性,从而提高决策的效率和效果。
3管理学决策
22
经营单位组合分析法的步骤
经营单位组合分析法的步骤通常如下: (1)把企业分成不同的经营单位; (2)计算各个经营单位的市场占有率和业务增长
率; (3)根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个
经营单位的相对规模; (4)绘制企业的经营单位组合图; (5)根据每个经营单位在图中的位置,确定应选
13
决策的方法(二)
(二)名义小组技术 在集体决策中,如对问题的性质不完全了解且
意见分歧严重,则可采用名义小组技术。在这 种技术下,小组的成员互不通气,也不在一起 讨论、协商,从而小组只是名义上的。 (三)德尔菲技术 这是兰德公司提出的,被用来听取有关专家对 某一问题或机会的意见。
14
决策的方法(三)
C、产品开发,即企业通过增加花色、品种、规格 、型号等,向现有市场提供新产品或改进产品。
40
2.扭转型战略(核心能力企业外扩张战略)
战略联盟:企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场 销售等方面进行合作,以相互利用对方资源。 虚拟运作:企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技 术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系,从而将企 业价值活动集中于自己优势方面,而将非专长方面外包出 去。 出售核心产品:企业将价值活动集中于自己少数优势方面 ,产出产品或服务,并将产品或服务通过市场交易出售给 其他生产者进一步生产加工。
30
处于区域3的经营单位市场前景虽好,但竞争能 力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单 位:最有前途的应得到迅速发展,其余的则需逐 步淘汰, 这是由于企业资源的有限性。
31
处于区域5的经营单位一般在市场上有2~4个 强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足 够的资源以使它们随着市场的发展而发展。
决策概述的情况范文
决策概述的情况范文决策是人们在面临选择时所做出的行为。
无论是在个人生活中还是在组织管理中,决策都起着至关重要的作用。
决策概述是对一个决策形成过程的系统性总结和描述。
它旨在提供有关决策的背景、目标、方法和结果的全面信息,以便能够更好地评估和了解该决策。
决策概述通常由以下内容组成:背景信息:决策背景信息是对为什么要进行该决策的解释。
这包括问题或挑战的描述,决策的目标和意图以及为什么需要做出这个决策的原因。
背景信息提供了决策所在的背景环境,使决策参与者能够了解决策的重要性和紧迫性。
目标设定:目标是决策过程中一个至关重要的组成部分。
目标设定阶段需要明确确定决策的具体目标和预期结果。
这些目标通常需要根据问题的本质和相关利益相关者的需求进行调整。
目标设定确保决策的方向明确,使参与者能够集中精力和资源以实现这些目标。
信息搜集和分析:在做出决策之前需要搜集和分析相关信息。
这包括收集和整理相关数据、研究现有的解决方案、评估可行性和风险、以及了解利益相关者的观点和考虑因素等。
信息搜集和分析帮助决策制定者获得准确、可靠和全面的信息,以便做出明智的决策。
可选方案的评估与选择:在制定决策的可选方案后,需要对这些方案进行评估和比较。
评估和选择阶段需要综合各种因素,如成本、效益、可行性、风险等进行决策。
通过比较和权衡各个方案的优缺点,可以找到最佳的解决方案。
决策实施:在选择了最佳方案后,需要将该方案付诸实施。
决策实施是将决策转化为行动的过程。
在这个阶段,需要确定实施的时间表、资源需求以及所需的行动步骤。
决策实施需要明确责任和任务分配,以确保决策能够得到有效执行。
结果评估:决策的结果需要进行评估和监测,以确定决策是否达到了预期的效果。
结果评估可以通过收集反馈、进行数据分析和利益相关者的反馈来实现。
这有助于确定是否需要对决策进行调整或采取其他行动来改进结果。
总结和总结:决策概述的最后一部分是对决策过程的总结和总结。
这包括对决策的有效性、决策过程的反思和改进的建议进行评估。
决策概述
三、决策的重要性 1.决策贯穿于管理过程的始终
此表来源:罗宾斯 《管理学》
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2.决策正确与否直接关系到企业的生存与发展
决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。
正如医生的判断正确与否直接关系到病人的生命一样,组
织的兴衰存亡,常常取决于管理者特别是高层管理者的决
策正确与否。
《管理学原理》——
制作人:程香丽 单 位:德州学院
1993年毕业于上海外国语大学
热门职业选择:
外交官
专业外贸公司
卫哲的理想:能够脱颖而出,
实现自己的人生价值。
卫哲的选择:上海万国证券 阿里巴巴前CEO 现嘉御基金董事长
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1995年升职为万国证券管理总
部副总经理
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一、决策的概念
课后阅读案例《短暂的辉煌——追忆王安电脑公司的兴衰
》,思考决策在组织管理活动中的重要性。
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3.决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志
决策是一项创造性的思维活动,体现高度的科学性和艺术性。 有效的决策取决于三个方面:
其一,具有 有关决策原理、 概念和方法的 坚实知识;
其二,收集、 分析、评价信息 和选择方案的娴 熟技能;
决策的前提是:
没有目标就无 从决策 没有问题则 无需决策 所需解决的问题 必须十分明确 所期望实现的目 标必须可检验可衡 量
需解决的问题
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(二)决策的条件:有若干可行方案
一个方案无从比较 其优劣,也无选择 的余地。
“多方案抉择”是科学 决策的重要原则;同时决 策要以可行方案为依据
经济决策概述
(一)确定型决策问题
是指决策者对所要决策的问题的未来状 态是已知的确定的; 该类问题应具备如下四个条件: 1、决策者希望达到的目标(如:收益 最大、损失最小、风险最小等); 2、存在两个或以上的备选方案; 3、只存在一个确定的自然状态; 4、各种行动方案在确定的自然状态下 的益损值可以估算出来.
(二)风险型决策问题
第一节
经济决策概述
一、几个概念 1、决策(狭义的) :就是选择或就是作决定.是指决 策方案的最后选择,即选优过程。 2 、决策(广义的):决策就是一个管理过程:为实现 特定的目标,运用科学的理论和方法,系统地分析主 客观条件,提出各种备选方案,从中选出最优方案,然 后再付诸实施并进行监控这样一个全过程。 3、经济决策:是指经济管理部门和企业为了达到某 种特定的目的,在经济调查、经济预测和对经济发 展、管理活动等规律性认识的基础上,运用科学的 方法,根据对效果(效益)的评价,从几种可选择 的行动方案中,选出一个令人满意的方案,作为行 动的指南。
某厂需确定下年度生产批量 决策表
自然状态
行动 方案 率
概
好 0.3
20 16 13
产品销路 中 0.5
12 15 12
差 0.2
8 10 11
大批量生产 中批量生产 小批量生产
目标:最大效益
四、经济决策的构成因素
一般地一个决策问题是由以下几个因素构成的: 1、决策者希望达到的目标(如:收益最大、损 失最小、风险最小等); 2、可供决策者选择的两个以上的行动方案; 3、不受决策者控制的两个以上的自然状态; 4、各种行动方案在不同的自然状态下的益损值.
(三)不确定型决策问题
五、令人满意标准
令人满意标准是指在现实条件下,经过简略计 算和经验判断,从几个备选方案中,选出一个 把握大,风险小,效果较好的方案。这是进行经 济决策选择行动方案时采用的标准。 具体讲,对收益是小中取大,对损失是大中取小。 例:某项住宅建设需8000万元。 方案1:向银行贷款。 经营好获利4000万元(P=50%) 经营不好,亏损2000万元(P=50%)。 总获利=4000×50%—2000 ×50%=1000万元 方案2:集资建房。可获利1000万元。 令人满意方案:方案2。
管理学 第四章 决策解析
Q(产销量) Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线,
计划固定资产投资2000万元,建设 期1年,项目经营寿命期为6年,残值 率为10%。根据资料分析,估计该 种啤酒市场售价为2400元/t,可变 成本为1280元/t,销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点,并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法,其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—-表示决策结点,在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝,表示可能的行动方案数目,称为 方案枝。 ○表示状态结点,其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝,每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点,在概率枝的末端, 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上,为剪枝符号,表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备,专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
第五章决策决策概述决策理论决策的程序和影响因素决策方法
2、头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法,是现在 创造学奠基人美国奥斯本提出的,是一种 通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧, 相互启发灵感,最终产生创造性思维的程 序化方法。它把一个组的全体成员都组织 在一起,使每个成员都毫无顾忌地发表自 己的观念,既不怕别人的讽刺,也不怕别 人的批评和指责,是一个使每个人都能提 出大量新观念、创造性地解决问题的最有 效的方法。
阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的 鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换 鞋钉。高质量、创新性和产品多样化,使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了 这一领域的国际竞争。
20世纪70年代,蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。数以百万计 的、以前不爱运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分 市场是慢跑。据估计,到1980年有2500万~3000万美国人加入了慢跑运动, 还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此,为了保护其在竞技市场中的 统治地位,阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者,如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、 新布兰斯(New Ballance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司更富有进取性和创新 性,那就是耐克(Nike)。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司, 在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的 马拉松运动员获得了第四至第七名,而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中 占据了前三名。
第2章决策
假设你是一个部门的经理,你手下有三个人,分别是 小沈阳、刘德华、成龙,他们的性格和工作表现如下: 小沈阳:缺勤率高、重视家庭,典型的嬉皮士人物, 完成份内工作,不会卖力完成额外工作。 刘德华:在公司人缘好、遵守规则、忠诚,但缺乏自 信与创造力,不能独立完成任务。 成龙:拜金主义者,一切以金钱为中心,工作很努力, 能力也很强,自信十足。 请运用头脑风暴法谈谈你该怎样管理好这三名员工, 使本部门得到更好的运转。
33
课堂练习
某企业产品的销售价格为10万元/台,单 位变动成本为6万元,固定成本为400万 元,求: (1)临界产量为多少? (2) 若计划完成200台能否盈利?盈利额 为多大?
34
解答
(1)直接利用盈亏平衡点公式:
当Z=0时,则有:S= PX=F+VX
X0=F/(P-V)=400/(10-6)=100(台)
19
(2) 行为决策理论
理论前提:影响决策者进行决策的不仅有经济 因素,还有人的行为表现,如态度、情感、经 验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响,决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象(东、西方决策差异)
28
•固定成本
固定成本,是指在业务量变化时,一 定期间内的成本总额不受业务量变化影 响的成本。如固定资产折旧、管理人员 工资等。 必须指出,单位变动成本和固定成 本总额的稳定性是相对的,都是指在 一定的产销量和一定期间范围而言的。
29
管理学基础决策
06
决策实例
跨国公司的决策实例
耐克公司
在越南等劳动力成本低廉的国家开设制造 工厂,以降低生产成本,提高竞争力。
VS
苹果公司
选择在中国市场推出新品,因为中国是全 球最大的消费市场之一,同时具有完善的 供应链和制造能力。
中小企业的决策实例
选择参加展会
为了拓展销售渠道和寻找新的商业机会,中小企业参加展会可以与更多的潜在客户接触。
2023
管理学基础决策
目录
• 决策概述 • 决策理论 • 决策方法 • 决策分析工具 • 决策误区与改善 • 决策实例
01
决策概述
决策的定义
决策是指为实现一定的目标,在多个备选方案中,选择一个 合理、可行或满意的方案而制定行动计划的过程。
决策是一个动态的过程,包括信息收集、方案制定、评估选 择和实施反馈等环节。
决策的质量和效率直接关系到组织的生存和发展, 对于组织的生存和发展具有重要意义。
正确的决策可以推动组织的创新和发展,提高组 织的竞争力和适应能力。
02
决策理论
古典决策理论
代表人物
赫伯特·西蒙
核心思想
理性人假设、最优决策、约束条件下的最优解
适用场景
较为稳定、简单环境下的决策
行为决策理论
01
代表人物
定量决策方法
线性规划法
通过建立线性规划模型,求解最优解,实现资源 的合理配置和经济效益的最大化。
模糊决策法
处理不确定性和模糊性信息,通过模糊集合和模 糊关系,得出模糊最优解。
层次分析法
将复杂问题分解为多个层次和因素,通过比较和 判断,确定各因素的重要性和权重。
仿真模拟法
通过建立仿真模型,模拟实际情况,得出决策结 果。
管理学第四章-决策概述
决策的任务还包括 调整和优化组织管 理体系。企业复杂 的业务需要复杂的 决策系统来保证有 效的管理。
组织内部
五、决策的原则
决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。 决策要达到最优必须满足以下条件: 1. 容易获得与决策有关的全部信息。 2. 真实了解全部信息的价值所在,并据此拟定出
所有可能的方案。 3. 准确预测每个方案在未来的执行结果。 现实中,实现最优决策的条件往往得不到满足。
同时,决策者应当注意避免因主观偏好接受第一个找到 的可行方案而中止该阶段的继续进行。
在这一阶段中,创新因素的运用是最重要的,应注意与 创新方法的适度结合。
一、决策的过程
(五)评价、选择方案 决策者通常可以从以下三个主要方面评价和选择方案: ✓ 首先,行动方案的可行性。 ✓ 其次, 行动方案的有效性和满意程度。 ✓ 最后,行动方案在组织中产生的结果。
机型问题、机会型问题。 识别问题是决策过程的开始,以后各个阶段的活动都将
围绕所识别的问题展开。 (二)诊断原因
寓言故事:袋鼠与笼子
一天,动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了, 于是开会讨论,一致认为笼子的高度过低。所以他们决定将 笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现 袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到30米。
总之,决策是指为实现一定的目标, 在多个备选方案中选择一个方案的 分析判断过程。
➢ 决策的主体是管理者。 ➢ 决策的本质是一个过程。 ➢ 决策的目的是解决问题或利用机会。
二、决策的要素
决策要素可以分为有形要素和无形要素,主要包 括:
二、决策的要素
二、决策的要素
三、决策与计划
决策与计划是两个既相互联系,又相互区别的概念。
第一章 决策概述
2、按决策范围分为宏观决策和微观决策 (1)宏观决策 宏观决策也叫战略决策,指全局性和长 期性的战略决策,需要作出准确的定性分 析与判断。 (2)微观决策 也称战术决策,指基层的、局部性、战 术性问题的决策,是宏观决策的延续,比 较注重作定量分析。
3、按思维过程可分为程序化决策与非程序化 决策 (1)程序化决策是指可以制定出固定程序 进行处理的决策,也叫常规性决策; (2)非程序化决策,是指没有一套固定的 程序,只能采用“现裁现做”的方式进行 处理的决策,或者说是不能准确表达过程 的决策。程序化决策又称重复性决策,非 程序化决策又称一次性决策,非常规性决 策。
1、决策前提:要有明确的目的
需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题,或是 为了实现一 定的目标
没有目标就无 从决策,没有 问题则无需决 策。
因此,决策的前提 条件是: –要解决的问题必 须十分明确。 –所追求的目标必 须可检验可衡量。
需解决的问题
2、决策条件:有若干可行的备择方案
“多方案抉择” 一个方案无从 比较其优劣, 也无选择的余 地。 是科学决策的 重要原则。
许多靠计算机技术的应用
第二节 决策的类型
一、决策的分类 按照不同的标准可以分成多种决策类型, 下面介绍几种主要的类型: 1、按决策主体分为个体决策和集体决策 这是按照决策者的人数所进行的决策分 类。
(1)个体决策责任。 个人价值系统对决策的影响:
2、路线、方针、政策 路线指政党和国家在较长时期所采取的基本 原则或所要走的基本道路,依其范围大小,又可 分为总路线和各种工作中的具体路线。 方针指在某个具体时间和问题上的基本原则。 政策一般指政党和国家为实现一定任务所制 定的行动目标和准则。 以上几个词语在同时使用时,也体现出一种 层次关系,即:路线、方针、政策,我们可以把它 们当作大小不同的决策来看。
决 策 概 述
二、 决策的特点
(二) 目标性
决策是组织或个人为了实现一定的目标而做出 的。决策必须根据这一目标而做出,做到有的放矢。 因为决策从本质上说是对未来实践的方向、目标、 原则和方法所做出的选择决定,决策具有明确的目 的,不是凭空产生的,它为实现特定的目标而服务。 正是从这个意义上说,决策具有目标性。
二、 决策的特点
每个企业家都必须提高自己对外界的反应能力。在决定决策成效的因素中,不要忘了决策速度 往往成为关键。再正确的决策,若没有Байду номын сангаас时执行也会因贻误战机而变得不恰当!
三、 决策的影响因素
(一) 环境
环境对组织决策的影响是双重的。首先,环境的特点影响着 组织的活动选择。组织决策面临的环境包括企业经营的微观环境 和宏观环境。微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信 息等直接发生关系的客观环境,是决定企业生存和发展的基本环 境。其次,对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。环 境发展趋势基本上分为两大类:一类是环境威胁,另一类是市场 机会。企业的管理者可以利用市场机会矩阵和环境威胁矩阵来加 以分析、评价,如图7-1所示。
(五) 动态性
决策作为一种选择或者调整的活动,不是一成不变的,而是 不断变化、不断循环的过程。它没有真正的起点也没有真正的终 点,是一个不间断的过程,理论上划分的决策过程与阶段只是为 了研究的方便,此阶段的终点与彼阶段的起点都是有联系的。由 于决策是根据外部环境的变化而变化的,而外部环境是一个动态 变化的过程,因此决策者也必须适应外部环境的变化适时地进行 调整或者制定新决策,以达到组织与环境之间的动态平衡。
所谓决策,就是指组织或个人为了达成预定的目标,从两个或两个以上的备 选方案中通过比较分析,选择一个最优的行动方案的过程。正确理解上述概念, 应把握以下几层意思。
决策的概述、过程与方法
事实上,决策者面临的多数重要问题,如怎样分配 组织资源,如何处理“问题产品”,如何改善社区 关系等问题,常常都属于非程序化决策问题。
随着在管理者地位的提高,所面临的非程序化决策 的数量和重要性都逐步提高,面临的不确定性增大, 决策的难度加大,进行非程序化决策的能力变得越 来越重要,进行决策所需的时间也会相对延长。因 此,许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化 决策能力,另一方面尽量使非程序化决策向程序化 决策方向转化。
决策有一定的程序和规则,但它又受诸多价值 观念和决策者经验的影响。
对同一个问题不同的人有不同的决策结果,是 正常的现象。
管理者要作出科学的决策,就必须不断提高自 己的决策能力。
二、决策的分类
决策根据它所要解决的问题的性质和内容可 以分为许多不同的类型。
管理者在决策前首先要了解所要解决的问题 的特征,“对症下药”。
导言
实际工作中的决策问题: 在实际工作中,人们通常采用的决策方法是
基于个人信息的个人决策。 基于个人信息的个人决策的特点是:决策速
度快、责任清楚ห้องสมุดไป่ตู้依赖个人信息。
在组织创业初期,基于个人信息的个人决策 具有较大的优势,但随着组织的发展和外部 环境的变化,组织管理出现了许多以前所没 有遇到过的新问题,面对这些新问题,若仍 采用基于个人信息的个人决策方式,就会产 生比较多的决策失误。
这类决策要解决的具体问题是经常发生的,解决方 法是重复的、例行的程序。例如,在组织对每个岗 位的员工工资范围已经做出了规定的情况下,对新 进入的员工发放多少工资的决策就是一种程序化的 决策。实际上,多数组织的决策者每天都要面对大 量的程序化决策。
程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由, 使得个人对于“做什么和如何做”有较少的决策权, 但却可以为决策者节约时间和精力,使他们可以把 更多的时间和精力投入到其他更重要的活动中去。
决策
八、决策的层次系统(目标手段系统)
为了实现较高层次的目标,必须通过一 定的手段,这一手段又成为较低层次的目 标。这样就形成了一个决策层次系统,也 称为目标手段系统。
九、决策的理性
• 完全理性(Perfect rationality)
问题清楚,目标单一 所有方案和结果已知 偏好清楚、一贯 不存在时间、成本上的约 束
• 目标选择:确定目标。 首先要具体,其次要恰当,再次要有可验证性。 • 方案选择:提出各种备选方案。 并非越多越好,但只有一个也不行。 霍布森选择:只有一种方案的选择。 当看上去只有一条路可走时,这条路往往是错误的。 当情况非常严重,无其他路可走时,霍布森选择也可能是 正确的。如破釜沉舟,置之死地而后生。但大多情况下, 它是错误的。
渐进模型的特点
• (1)要求决策者必须保留对以往政策的承 诺。 • (2)决策者不必过多分析与评估备选方案, 只注重其对现行政策的修改与补充。 • (3)强调目标与方案之间的相互调整。 • (4)注重减少现行政策的缺陷,不注重手 段和方案的重新选择。
渐进模型的优缺点
• 优点:有利于避免因决策严重失误所产生 的持久性结果。尤其是在政府公共政策的 制定过程中渐进模型的作用更大。 • 缺点:多适用于稳定发展的社会形势,有 很大的局限,保守主义倾向,尤其不适用 于突发形势。对发展中国家的改革不适用。
有限理性(Bounded rationality)
专题1 决策分析概述
抉择活动 评价、选择备选方案.它比较复杂:
(1) 评价准则多样; (2) 后果往往是风险事件,决策人对风险的态度 不同; (3) 最终取决于决策人的习惯,传统,信念等. 选择"满意的",而不是"最优的".
实施活动 是执行,追踪和学习的过程.只
下命令而不跟踪,监督,是无效的.
广义:看作一个管理过程,是人们为了实现特定的目
标,运用科学的理论与方法,系统地分析主客观条件, 提出各种预选方案,从中选出最佳方案,并对最佳方案 进行实施、监控的过程。 包括从设定目标,理解问题,确定备选方案,评估备 选方案,选择、实施的全过程.
2. 决策的概念-广义的与狭义的
广义:看作一个管理过程,是人们为了实现特定的目
决策模型的基本结构:(A, N, P, V)
基本结构(A, N, P, V)常用决策表、决策树等
表示。
四、决策类型
按决策问题的内容和层次可分为
战略决策:涉及全局和长远方针政策 战术决策:着眼于方针执行中的短期
具体问题,是战略决策的延伸。
按决策问题的性质和条件可分为:
确定型:决策环境完全确定的条
件下进行。
准则问题:
–1738年,伯努利(D.Bernoulli) 提出效用值概念及用概率反映不确 定性,并用期望效用值为指标.
-1944年,冯.诺曼-摩根斯坦,提出效用值运算的 定理.
-1944年,冯.诺曼-摩根斯坦,提出效用值运算的 定理. -20世纪50年代,萨维奇(Leonard J. Savage) 主观概率的概念 从决策角度研究统计分析方法,建立贝叶斯决 策理论.
依决策科学先驱西蒙(H.A.Simon)的观点, 可将决策过程分为四个阶段:
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第9章决策概述9.1 决策的概念决策是现代管理的核心问题。
可以说,社会、经济等领域中的各项管理工作都离不开决策。
一个国家、一个地区、一个城镇的经济发展规划和各项政策的制定,企业的生产方向、产品销售、原料供应、技术革新、新产品研制,车间、班组的作业任务安排等等,所有这些无论是宏观的还是微观的社会问题和经济问题,都需要作出合理的决策。
决策正确无误,各项事业就能按预期的目标迅速发展,决策失误,本来可以成功的事业也会遭受失败。
近代世界由于生产规模、集约程度以及自动化程度的提高,给管理工作者带来了很大的困难,也向管理工作者提出了更高的要求。
为适应时代的需要,从本世纪初开始出现并逐渐形成了现代管理学,它属于社会科学的范畴。
在人类历史的长河中,自然科学与社会科学,作为两大体系曾经并行、交错、相互影响着向前发展。
但是,它们之间却始终存在着一条不可逾越的鸿沟。
社会科学发展的漫长历史表明,社会科学的规律很难用严格的数量关系来描述,因为很难找到衡量这些关系的手段,更谈不上严格的决定论。
与其说社会科学是一门科学,却不如说它是一种艺术。
之所以称之为艺术,是说它是一种超群地把握某种复杂多变的、不易被定量描述,因而也不易被人们所学到的特有规律的能力与技巧。
而综观自然科学的历史,孤立的决定论观点这种形而上学的思想一直统治着自然科学,在这个基础上,自然科学实现着理想化的严格的定量化的抽象。
这种严格的决定论与定量化的数学描述,后来就成了自然科学的最大特点。
但是,当代科学的发展,尤其是系统论、信息论、控制论的相继问世使自然科学研究的方法突破了自然科学原有的狭隘界限,使自然科学研究的新方法逐渐的闯入到社会科学的研究领域之中。
当代社会的发展,需要自然科学与管理科学的结合,这就产生了关于决策的科学。
自然科学驾驭着自然,管理科学驾驭着社会和经济,两者紧密结合起来,必将使我们获得更加科学的决策,制定出更为有力的政策,以实现对近期及中远期未来更加有效的控制能力。
关于什么是决策的问题,众说纷纭,各有各的道理。
但我们可将决策分为广义的和狭义的两类。
广义的说,把决策看作一个管理过程,是人们为了实现特定的目标,运用科学的理论与方法,系统地分析主客观条件,提出各种预选方案,从中选出最佳方案,并对最佳方案进行实施、监控的过程。
包括从设定目标,理解问题,确定备选方案,评估备选方案,选择、实施的全过程。
狭义的说,决策就是为解决某种问题,从多种替代方案中选择一种行动方案的过程。
然而,无论我们如何表述决策的定义,我们在进行决策的过程中都必须遵守一些基本的原则。
这些原则是指:最优化的原则、系统原则、信息准全原则、可行性原则和集团决策原则。
1.最优化原则决策作为一个管理过程的重要意义在于,在资源稀缺的约束条件下,任何做出的决策都应该有利于企业实现最大化的效益,有利于最大化的实现企业的价值。
也就是说,决策的制定应该以追求和实现最大化的企业的价值为目标。
2.系统原则任何决策的制定和实施、实现都存在于某一个决策环境中。
对于国民经济中的各种组织、实体来讲,他们的决策环境就是整个国民经济和整个世界经济;对于一个个体来讲,他的决策环境就是他所处的组织或实体。
不论是什么样的决策环境,它们都有作为一个系统的特性,也就是系统中的各种因素相互影响和相互作用的特性,同时系统中的各种因素的变化发展都应协调的、平衡的变化发展。
因此,决策的制定必然要遵守系统的原则。
换一种说法,决策的制定应该以追求和实现最大化的系统的价值为目标。
3.信息准全原则各种先进、完备的决策技术的作用对象都是信息。
决策信息的准确和全面是取得高质量决策的前提条件。
在决策理论的发展过程中,有些决策理论所需要的决策信息由于很难收集到,使得这些决策理论的发展和实践进行都受到了很大的限制。
然而,信息技术的蓬勃发展给决策理论的发展注入了活力。
通过信息技术我们可以获得大量的我们所需要的以前没有办法获得的决策信息,这一变化的出现使得一些原来受制于决策信息收集困难的决策理论获得了新的发展的机会。
由此可见信息准全的重要意义。
当然,决策问题所需要的信息实际上很难被完全收集,但毫无疑问,信息的准全对决策质量的提高起着非常重要的作用。
4.可行性原则由于决策者和决策实施者受到了他们所掌握的资源的影响,使得他们必须要考虑决策在技术上、经济上和社会效益上的可行性。
进一步,只有在准确地把握好以上三个方面的可行性之后,决策者和决策的实施者才能运用最优化原则进行决策。
5.集团决策原则科学技术的飞速发展,已使得社会、经济、科技等许多问题的复杂程度与日俱增,不少问题的决策已非决策者个人和少数几个人所能胜任。
因此,集团决策是决策科学化的重要组织保证。
所谓集团决策,不是靠少数领导“拍脑袋”,也不是找某几个专家简单讨论一下,或靠少数服从多数进行决策,而是依靠和充分利用智囊团,对要决策的问题进行系统的调查研究,弄清历史、现状,掌握第一手资料,然后通过方案论证和综合评估,提出切实可行的方案供决策者参考。
9.2 决策过程与决策分析决策作为一门学科术语,它是从英语Decision Making翻译过来的,其研究内容虽然也涉及到社会系统中的个人、群体以及政府所面临的决策问题,但主要的则是经济系统中的管理和控制问题。
由于经济问题在本质上应当是可计量的,因此,对经济系统(无论它是宏观的还是微观的)进行有效的决策,本质上也应当是可定量计算的决策。
这就是说,任何成功的决策,都应当具有一套能对社会系统和经济系统不仅进行定性分析而且还可进行定量分析的方法和技术。
实际上,自二十世纪七十年代以来,决策已经越来越依赖于科学技术的最新成果如运筹学、计算机模拟等等。
作为西方决策理论学派的创始人,西蒙(H. A. Simon)对决策科学有着深刻的理解和研究。
他借助于心理学的研究成果,对决策过程进行了科学的分析,概括出了决策过程理论。
根据西蒙的观点,决策过程主要分为四个阶段:情报活动、设计活动、抉择活动和实施活动(如图9.1所示)。
图9.1 决策过程情报活动。
包括决策环境的识别、所需信息获取及分析。
情报活动的主要目的是识别问题、理解问题,并在此基础上设定决策的目标。
即要判定在什么情况下做什么样的决策?这是一个决策时机的选择问题。
选择什么决策主题则与决策者的偏好、信念有关。
有些企业领导者着重于长期发展实力,而有些则强调短期的效益。
决策科学研究不可能改变决策者的信念或价值观,但可以促使所选择的决策主题能够确切地反映决策者的价值观。
设计活动。
是寻求多种途径解决问题的过程,即确定备选方案。
在此过程中,决策者或其咨询人员发掘、构想和分析多种可行的可供选择的行动方案。
设计活动强调多方案,如果面临的仅仅是一种方案,非采用不可,那就无所谓决策了。
抉择活动。
预估各种可供选择方案的后果,并作出结论性的评价,从而选出最满意的方案。
选择什么样的方案为好?什么为差?这是个复杂的问题,并不是弄清各种备选方案的后果以后就能马上作出回答的。
因为:(1) 方案后果的多样性和后果评价准则的多样性,很难找到一个对所有准则来说都是满意的方案。
(2)后果往往是风险事件,决策人对风险的态度不同,导致对同一组方案有不同的选择结果。
(3)抉择最终取决于决策者的习惯、传统、经验和信念等。
这就造成理性评价方案的困难,符合理性准则的方案不一定能使决策者满意。
然而,恰恰是上述这些困难提供了广阔的引人入胜的决策研究领域。
实施活动。
实施选定的方案并在此过程中对原有决策进行检查或修正。
一旦选择出满意方案,并不仅仅是下达一些命令、指示,还须制订出执行计划和资源预算,以满足实施方案的各种可能的需要和有效措施。
决策的实施过程需要跟踪、监督,原计划是否已执行?有哪些偏离?执行决策结果导致了内外部环境发生哪些变化?各下属部门是否按要求完成任务?在实施的过程中需要不断地跟踪、检查、反馈,使选定方案的实施能够完成预定的目标,并能及时调整、改善原有方案。
决策是个动态的过程,一般可按上述情报、设计、抉择和实施四个阶段划分并按顺序进行,但前面的阶段不断从后面的阶段得到反馈信息,设计阶段分析研究的结果可能修正情报阶段提出的决策主题,抉择阶段也可能对各种备选方案提出补充和修改。
实施阶段中的信息就更为重要,实践结果可能对整个决策作出评价和修正。
所谓决策分析,是整个决策过程中的关键一环,它是由分析人员会同决策者共同完成的,是对已经描述出来的决策问题的求解。
其主要工作应属于决策全过程的第三阶段(抉择活动阶段),即对备选方案进行评价与选优。
这是在决策目标及环境条件基本明确或被弄清,各种可能的行动方案已被找到或制定的情况下,由分析者采用合理的评价准则和模型,运用特有的数学方法或优化技术,选出一个或一组最满意的行动方案,供决策者最后抉择。
因此,决策分析的主要任务,应归结为求解决策问题。
所谓决策问题,是专指决策过程中已通过某种方式描述出来的可提交给分析者运用数学模型进行优化分析的问题。
一个完整的决策问题,应由下述四个要素构成:要素1 决策主体即做出决策的个体或个体的集合。
很少有决策是在个体完全不考虑其它人的观点下作出的,即使一个组织的正式规程表明个人具有制定决策的权力,他通常也要搜集利益相关群体的意见,也要得到其它个人和团体的同意或默许。
当考虑其它管理者的观点时,他们就成为决策主体的一部分。
很明显,这意味着决策主体的成员对某项决策的影响力是不一样的。
决策主体是决策中最为重要的一个因素,它能够控制决策的整个过程。
要素2 决策备选方案存在可供选择的备选方案(或称行动方案、决策、措施等)的集合A,它包含两个或两个以上的备选方案。
解决某个问题,如果只有一个办法或一个方案,那就不需要进行决策分析,而只需照办就是了。
故凡能构成决策问题的,总是存在着两个或两个以上的备选方案,设A={A1,...,A m}。
要素3 不可控因素存在着不依决策者主观意志为转移的客观环境条件,即自然状态(系统状态)集S。
例如,开发新产品有两种可能,或成功或失败,这就是两个自然状态;新产品的销路好、较好或不好等多种市场状态都是我们所指的自然状态。
每一种自然状态的出现与否都是不依决策者或分析者的主观意志为转移的,就是说,它在求解问题的过程中是客观存在的。
决策分析人员在对备选方案进行评价和选优的过程中,不涉及改变自然状态的问题,只涉及如何对它们进行数学表述或预测、估计它们的出现概率的大小、量值问题。
当然,某些自然状态是可以改变的,例如产品销路就可以经过人为的努力而加以改变,但这已经不属于原有的决策问题,是属于原有问题之外的另一个决策问题了。
这里自然状态的出现概率往往是主观概率(关于主观概率的介绍请参见第10.4节),同一个方案在不同的自然状态下会有不同的后果。
要素4 后果每一个备选方案(行动方案、措施等)与每一个可能出现的自然状态对应于一个后果值(或偏好值、损益值等),这种后果值有时候并不是用数量值来表示的,需要将它表示成数量值(如确定的数、效用值、模糊值等)。