世界500强企业人力资源分析案例之安盛&宝洁
(整理)500强企业人力资源管理案例精萃.
人力资源——英特尔和微软的用人机制——西门子的人才培训——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理——西安杨森的人力资源管理——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。
他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。
——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才——英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。
于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。
也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。
1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。
他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。
虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。
他们都认为他很有能力，也很勤奋。
虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。
现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。
他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。
他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。
在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。
而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。
他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。
世界5强企业赢在精细化管理的实例及特点
企业精细化管理的实例及特点治大国若烹小鲜——世界500强企业赢在精细化管理仔细分析世界500强企业的成功之路，就会发现他们的战略规划是宏伟的，但在处理具体事情时都很“小家子气”，也就是说管理和经营总是从一点一滴做起，细致入微，精益求精。
正如老子说的那样：“治大国若烹小鲜”。
而不是人们想象得那样，处处“大手笔”，时时大刀阔斧。
精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务。
这才是企业做大做强的真谛。
细致量化的科学管理是企业成功的基因精细管理是企业利润的源泉。
在成熟的市场中，不要指望获得暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中，通过精细管理，尽量降低成本，做足降耗增效的文章。
运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。
竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式体现出来的。
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。
”大起大落必然会损伤企业的元气。
没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。
无论多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其管理最终都要落实到每一个具体环节、具体操作。
从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正优势。
上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到我国自己设计的二号线投入运营，才发现一号线中有那么多的细节在设计二号线时被忽略了。
结果二号线运营成本远远高于一号线，使用起来还有许多不便之处。
在战略方向正确的前提下，细节决定成败。
德国人的严谨，德国人对任何工作细节的关注是良好素质的体现。
正是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。
科学管理的核心是细节的量化。
国际保险资产管理的典范模式比较分析和借鉴——以安盛集团、安联集团和美国国际集团为例(下)
国际保险资产管理的典范模式比较分析和借鉴国际保险资产管理的典范模式比较分析和借鉴 ————以安盛集团以安盛集团以安盛集团、、安联集团和美国国际集团为例（下）2018年10月10日我们从国际上看到，大型保险公司往往将另类投资职能集中于集团下属一个或多个专业资管子公司。
例如安联集团(Allianz)将房地产投资集中到Allianz Real Estate，将基础设施和私募股权投资集中到Allianz Capital Partners，将对冲基金投资集中到Allianz Global Investor。
安盛(AXA)将房地产和基础设施投资集中到了AXA InvestmentManagers，将私募股权和对冲基金投资集中到了Alliance Bernstein。
而Aviva(英杰华)的所有另类投资则交予Aviva Investors。
在金融混业竞争趋势下，国际各类资产管理机构逐渐向“一般性”发展，深度参与全球财富管理市场角逐。
为了在激烈的市场化竞争中生存发展，各家机构无不把扩大市场份额、优化业务结构放在工作首位，积极开拓第三方市场业务模块。
国际保险资产管理公司作为市场化的专业资产管理机构，关联方保险资金的主导地位降低，第三方资产管理业务不断强化。
到2014年，安盛和安联管理的资产规模中，第三方市场业务占比分别超过50%和70%，宏利资管的第三方资产占比更是稳定在86%以上。
(四)全球配置国际顶级金融保险公司大都具有强大的全球资产配置能力，通过资产全球化配置，可以平滑不同金融市场的周期波动，并在全球范围内有效分散资产管理的市场风险，同时抓住全球各个经济区域财富增长的机遇，取得长期稳健的收益。
安盛投资公司在欧洲、亚洲、北美的19个国家设有分支机构，雇员超过2800人，具有较强的全球配置能力。
截至2006年末，公司在欧洲、美国和亚洲拥有包括养老金、保险公司和其他公司在内的588个机构客户，来自第三方的资产占其管理的资产总额的41%，相应收入占其总收入的70%。
世界500强企业人力资源分析案例之安盛 宝洁课件
薪资及福利待遇：
1）养老金+医疗金+其他多种商业保险 2）每年多次的国内游，一到二次海外游，多次海 外高峰会议 3）行业独树一帜的季度奖金,年终奖金双金制度. 极具竞争 性的薪酬制度. 4）每年年终将与公司总裁，董事长共进荣誉晚宴
劳资关系是指劳工和资方之间的权利和义务的 关系，这种关系透过劳资双方所签订的劳动契 约和团体协约而成立。
3、newsletter
4、sales内部的“Advance”杂志
绩效考核之员工满意度调查 ：
安盛每年在全球范围内做一个自下而上在线调查，名叫 “Scope”，员工的参与调查率达到100%。Scope主要有三点优 势： （1）调查具有强烈的结果导向性，公司会根据调查的结果与其他 方面进行比较，发现问题后，制定下一年的年度计划。 （2）自上而下的重视。从最高层开始就会有计划书，视部门情况 不同平均十个人就会做一个调查结果报告。 （3）FocusGroup——以团队为单元，每一个员工都要考虑如何 把团队建设好。
• 丰富多彩的培训：宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。这些培训包括对于 新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。宝洁公司建立了各级“宝 洁学校”， 针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。
二·建立科学的人才评估及发展策略
安盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操 守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应 措施培养、加薪或留用。安盛定期会由管理层来评估员工，观察他的 强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发 展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。
减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。 • 战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。 • 目标：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。通过“儿童饮安全饮用水”项目提
安盛保险
安盛业务
Who Are We
Core Team
Our Drivers
What We Do
What You Get
Training
Our Journey
What Our Clients Say
安盛业务
公司2010年一季度收入年增1.1%至279亿欧元，所有部门都对 此有所贡献。09年同期该数据为276亿欧元，分析师平均预期 一季度收入277.7亿欧元。 CEO卡斯特里(Henri de Castries)称，“我们已开始收获09 年实施的各项管理举措所带来的好处，我们还将从经济逐步 复苏中获益。” 还称，人寿保险部门收入增长0.5%至165.4亿欧元，09年同期 为164.5亿欧元。财产及人身伤害险收入增长1.4%至92.4亿欧 元，09年同期为91.1亿欧元，超过91.8亿欧元的预期均值。 卡斯特里称，“我很高兴看到随着公司产品结构的改善，为 增加盈利而付出的努力获得了回报。”
Our Journey
What Our Clients Say
参观安盛
品牌战略签名：重新定义引领标 准 开关：安盛变化的标志 安盛的远景：让客户对生命充满 信心 集团战略：通过卓越的运营，在 我们经营的每个领域成为领袖 集团品牌：Do business worldwide under a global brand name.
Who Are We
Core Team
Our Drivers
What We Do
What You Get
Training
Our Journey
What Our Clients Say
法国的保险企业作为保险市场的主体是多样化的，简介如下： 第一类，是中国保险人都熟悉的保险公司，共有400 家 左右，其中有寿险储蓄及混合类公司119 家，非寿险公司275 家。 第二类，储金共济机构，2004 年度共有79 家，主要从 事补充保险业务 （死亡给付、死亡家庭定期津贴、伤残定期津贴、机能障碍 定期津贴等），作为对社会保障不足部分的补充。
500强企业人力资源管理案例精萃--资料
人力资源——英特尔和微软的用人机制——西门子的人才培训——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理——西安杨森的人力资源管理——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。
他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。
——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才——英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。
于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。
也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。
1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。
他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。
虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。
他们都认为他很有能力，也很勤奋。
虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。
现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。
他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。
他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。
在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。
而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。
他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。
给人才设计发展蓝图：看世界500强企业如何经营人才
给人才设计发展蓝图：看世界500强企业如何经营人才现在企业都讲重视人才、激励人才，但如何才能发现培养人才，并且留住人才，确实大有学问。
这方面，世界著名的企业都积累了丰富的经验，它们通过一整套科学周密的职业规划和绩效考核体系，使人才不但能脱颖而出，而且可以按照科学的规划和培训发展自己的职业生涯。
名列世界500强的安盛集团就有一套闻名业界的《经理人发展蓝图》，每个经理人按照这样的蓝图，根据自己的喜爱，来选择自己的成长之路。
记者就安盛的经营人才之道专访了安盛集团旗下的金盛人寿保险广州分公司总经理陈国忠。
给人才成长设阶梯创始于1816年的法国安盛集团，是世界首屈一指的金融保障及资产管理机构，在美国《财富》杂志评选的全球500强企业排行榜中一直名列前茅。
对于这家在全球拥有13万名员工的巨无霸企业来说，人才是其最重要的资产。
陈国忠说，尤其对保险行业来说，保险就是做人的生意，保险代理人的素质直接关系到公司的业绩。
因此，安盛集团这套闻名业界的经理人蓝图首先就是要对人才进行职业规划。
在设计时，它就考虑到给人才不同的发展路径。
随着你成为分区经理、营销总监，你下面管理的代理人越多，你的收入就越高。
但对于一些不愿从事管理工作，只愿一心发展自己业务的“专才”来说，这套体系往往对其不利。
可实际上，在企业里人才的发展本来就有两条路可供选择：一是进入管理阶层，一是成为专业人才。
但如何给后者以与前者相同的重视和激励呢？在安盛的经理人发展蓝图上，一开始就给每个人两条路供选择。
你可以上“管理发展阶梯”，也可以选择“业务发展阶梯”。
这两个阶梯都分成几层：顺着管理阶梯你可以成为助理营销经理、营销经理、分区经理，直至区域总销；顺着业务发展阶梯你可以从业务专员到业务经理，再到高级业务经理。
仅仅分了两个阶梯还不够，还要从待遇上使两条道路的人平等。
也就是说，针对这两个阶梯设计了两种不同的薪酬体系，确保两个阶梯相同层次的人都有相衬的收入。
管理阶层要对下面所管的代理人进行招聘、培训，因此他的收入和下面人的业绩有直接关系。
中国平安-世界五百强企业项目管理系统实施案例
中国平安-世界五百强企业项目管理系统实施案例强大的企业集团，成功的关键是什么？说起中国平安，可以说是无人不知无人不晓啊。
中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。
公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司。
2008年，中国平安进入《财富》世界500强，并成为入选该榜单的中国内地非国有企业第一名。
2009年6月,在英国《金融时报》公布的2009年度“全球500强”企业榜单中，中国平安列全球寿险公司第二名，中国企业第八名，中国非国有企业第一名。
公司还是《福布斯》杂志2009年度“全球上市公司2000强”第141名。
中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。
中国平安遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保整体集团朝着共同的目标前进。
缺乏优秀的项目管理工具成为中国平安的瓶颈中国平安以前使用其它公司的产品作为项目管理工具，使用中发现该产品及服务存在诸多严重问题，既无法帮助项目经理有效管理项目，也无法为组织层面项目过程监控、风险控制、经验积累提供价值。
在2009年EPG体系建设、PO项目经理专业化建设取得良好进展的情况下，该工具已经完全成为制约中国平安整体项目管理水平提升的瓶颈。
因此需要新的项目管理工具的重新选型并尽快实施推广。
项目管理特点与建设目标国内最专业的IT项目管理软件厂商视锐达针对中国平安的项目特点进行了分析：项目管理软件需要支持中国平安项目管理、协同作业、流程固化、风险管控、信息共享、知识管理的统一平台，融合IT项目管理的模型、方法和最佳实践，能够与日常项目管理活动及软件工程活动有机结合，与平安现有系统无缝整合，并能在组织层面可视化管理各项目的全生命周期及关键控制点，提升中国平安的项目管理水平。
500强企业人力资源管理案例精萃--资料
人力资源——英特尔和微软的用人机制——西门子的人才培训——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理——西安杨森的人力资源管理——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。
他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。
——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才——英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。
于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。
也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。
1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。
他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。
虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。
他们都认为他很有能力，也很勤奋。
虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。
现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。
他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。
他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。
在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。
而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。
他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。
世界五强人力资源相关管理服务企业
IBM在多个领域拥有丰富的经验 和技术实力，包括云计算、人工 智能、大数据分析、企业咨询等。
IBM在全球范围内拥有广泛的客 户基础和合作伙伴网络，致力于 为客户提供卓越的解决方案和服
务。
服务领域
IBM的人力资源服务主要涉及 人力资源管理咨询、人力资源 信息系统解决方案、员工培训 与发展等领域。
IBM通过提供一站式的人力资 源解决方案，帮助企业优化人 力资源管理流程，提高员工满 意度和绩效。
员工福利
设计员工福利方案，包括健康 保险、退休计划和员工奖励计
划等。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
为客户提供财务报表审计、内 控审计、IT审计等服务。
咨询
为企业提供战略规划、运营管 理、组织变革等方面的咨询服 务。
战略外包
为企业提供人力资源、财务、 采购等业务流程外包服务。
人力资源服务
招聘与选拔
协助企业进行人才招聘 和选拔，提供人才测评
和背景调查等服务。
培训与发展
根据企业需求为员工提 供定制化的培训课程和
税务
为客户提供税务筹划、合规和 争议解决等服务。
商业解决方案
通过技术和服务整合，帮助客 户实现业务流程优化和数字化
转型。
人力资源服务
人力资源咨询
提供组织设计、人力资源策略 制定、员工关系管理等方面的
咨询服务。
招聘服务
协助企业进行职位分析、候选 人筛选和面试安排等招聘流程 。
培训服务
根据企业需求定制培训课程， 提高员工的职业技能和素质。
世界五强人力资源相关管理服务企 业
目录
• Accenture • IBM • Deloitte • EY • PwC
世纪纵横案例、某世界500强能源国企人力资源咨询案例3（共五则）
世纪纵横案例、某世界500强能源国企人力资源咨询案例3（共五则）第一篇：世纪纵横案例、某世界500强能源国企人力资源咨询案例3 世纪纵横案例、某世界500强能源国企人力资源咨询案例项目背景：客户是一家致力于石油、天然气的勘探、开采和贸易、石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的上下游一体化的能源、化工公司。
公司自上市以来，经营规模不断扩大，资产质量不断提高，盈利能力不断增强。
客户旗下的天然气公司成立于2007年，是一家负责天然气工程建设、运营、天然气销售的专业公司，是独立核算的经济实体和利润中心。
客户总部邀请世纪纵横为天然气分公司的打造包括人力资源管理体系在内的战略绩效管理体系，力求打造国际一流油公司人力资源管理模式。
主要问题：1．集团管控和集分权模式不完善，集团总部缺乏对子公司的有效监管，集团与子公司功能定位和职责界定不清。
2．集团组织架构与既定的发展战略不匹配，同一业务链拆分为四大子公司后横向协作矛盾重重，严重影响了面对市场快速响应能力。
部门及岗位设置不合理，职责不清晰，许多重要管理职能不健全。
3．集团缺乏统一完善的人力资源体系，人力资源规划、工作分析、薪酬、绩效、培训开发及职业生涯等模块亟待完善。
解决方案：1．管控模式的确立：世纪纵横首先对天然气公司的内部管理进行了诊断，以战略为导向，使各个业务单元能够体现公司的战略思想，建立了一整套战略性管理体系，设计了集团管控模式，明确了集团总部与各子公司、业部的功能定位和职责划分。
2．人力资源体系完善：（1）对公司中高层进行了全面的有关管理现状的访谈，结合公司未来的发展战略，提出了相应的组织结构整合方案，重新界定了各部门设置及职责。
（2）在组织结构和管理模式清晰的条件下，搭建和完善集团的人力资源体系，进行全面的岗位工作分析和描述，详细的编制了基准岗位的岗位说明书；结合岗位评价结果，全面构建了能有效激励员工的薪酬体系，完善了绩效考核体系。
（3）基于人力资源现状和集团未来对人力资源的需求，提出了为集团开发现有人力资源和为员工提供多种职业生涯道路的员工职业生涯管理解决方案。
著名企业人力资源策略探讨
著名企业人力资源策略探讨著名企业的成功离不开其强大的人力资源策略。
人力资源策略是企业在人力资源管理方面的总体目标和发展方向，是实现企业企业战略的重要手段。
本文将探讨几个著名企业的人力资源策略，并分析其成功之处。
首先，我们来看亚马逊的人力资源策略。
亚马逊以其高效的物流和客户体验而闻名全球。
亚马逊注重招聘人才，特别是那些具有创新能力和技术专长的人才。
亚马逊鼓励员工创新和实验，并提供相应的培训和发展机会。
此外，亚马逊还注重员工的工作满意度，并提供丰厚的福利和奖励制度。
这些策略帮助亚马逊吸引到了高素质的员工，并激励员工为公司的成功努力。
接下来我们来看谷歌的人力资源策略。
谷歌作为全球最有影响力的科技公司之一，其人力资源策略成为了业界的榜样。
谷歌注重员工的创造力和创新能力，并鼓励员工提出新的想法和解决方案。
谷歌提供灵活的工作环境，鼓励员工自由表达和合作。
此外，谷歌还实行了一系列激励机制，包括丰厚的薪酬福利、股权激励和职业发展机会。
这些策略帮助谷歌培养了一支高效能的团队，推动了公司的创新和发展。
再来看苹果的人力资源策略。
苹果以其革命性的产品和强大的品牌形象而闻名于世。
苹果注重招聘和保留高素质的员工。
苹果的招聘流程非常严格，只有那些热爱技术和具有出色的执行力的人才才能被录用。
苹果注重员工的培训和发展，鼓励员工不断学习和进步。
苹果还鼓励员工与公司保持长期稳定的合作关系，并提供相应的激励和回报。
这些策略帮助苹果建立了一个充满激情和创造力的团队，为公司的成功做出了重要贡献。
最后，我们来看微软的人力资源策略。
微软是全球最大的软件公司之一，其人力资源策略也成为了行业的典范。
微软注重员工的多元化和包容性。
微软鼓励员工从不同背景和专业领域加入公司，并提供相应的培训和发展机会。
微软关注员工的工作平衡和生活质量，并提供灵活的工作安排和福利政策。
此外，微软还重视员工的反馈和参与，鼓励员工积极参与企业决策和项目。
这些策略帮助微软建立了一个积极向上和团结合作的文化，增强了员工的归属感和忠诚度。
功力-世界500强企业人力资源实践
✓4组织、部门、员工能力定位法
定义
适用 企业 计算 公式
一般是先确定组织机构和各职能部门、科室，明确各项业务分工及 职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员 和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理 人员的定编受很多因素的影响：主要有管理者部门内因素（本人能 力、下属能力、上下级受教育程度等）；工作因素（工作的标准化 程度和相似程度、复杂程度、下属工作之间的关联程度）；环境因 素（技术、地点、组织结构等等）。根据我个人的了解，世界上不 同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业 当时的实际情况确定出来的。
计算 公式
在工资总额不变的情况下，由部门协调增减人员，人员增加意 味着每个人的工资总额降低；人员减少，意味着每人的工资总 额增加
✓ 预算控制法的案例说明
说明：裁减的人工费一般20%左右归公司，80%左右在定编后人员中再分配000
✓ 定编时该裁减怎样的人员，请思考
01公司的战略要求，需要怎样的岗位，不需要 怎样的岗位？ 02目前，这个岗位的工作有人可替代吗（如果 可以替代，裁减的可能性就大很多）？ 03这些岗位是否已经经过工作分析？工作量饱 满吗？ 04缺少这个岗位，对公司或部门是否意味着很 大损失？
业务人员总数=经营利润/业务人员人均经营利润 业务人员总数=年度计划销售总额/去年人均销售额
参照公司历史数据，结合参照市场数据 计算方法是：职能人员数量=职能人员与业务人员比例ⅹ业务人员人数
参照公司历史数据，结合参照市场数据。 计算方法是：管理人员数量=管理人员与职能人员比例ⅹ职能人员人数
总数=业务人员+职能人员（含管理人员）
员：非管理人员
500强企业组织结构,管理团队
国家电网
3
事业部制组织结构
问题解决型团队
素质不齐，态度一般，能力不齐
中国石油天然气
4
事业部制组织结构
问题解决型团队
素质不齐，态度一般，能力不齐
中移动
5
事业部制组织结构
问题解决型团队
素质不齐，态度一般，能力不齐
工商银行
6
事业部制组织结构
问题解决型团队
素质不齐，态度一般，能力不齐
自我管理型团队
素质高，能力强，态度好
安盛（法）
10
事业部制组织结构
问题解决型团队
素质不齐，态度一般，能力不齐
中国石油天然气
比较组织
序号
组织结构
工作团Байду номын сангаас特征
员工素质能力状况
备注
中国500强企业前10位
1
事业部制组织结构
问题解决型团队
素质不齐，态度一般，能力不齐
中国石油化工
2
事业部制组织结构
问题解决型团队
英国石油（英）
5
矩阵制组织结构
多功能型团队
素质高，能力强，态度好
丰田汽车（日）
6
矩阵制组织结构
自我管理型团队
素质高，能力强，态度好
日本邮政（日）
7
事业部制组织结构
问题解决型团队
素质不齐，态度一般，能力不齐
中国石油化工
8
事业部制组织结构
问题解决型团队
素质不齐，态度一般，能力不齐
国家电网
9
多维立体型组织结构
组织行为学
实务分析报告
序号____________09______________________
【500强管理案例】最宝贵的资源是人才—著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃
摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。
人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。
——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳最宝贵的资源是人才——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃Intranet的妙用瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。
到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，员工超过9.3万，1998年当年实现销售收入219.55亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。
爱立信于90年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。
爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。
爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。
通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。
每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。
爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。
爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。
爱立信北京培训中心组织机构图培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。
其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。
课程发展部由1名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1名。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二〃建立科学的人才评估及发展策略
安盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操 守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应 措施培养、加薪或留用。安盛定期会由管理层来评估员工，观察他的 强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发 展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。
以人为本是安盛的整体理念，作为一家朝气蓬勃的公司， 安盛公司积极选聘高素质的员工及有利的工作环境，制 定最好的培训计划，注重人才的培育，并鼓励员工参加 提高专业技能及综合素质。 培训： 1）公司提供12种全球先进的渐阶式培训课程 （例如DSS，ASDP，AMPC等） 2）每年多次的封闭式度假村培训 。 3）法国安盛集团-澳大利亚墨尔本理工大学，具有世 界范围有效用的国际营销证培训。
绩效考核之 全方位的沟通方式：
安盛强调绩效考核是一种透明的持续的 考核方式，所以员工之间的沟通方式非常 多样。主要沟通渠道 包括： 1、员工会议。每个季度都会召开，并在 结束的时候会颁发员工EVP奖，这些员工 是在某个方面或者多个方面做出的杰出的 贡献，公司会在把他们的事迹做推广。 2、媒体。借助EMAIL来把公司的信息发 给员工。 3、newsletter 4、sales内部的“Advance”杂志
宝洁在全球可持续发展的战略有：
• • 战略一：产品。开发可持续创新产品、减少对环境的影响。满足消费者的需求。 目标：开发并销售“可持续创新产品”，累计销售额至少达到500亿美元。可持续创新 产品可以显著减少对环境的影响。 战略二：运营。改善宝洁运营的环境状况。 目标：与2002年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步 减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。 战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。 目标：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。通过“儿童饮安全饮用水”项目提 供40亿升干净的饮用水，使受益人群避免累计1.6亿天次的及比昂困扰、挽救2万个生 命。 战略四：员工。鼓励员工可持续发展的思维和实践融入可持续发展。 战略五：利益相关方面。以负责任的方式实现创新自由，与利益相关方密切合作，共 创未来。
安盛“培养高绩效”的三大法宝：
一〃“2012护照”（Passport2012）
让安盛的每一位员工对安盛2012计划做出明确、具体的贡献，帮助公 司在2012年全球业绩达成2007年的3倍，并通过业绩增长令员工分享 公司的经营成果。为此， 安盛的每一位员工都有一本“2012护照”， 记录个人在安盛的职业发展：包括每一次的绩效考核结果，上级管理 者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展 机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努 力完成个人职业规划的同时，为达到公司的发展目标做出贡献，最终 拿到“2012Passport”。
人力资源六大模块之
培训与开发
宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部, 宝洁建立了 培训学院；在中国, 也有了专门的培训学院。公司通过为每一个 雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划, 使 他们的潜力得到最大限度的发挥。
宝洁的培训包括人职培训、语言培训、管理技 能和商业知识的培训、专业技术的在职培训。
劳资关系：
绩效考核之 双向考核和员工申诉渠道：
考虑到绩效评估多少带有一些主观因素，安盛尽量从机制 上避免和将这些不公平的现象最小化，比如对高层管理者 采用360°考核方法；对经理的考核，一定包括下属对他 的评价意见；员工的考核也要包括直接上司和上司的上司 的两层评价，从考核形式保证绩效考核的公平性。
世界500强企业HRM案例之
安盛&宝洁
By：The fourth team
Part A ：
安 盛
Introduction of AXA
安盛集团（AXA） 是全球最大保险集团，亦是全球第三 大国际资产管理集团。安盛集团首家公司于1816年在法国 成立，总部位于巴黎，通过多项收购及合并活动，安盛已 成为全球首屈一指的保险集团，目前拥有50，000，000 客户，业务网络覆盖全球五大洲逾50个国家及地区，全球 职员及保险代理人约11万名，年收入720亿欧元，管理资 产8，690亿欧元，净收入25亿欧元，其主要业务为保险及 资产管理。
a story
宝洁的人才培养机制：
A〃内部培训： 在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之 一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远 程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。 • • 直接经理制：明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助，这是一种真正的商业培 训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。 导师制（Mentoring）:以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师” （Mentor）会将自己的实际经验传授给“学员”（Mentee），倾听他生活的困惑与苦 恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以 及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。 丰富多彩的培训：宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。这些培训包括对于 新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。宝洁公司建立了各级“宝 洁学校”， 针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设臵的课程。
在安盛，与绩效考核的结果紧密挂钩的激励性措施主 要有： 第一，物质激励。通过绩效考核，员工可以看到自己的 月薪、年薪、季度奖、年假等现金价值，这是企业对员 工的一种有价投入。 第二，绩效结果不仅与个人收入挂钩，还与机会和成就 感挂钩。安盛对员工的激励还表现在公司所提供的成长 机会、培训机会等等，让员工感受到其他非物质的激励 政策。 第三，绩效考核对于领导力培养的结导向性。在新的分 公司中，除了当地招的一些业务人员以外，绝大多数管 理层的员工都是由总部根据员工绩效考核的结果，把一 些具有发展潜力的员工外派过去，给员工提供晋升成长 的机会。
三〃人性化、专业的记分卡体系
安盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，与众不同的是，考核指标 分为三大部分：全公司整体业务指标，团队的指标和个人业务指标。 其中，员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设臵 要与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致，是极为个性化的衡量 体系。
人ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ化管理：
安盛追求卓越的最后一项关键，是人性化的管理。对公司而言，员工不只是 技术专家，更是所有战略和组织的核心。安盛尊重每一位员工的背景、文化 和个人特质，并努力做到集中控制和地区创造力之间的平衡。 而在面对员工文化多样性的问 题时，安盛的原则也是一样:遵 守同样的关键绩效指针、运用 相同的技术，其它的，员工都 可以自由发挥。安盛的文化倡 导尊重每一个人，并鼓励不同 背景的员工彼此交流和倾听对 方，这有助于多元化的实现。
Part B ：
宝洁
宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一 家始创于1837年的美国消费日用品生产商,总部位于美国俄 亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人，是目前全球最大 的日用品公司之一。 宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公 司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其 中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、 食品及饮料等。 2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，利润第14大公司和 世界财富500强中第十大最受赞誉的公司。
绩效考核之“安盛里程”计划 ：
2007年法国安盛集团在保险业推出一个史无前例的“安盛里程” 计划，这个项目从2007年开始实施，只要安盛全球业绩及客户满 意度达到指定目标，每一位在2007年4月1日前加入安盛的在职员 工都可以拿到50股的公司股票，包括中国金盛在内的11万名员工 将可受此惠。
绩效考核之激励性措施：
尽管员工对绩效评估的结果鲜有不满，但是安盛还是设计 了一些员工申诉通道。如果员工的投诉是被共同认可的， 公司会要求申诉者提供证据，所以，安盛鼓励员工和他的 管理者在平时工作中，记录下这种证据，在今后可以证明 你的工作业绩。比如，在试用期的时候，也会给管理层一 张每月的会议记录表格。之后半年、一年，公司会一直做 TalentReview，双方的打分都是由事实来说话的。
• •
• •
• •
宝洁对招聘人才的要求：
• 具有领导能力 • 诚实正直 • 有能力发展自己 • 能够承担风险的人 • 具有积极的创新能力 • 有解决问题的能力 • 有团结合作的能力 • 具有专业技能
在招聘过程中, 招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能的人。比如领导能力, 不一 定要担任过学生会主席或者什么领导职务, 关键是看他是否具有这种素质和潜能, 能否鼓动 和带领大家协同完成既定目标。
其特点有三： • 全员性 公司所有雇员都有机会参 加各种培训。 • 全程性 内部提升制客观上要求当 一个人到了更高的阶段, 需要相应 的培训来帮助成功和发展。 • 针对性 公司根据雇员的能力强弱 和工作需要来提供不同的培训。
人力资源部高级经理张伟先生从到宝洁至今的7年时间里参加过上百次的种 类繁多的培训。他结合自己的受训过程对自身的职业发展之路进行了一个大 体的勾勒。刚进宝洁的时候, 张伟的英语写作没问题, 但是口语交流有困难。 为此部门就请外教对他做了一对一的口语培训, 使他的英语交流能力有了很大 的提高。后来即使在工作过程中, 公司依然还会给他做有针对性的口语培训, 比如从用词的角度, 得到更专业的用词等。 随着工作职位的提高, 公司提供的培训也越来越多, 范围越来越广, 培训地 也越来越远。开始是在国内某一个大城市如广州、天津、北京等, 后来是日本、 菲律宾、韩国、泰国, 最后到了美国总部。 每当要承担一个更重要的职位的时候, 公司总是要先做一个培训。在培训过 程中, 张伟的能力、信心在不断地提高。比如当他第一次提升时, 参加管理技 能的培训, 其中有一个有效管理下属的培训, 公司会告诉你一些基本的管理技 巧。有一个案例说的是, 当爬一堵墙的时候, 一个有效的管理者要很有效率地 带领他的队伍爬上去, 那么这个领导者就必须先判断翻墙的目的是什么, 墙后 面有什么, 什么方式最有效, 如何能让整个团队及时地过去而不叫人落下。