易居：龙湖地产案例研究
龙湖研究报告
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龙湖研究报告
龙湖地产作为中国房地产开发企业的领军者，一直以来都凭借着其高品质、高效率的销售模式和卓越的项目品质赢得了市场的广泛认可。
本报告基于对龙湖地产的研究，对其销售模式、项目品质和发展趋势进行分析。
一、销售模式
龙湖地产在销售模式上采用了线上线下结合的方式，使得客户可以通过官网预约参观样板间，并在线了解项目的具体信息。
此外，龙湖地产还积极在各种地产展销会上宣传推广，吸引潜在客户。
其线下销售团队经验丰富，能够有效地与客户沟通和引导，提升销售成功率。
通过线上线下结合的销售模式，龙湖地产成功地将产品推向市场，并获取了良好的销售业绩。
二、项目品质
龙湖地产注重项目品质，不仅在硬件设施上下足功夫，还注重细节的优化与提升。
龙湖地产的项目大多位于城市核心地段，交通便利，配套设施完善，同时在景观设计上也下了很大的功夫。
在建筑设计上，龙湖地产注重功能性与美观性的结合，使得项目具备了良好的居住体验。
此外，龙湖地产还重视小区的社区建设，为业主提供了更好的生活品质。
三、发展趋势
随着城市化进程的加快，城市居住需求不断增长，龙湖地产将继续抓住机遇，努力扩大市场份额。
同时，龙湖地产还会更加
注重在科技创新上的投入，利用互联网、大数据等先进技术手段，提升销售效率和客户体验。
此外，随着人们对生态环境的重视，龙湖地产还将加大对绿色、可持续发展的项目的研发和投资。
总结而言，龙湖地产凭借其独特的销售模式、高品质的项目和持续创新的发展策略，在市场上赢得了良好的声誉和业绩。
未来，龙湖地产将继续致力于为客户提供更好的居住体验，实现企业的持续发展。
龙湖地产产品及营销手段案例学习课件
龙湖地产重视团队建设和管理，通过培养和引进高素质人才，打造专 业化、高效能的团队，为企业发展提供强有力的人才保障。
风险控制意识
在快速发展的过程中，龙湖地产始终保持风险控制意识，通过建立健 全风险管理体系和内部控制机制，确保企业稳健发展。
05
龙湖地产产品与营销关系探讨
Chapter
产品与营销相互促进关系
服务需求
消费者对于房地产服务 的需求也在不断增加， 龙湖地产需要提升服务 水平，提供优质的售后 服务和物业管理服务。
龙湖地产未来发展方向预测
多元化发展 龙湖地产未来可能会向多元化方向发展，涉足更多房地产 相关领域，如商业地产、旅游地产等。
智能化发展 随着科技的不断发展，龙湖地产可能会将更多智能化技术 应用到产品中，提升产品的科技含量和智能化水平。
02
03
园林景观
精心设计的园林景观， 营造宜居生态环境。
智能化设施
引入先进的智能化设 施，提高居住便利性 和安全性。
04
绿色环保
注重环保理念，采用 绿色建筑材料和节能 技术。
产品定位与市场策略
深入研究市场需求，制定灵活多 变的营销策略。
注重客户服务体验，提供全方位 的售前、售中、售后服务。
产品定位 市场策略 品牌推广 客户服务
3
营销手段促进产品销售
龙湖地产采用多种营销手段，如线上线下融合、 跨界合作等，促进产品销售，实现产品价值最大 化。
06
龙湖地产未来发展趋势预测
Chapter
市场环境变化趋势
政策环境
随着国家对房地产市场的调控政策不断加强，龙湖地产需要密切 关注政策变化，及时调整战略。
竞争环境
房地产市场竞争日益激烈，龙湖地产需要不断提升自身竞争力， 以应对市场挑战。
〖龙湖研发〗龙湖研发案例(值得借鉴→反思)
弗莱明戈外墙涂料出现色差的案例【事件简述】在弗莱明戈23#、25#样板楼外墙涂料的施工过程中，发现应该是同一个颜色的23#楼和24#楼的主要墙面颜色出现了较为明显的色差，整个23#、25#楼的效果没有之前施工的24#楼的外墙涂料效果好，部分业主也因此对项目品质提出了质疑。经过相关人员研究，决定仅对23#、25#楼部分外立面线条及墙面颜色进行调整，在大面积施工前再次进行调样比较。对这一案例的原因分析及改进措施：一、在效果控制、封样方面本次造成色差的最主要的原因在于更换了涂料厂家：分析STO和杜克两家厂家的涂料效果差异成因，主要在于：１、外墙涂料是质感涂料，在不同光线、不同颗粒的情况下颜色效果都会有差异。成熟的涂料厂家，在进行颜色调试时，都是由专业色彩师在各方面环境完全相同的情况下进行不同角度的比较。而我们在确定采用杜克材料样板替代时，没有在同样的情况下（如同样粒径、同样施工工艺、同样的基层、同样的施工厚度等）将材料小样与已封样的ＳＴＯ涂料样板进行多角度（各种光线、各种环境等）对比后再次封样。２、我们在进行替代涂料与封样涂料的对比时，使用的是小样比较，视觉误差造成小样上颜色差不多，但大面积施工后色差增强。3、不同厂家质感涂料的粒径配比不一样，涂料配方不一样（杜克的涂料较稠、偏暗），施工工艺不一样，均导致施工后的效果出现差异。综上所述，在外墙效果控制上，研发部应以第一次封样的样板效果为准；如因客观原因不得不使用替代厂家的产品，必须分析并对比所有影响效果的因素才能做出选择。在外墙涂料的选择上则必须遵守在现场做实体样板施工，并进行多角度对比后才能确定再次封样。二、在厂家的选择方面本案例中，厂家更换的关键因素在于，在弗莱明戈大规模外墙涂料施工招投标中（此时样板楼施工封样已完成），ＳＴＯ报价高于杜克报价约20元/平方米（分别为61.75元/㎡和41.20元/㎡）。巨大的价格差异，一方面决定了我们的选择；另一方面，客观上两家单位的施工工艺、材料上也必然存在差距。在这种情况下，要求研发部的项目专员清楚地认识到，在对外墙颜色效果要求非常敏感的项目中，如本案例中的弗莱明戈项目，样板楼色彩是经过多次调试才达到项目控制的效果标准，其材料配方、施工工艺对最终效果有着非常大的影响。因此，在此类项目选择样板楼施工单位时，研发部应提请造价采购部，将后期大面积使用因素考虑进去，尽量保证样板施工和后期大面积施工招标一并完成；同时，在招标的价格对比中，应综合考虑不同单位的材料成分及质量、施工内容、施工工艺和施工效果。否则，在此类项目中，大面积施工开始后再更换厂家，后期会浪费大量的人力物力，同时效果还不能得到保证。三、合理的施工工期方面23#、25#楼原定于6月25日开放，由于各种原因提前至6月10日开放，所以施工工期非常紧张，整个涂料的施工工期只有6天，上一道工序没有全部完成（如打磨或干透）就进行下一道工序的施工，也会造成涂料的颜色出现偏差。对因客观原因造成的项目工期压缩，研发部的项目专员应积累经验，对可能造成的效果偏差有充分的预见性，并通告相关部门，采取相应的措施，将此类影响控制到最小范围。02弗莱明戈面积计算的案例【事件简述】：计财部“蓝湖郡三期销售指标”中，住宅建筑面积为89286m2，套内面积为85424 m2，公摊率为4.52％（计财部以研发部提供的初步设计阶段的统计数据为基础进行的测算）。销售前营销部委托测算后提供的“弗莱明戈预售面积统计”中，住宅建筑面积为90014.75 m2，套内面积为80905.13 m2，公摊率为11.26％（营销部以研发部提供的施工图设计阶段的统计数据为基础进行的测算）。营销部委托测算的套内面积比计财部10月28日版测算的套内面积少了4518.87平方，导致实际销售回款相比预计销售回款减少了近1520万元。因研发部在初设阶段提供的数据错误，在施工图阶段的统计数据也没有及时提供给计财部，导致计财部对该项目的预期回款相比项目实际可回款差1520万元。给公司资金调配及高层决策等带来了困扰。【原因分析】：1、研发部没有及时、准确提供相关统计数据蓝湖郡三期是龙湖开发的第一个花园洋房项目，在前期设计过程中方案改动较多，导致面积统计的版本也很多，项目负责人没有及时和计财部保持紧密的联系，导致提供给计财部的参考数据是不及时、不准确的（计财部是以研发部提供的初步设计阶段的统计数据为基础进行的相关测算）。2、设计院统计数据计算错误在初步设计阶段，设计院没有进行准确的建筑面积和套内面积的计算，只是进行了大概的框算，导致建筑面积和套内面积出入比较大。当时处在报建阶段，由于建筑面积的出入较大，报建工作有过几次反复，但当时研发部没有对面积影响销售指标的问题引起重视，也没有及时与计财部保持紧密联系。3、设计更改和优化导致面积的变化在初步设计开始阶段，有些车库和住宅在负一层交界的地方是按车库面积进行统计的，由于设计更改，最后有些面积算入了住宅建筑面积。在初步设计阶段，因为设计院是按层进行的框算，落到负一层车库的楼梯间是没有算入住宅建筑面积的，最后考虑到居住舒适度和对销售有利的原则增加了一些直接从车库进入楼梯间的入口，这些改变都导致了公摊率会增加。4、规划部门和房屋测量部门的计算方法不同导致计算误差例如规划部门一般将外墙全部作为套内面积计算，而房屋测量部门只算到中轴线，这个计算方法的不同可能导致几千平方米的计算差别。【改进措施】：1、与计财部保持紧密联系由于在设计过程中出现设计更改几乎是不可避免的，所以一旦发生面积指标的变化就应及时与计财部保持紧密联系，及时通报计财部。2、在施工图设计阶段设置一个控制节点由于公司规定只需要在方案和初步设计阶段提交项目成果，所以经常会认为施工图设计阶段不需要提交什么成果了，经常会忽略应提交计财部最新的统计数据，用制度来进行约束可能效果会好得多。如果前期需要比较准确的面积计算，可能的话也可以委托权威的面积计算部门房管局测量所提前介入进行面积测算。3、计财部在做项目经济测算时，应以营销部提供的数据为准来进行测算毕竟设计院不是专业、权威的面积计算部门，只能提供大概的统计数据来进行参考，而且设计院的计算方法和房管局的计算方法有细小的差别，而营销部的统计数据来自房管局测量所，是权威的面积计算部门。【总结】：1、应充分认识到面积指标统计的重要性应该认识到面积指标不仅仅关系到报建，而且影响到住宅的销售定价、公司的回款计划、项目的收益率等很多关键的节点。所以在前期应及时和相关部门保持紧密的联系，保证信息传递的及时性与准确性。2、提高对问题的预判能力比如在设计院初期提供很低公摊率统计数据的时候，就应该及时判断这是不可能的，而不应该仅仅对数据表示怀疑但是依旧加以利用。3、应提高全局意识、全面考虑问题作为研发项目专员，不能说施工图完成了就万事大吉，应经常跟踪关心有关该项目的成本测算、销售、施工、接房、业主反馈等过程。03对蓝湖郡4期施工许可证办理过程的分析和总结工作内容――切作方案设计、初步设计、施工图设计；方案上会、规划、消防、环保、防雷、园林和人防报建审查；施工招投标；安检、质检备案；规划许可证和施工许可证办理；团队成员――王露、周川、徐远林、胡剑、俞尾银、张玉婷、古丽娅、周世艾、吴杰人、何建伟、董绛、杨永席……（一）设计工作设计图纸是报建的重要道具，为了在最短的时间内取得符合报建条件的图纸，研发部王露、胡剑根据报建计划的安排，与设计方谈判、协调，将报建组反馈的政府信息及时输入图纸设计，夜以继日地指导并督促设计院出图。蓝湖郡四期方案设计单位为深圳华汇，但盖章却在天津。为了提高图纸的准确性和缩短图纸盖章周期，通过协调，设计方派设计师及印章管理员飞往重庆，在重庆直接出图、盖章，而出图方也采取多家合作的方式，确保图纸及时供应。（二）、报建工作研发部报建组周川、徐远林在此次报建工作中的表现堪称完美。在方案、初设、施工图审查过程中，涉及到规划、面积核算、消防、环保、防雷、园林、人防等多个部门，但从申报到最终全部取得批复意见，几乎在16小时内完成。这种非常的速度得益于在报建前，周川、徐远林与部门、公司相关支持同事（杨永席经理、董绛经理等）一起，拆分报建节点，分析重点难点，集中优势资源，重点突破，如在初设审查阶段，遇到节能复核拦路虎，杨永席经理利用资源使程序简化，缩短报建周期；董绛经理利用与职能部门经办人的良好关系，有力的推进了工作。经过缜密的安排和布署后，报建工作的神速体现在：在消防初设意见还没有取得的情况下，就先行取得了消防施工图备案意见；在蓝湖郡项目扬尘、渣土清运对报建工作不利的影响下，突破环保局关键环节，取得了环保书面意见；在施工图还没有审查的前提下取得了面积核算报告书；在不具备放线的前提下1天内取回放线成果和验线回单……创造了6月26日（星期一）取得蓝湖郡四期方案批复，6月30日（星期五）取得建设工程规划许可证的报建新记录！这种在特殊时期的突破能力为公司赢得了时间与机会！（三）、招投标工作在研发部先期设计及报建的过程中，造
解读龙湖---龙湖是怎样炼成的(案例)
龙湖是怎样炼成的？目录公司概况发展战略企业文化龙湖管控模式公司简介●龙湖地产创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。
于2004年向重庆以外开拓，开始由区域性的公司向全国性的公司转变，2006年集团总部改设为北京。
●截至2009年底，龙湖地产下设重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳、常州、杭州和青岛十个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
●连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。
●2008年被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。
●2009年龙湖集团则以超过183亿元的销售收入首次问鼎重庆市民营重点成长型企业销售榜冠军宝座。
发展历程●起步阶段（1995-2002），单项目、单业态起步。
✓1995年设立于重庆。
✓1997年4月龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。
✓2002年1月中央精神文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。
●发展阶段（2003-2005），单业态多项目、多业态尝试。
✓2003年8月，“龙湖”被认定为重庆市著名商标。
✓2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。
✓2004年11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。
发展历程●扩展阶段（2006-2009），多项目、多业态，多区域发展。
✓2005年12月，北京龙湖置业有限公司成立✓2007年8月，上海龙湖置业发展有限公司成立。
✓2007年11月，西安龙湖地产发展有限公司成立。
✓2008-2009年，随着无锡、沈阳、常州、杭州、青岛等地多块优质土地的获取，龙湖全国业务布局的城市数量增至10个。
历年销售情况●2000年总销售额３亿元。
从200３年-2007年，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。
●2003年，龙湖聚焦于重庆开发销售收入为6.2亿元。
2024版《龙湖地产营销经营策略(4P理论)案例分析》
02
龙湖地产营销环境分析
宏观环境分析
政策环境
近年来，政府对房地产市场的调控政策频繁出台，包括限 购、限贷、土地供应、房地产税等方面的政策，对龙湖地 产的营销策略和市场表现产生了重要影响。
经济环境 随着国内经济的稳定增长和城市化进程的加速推进，房地 产市场持续繁荣，为龙湖地产提供了广阔的市场空间和机 遇。
潜在客户的关注和参与。
网络营销
03
龙湖地产积极运用互联网和社交媒体等新型营销手段，开展线
上宣传和推广活动，提高营销效率。
04
龙湖地产营销执行与控 制
营销计划制定与执行
市场调研与分析
龙湖地产在制定营销计划前，会进行深入的市场调研，了解目标客户的需求、竞争对手的情况以及市场趋势， 为制定营销策略提供数据支持。
05
龙湖地产营销案例剖析
案例一：某楼盘开盘营销策略
市场定位
精准把握目标客户群体，以中高端市场为主，注 重产品品质与品牌形象。
价格策略
根据市场供需关系和竞争对手情况，制定合理的 价格策略，保证项目的盈利空间。
ABCD
产品策略
推出多样化、个性化的住宅产品，满足不同客户 需求，强调产品的舒适度和实用性。
差异化营销策略
针对竞争对手的挑战，龙湖地产需要制定差异化的营销策略，突出自己的产品特点和优势， 吸引消费者的关注和购买。
创新营销手段
龙湖地产需要不断创新营销手段，采用更加多样化、个性化的营销方式，提高营销效果和市 场占有率。
07
结论与展望
研究结论总结
龙湖地产通过精准的市场定位和产 品策略，成功塑造了高品质、高端 的品牌形象，赢得了消费者的认可
和信赖。
在渠道策略上，龙湖地产注重线上 线下的融合，通过多元化的销售渠 道和营销策略，扩大了市场份额，
龙湖地产案例分析
龙湖地产依靠多个新项目经受住了中国的信贷紧缩政策。
该公司在香港上市，增长的销售额帮助龙湖地产在大盘走势向下的时候保持股价平稳。
业短短一年时间，吴亚军和蔡奎就能够再拿出750万元的真金白银，这部分资金从何而来，不得而知。
吴亚军至少在出身上并没有显赫的背景。
1964年，她出生于距离重庆五十多公里的合川县(2002年成为重庆合川区)，这里因古代战场“钓鱼岛”而闻名。
如电影《岁月神偷》中的场景，住在合川营盘街一大院中的吴家并不富裕，大院十多户人家多年共用一间厨房。
1980年，她考入西安工业大学，学的是航海工程专业，对鱼雷控制系统颇有研究。
而她的丈夫蔡奎，当年在南京航空航天大学读的是通讯专业，熟悉导弹制导，后任重庆机场建设公司副总工程师，“以致公司内部有人开他们夫妻的玩笑说…一个指得准，一个炸得狠‟。
”龙湖集团执行董事秦力洪说。
20岁大学毕业后，吴亚军进入一家国营仪表厂做技术人员，一干便是4年。
直到1988年进入《中国市容报》做记者。
一位曾于1990年前后与吴亚军同在这一报社呆过的人士对南方周末记者称，吴在做记者和编辑期间并没有太出众的表现，未曾引起同事们的关注。
但也许是在媒体历练过的原因，吴亚军口才甚佳，爱读书。
在龙湖没有向全国扩张时，龙湖公司手册及墙壁上的“警言名句”，几乎皆出自她手。
一位熟悉她的朋友对南方周末记者称，吴亚军从小喜欢看书，“中学时期常被抓住课堂上偷偷看小说，只是由于成绩优秀，老师只好睁一只眼闭一只眼。
”直到1994年，她借助报社平台，成立重庆佳辰经济文化促进有限公司，正式下海经商。
公司的注册资本为200万元，当时有四个股东，中国市容报社、蔡奎、吴亚军的母亲高超和重庆亚泰工贸发展公司，各出资50万元，分别持股25%。
而亚泰工贸的法定代表人是蔡奎。
据招股书称，第二年，这家公司的注册资本增至1000万元，其中吴亚军和蔡奎分别增加了480万元和270万元的投资，使得他们二人持股比例达到了85%，中国市容报社的持股量被大大稀释，几年后被两人全部收购。
成都龙湖时代天街个案简析
本报告部分内容参考同行业报告，主要数据来源：政府官方网站、易居、锐理
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本报告是严格保密的
基础资料
项目区位
产品规划
推广营销
客群分析
小结
时代金街商铺：
体量：26万㎡ 楼层：-1—5F（5F暂未做销售） 层高：6米 面积区间：16-500余㎡ 配置：均配置VRV空调系统
自持商业部分，引进大型百货商超、知名影院、超大 型室内真冰场、先锋数码港及MOCO家居卖场；依 托龙湖品，牌号召力及招商能力，汇聚数千家国内外 知名商家，形成吃、喝、游、购、娱一体化的超级商 业综合体。不同类型的商铺与街道融为一体，通过露 天与半露天的庭院、小巷、小型广场等，提供开发空 间，提高客群滞留性，带动商圈人气。
内部大量扶梯、跨层扶梯、景观电梯设置，较高效引导客流快速到达目标楼层，并实现各
层间资源共享
潮流建筑，兼顾实用
经典Art-Deco立面，符合时代审美 约6米挑高，实得率高，经济实用 赠送大面积露台、私家庭院、为情景式商街经营创造有利条件
面积丰富，商家选择多
300-1200㎡旗舰店，位于商业街主要出入口，商业价值显著，适合经营
本报告部分内容参考同行业报告，主要数据来源：政府官方网站、易居、锐理
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本报告是严格保密的
基础资料
项目区位
产品规划
推广营销
客群分析
小结
龙湖时代天街商业部分，呈环状围
合布局，商业整体周长达到1.5公里，
通过30组天桥，25组自动扶梯以及30组 景观电梯将各楼层各商铺串联在一起， 形成一张巨大的商业网。
本报告部分内容参考同行业报告，主要数据来源：政府官方网站、易居、锐理
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解读龙湖龙湖是怎样炼成的案例106577888
一、公司概况
历年销售情况
2000年总销售额３亿元。从200３年-2007年，龙湖的销售业绩经历了一个快 速发展的跨越阶段。 2003年，龙湖聚焦于重庆开发销售收入为6.2亿元。 2004年总销售额10多亿元。 2005年已达23.6亿元。 2006年则达38.3亿元。 2007年销售额为100亿元。 2008完成销售118亿元。 2009完成销售183亿元。
龙湖是怎样炼成的？
龙湖
目录
公司概况 发展战略 企业文化 管控模式
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一、公司概况
公司简介
龙湖地产创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓 越、专注品质和细节的专业地产公司。于2004年向重庆以外开拓，开始 由区域性的公司向全国性的公司转变，2006年集团总部改设为北京。
进展情况
2005年销售额突破20亿元，2006年销售额突破30亿元，2007年，销售额成功突破 100亿元。成为重庆市、也是中国西部地区首家销售额突破100亿元的地产企业。 2009年实现合同销售金额183.4亿元，合同销售面积188.3万平方米。其中，北京、 重庆公司继续扮演“双引擎”的角色，合同销售金额分别突破60亿元和55亿元。
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二、发展战略
总体战略
龙湖地产在95年成立之初，确立5年后（2000年）成为重庆最好的房地产企业之 一， 10年后后（2005年） 成为全国最好的企业之一的发展目标。 核心发展战略：区域聚焦、多业态发展。 战略扩张路径：先产品扩张，后区域扩张。 以万科的发展模式作为标杆,重视区域聚焦及高资产周转率。
进展情况
2007年龙湖集团突破100亿的销售总额中，其中有30亿是来自北京两个项 目的销售额。 龙湖集团总部于2006年移驻北京。 2008-2009年，龙湖分别在无锡、沈阳、常州、杭州、青岛等地进行业务布 局。
易居重庆复地别院别墅项目案例分析
易居重庆复地别院别墅项目案例分析集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]类别墅——重庆复地别院目录序言与龙湖、金科等重庆本地开发商相比，对于高端客户，复地不占优势。
本地开发商的高水平开发、高水平客户关系维护，使得各自拥有上万拥趸，其中又不乏具备多次置业能力的高端客户资源。
龙湖开盘新老客户各占一半，复地在短期内是达不到这种成交格局的。
这是一种深入人心的东西，好比复地在上海的影响力。
重庆别墅市场大约有90%以上的客户都是二次以上置业，这部分已经接近饱和了，复地将目标锁定在别墅首次置业和改善型的客户，以豪宅的气质打造经济性别墅洋房，细分产品，，创新产品，以不同核心价值吸引了不同客户，将不同类的客户融入社区，配合一期高层公寓社区。
一、开发背景市场特征2008年重庆别墅市场有6方面特征：1）纯别墅社区较少，高端项目主要为多层和低层组合，供应所占比例较去年均有所增长。
2）独立别墅推出的量不大，比较分散，而洋房、别墅多个项目5月前后集中应市3）北部新城和南岸区已经成为房地产市场最为活跃的两大片区，集中了目前重庆别墅市场的知名项目。
4）别墅分类更加细化，产品之间的差异化特征显现。
例如：出现融江、山资源一体的江山别墅协信·阿卡迪亚；坡岭顿小镇为代表的以低调奢华理念打造的200—300多平方米简约别墅；以庆隆南山高尔夫为代表的半山别墅；以岛居为核心卖点的协信·彩云湖1号；以文脉养生为重的保利小泉别墅等。
5）消费者对于本地开发商品牌忠诚度高，例如龙湖、金科等，其中又不乏具备多次置业能力的高端客户资源。
6）经济型别墅、类别墅销售情况看涨。
其中，花园洋房一般具有较高品质、环境良好、设计优秀，但价格（尤其总价）相对别墅产品低，多为3+1、4+1层的低密度建筑。
其密度小，楼层低，具备别墅产品某些潜质，也比较符合人性化居家的理念，能够广泛吸引新兴中产阶层。
需求特征08年重庆别墅市场需求两大特征：1）一些外企高级白领、职业经理人、IT精英、金融业成功人士等金领阶层逐渐成为别墅市场需求的主力，且这一群体有逐年扩大的趋势。
龙湖地产产品及营销手段案例学习
2010年2月
龙湖
销售业绩
2008年，龙湖地产三大主营业务板块——地产开发、物业服务及商业运营 共实现销售额118亿元，较都、西安、北京和上海五个地区累计销售房屋 1.18万套，销售额达115亿元，其中，继11月销售突破100亿后，12月再销 14.2亿，创公司历史新高。
成交率 20.0% 32.5% 56.0%
11月15日开盘至今，总销金额约2.6亿，共成交82套； 主力成交叠加产品。
上海龙湖•滟澜山综述
1、做自己擅长的产品。龙湖认清自身产品，发挥出了产品的最高价值点；
2、发挥自己特长。充分发挥龙湖在造景上的特色，以及整体立面的精致 打造，及植被的选择。实际效果也比较和谐理想，在上海市场具有 一定的稀缺性和借鉴性。
龙湖
高层系列- 资源型+规模型
严格的标准化动作
资源型产品线
观山水
春森彼岸
郦江
规模型产品线 紫都城
水晶郦城
江与城
龙湖
全程不同节点关注客户感受
入口外秩序化种植雪松辅以低矮的 花灌木突出礼仪性与归属感
入口内部秩序化的银杏简洁大 气限定出导向性强烈的空间
院墙外的植被景观渐趋自然 缓和客户的心态
入户的处理温馨、私密使客户 最限度放松自我
2009年，“小步快跑”将成为龙湖的主题。
龙湖
企业战略
业务布局，住宅集中于中高端市场（不做首置产品，
只做再改和豪宅客户）
龙湖
核心技能
强大的品牌号召力，众口称赞的产品，一流的客户体验，人性化 的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位：
1资源成长地块
大规模快节奏
2 聚焦高端
创新引领
3 景观出众 最佳体验
《龙湖地产管理案例库》
龙湖地产管理案例库简介龙湖地产是中国知名的房地产开发商之一，成立于1993年，总部位于上海市。
龙湖地产拥有丰富的开发经验和管理技能，在业界享有崇高的声誉。
本文档将介绍龙湖地产管理案例库，以帮助读者更好地理解龙湖地产在房地产管理领域的卓越表现。
案例一：龙湖地产的物业管理龙湖地产致力于为业主提供优质的物业管理服务，以实现业主满意度最大化。
龙湖地产的物业管理工作具有以下特点：1.专业的团队龙湖地产物业人员拥有专业的知识和技能，可以有效地应对业主的各种需求。
龙湖地产也会定期对物业人员进行培训，以提高他们的服务质量。
2.全面的管理体系龙湖地产物业管理体系完善，可以涵盖从保安、保洁到设备维保等各个方面。
龙湖地产还投入了大量资金用于物业设施的升级和改造，以提高物业的服务水平。
3.优质的服务龙湖地产以“以人为本，服务至上”为宗旨，为业主提供优质、细致、可信赖的服务。
龙湖地产还提供24小时紧急维修服务，以保障业主的权益。
案例二：龙湖地产的开发管理龙湖地产在房地产开发领域也取得了卓越的成绩。
龙湖地产的开发管理工作具有以下特点：1.高效的项目管理龙湖地产拥有专业的项目管理团队，他们可以在每个项目阶段都进行全面、精确的管理工作。
这样可以有效地掌控项目的进度和质量，确保项目成功交付。
2.精细的规划设计龙湖地产注重房地产产品的精细化、人性化设计，以满足消费者的需求。
每一个龙湖地产的项目，都会在规划、设计、开发等各个环节中精心呵护。
3.卓越的质量控制龙湖地产在开发过程中采用了严格的质量控制制度，保证了建筑质量的可靠性和安全性。
龙湖地产还定期对房屋进行维护和保养，使业主享受到高品质、长效的售后服务。
案例三：龙湖地产的市场推广龙湖地产注重市场推广力度，以扩大销售和提升品牌知名度。
龙湖地产的市场推广工作具有以下特点：1.多样化的宣传方式龙湖地产采取多种宣传方式，包括线上和线下，以满足不同消费者的需求。
例如，在房地产专业网站的发布广告、在社交媒体上进行营销，以及在大型商场和公共场所进行宣传等。
(完整版)龙湖时代天街个案分析
C户型 套内57㎡ 灵动两房
优点： 厨房、卫生间等与主人生活区分离 客厅留有可改造成为书房 舒适主卧，布置多种功能 赠送阳光房，自由可变 不足： 只能设计成开放式厨房，以西厨为主
D户型 套内65㎡ 创意两房半 C户型 套内65㎡ 灵动两房
高端住宅 项目装修为新古典主义，展示上体现材质及造型风格
规划分期基本概况龙湖地产打造的大型综合体目标是构筑城市首席地标性项目物业类型综合体开发商重庆龙湖成恒地产开发有限公司建筑类型5栋精装住宅60万商业40万办公占地面积253万建筑面积130万容积率46总户数1200户住宅绿化率35装修情况住宅部分精装车位数约8000个物业公司重庆新龙湖物业有限公司建筑设计日清国际重庆集团景观设计日本凤咨询景观设计公司龙湖时代天街系百万方城市核心超级综合体商业规模亚洲第一近60万的商业体量超过4个龙湖北城天街
办公产品 天街时代写字楼采用现代风格，外立面为玻璃幕墙，核心筒在正 中央，42层顶级写字楼，目标打造城市新地标
高端住宅 每套户型均赠送不同面积的阳光房，实现功能的随意改造
优点： 户型方正，入 户玄关增加私 密性 端头户，双面 采光，空气通 透 卫生间干湿分 离
A户型 套内70㎡ 全能三房
优点： 龙湖创意“两 房半”设计， 赠送阳光房 不足： 主卧门口直接 面对面盆卫生 间
项目规划南北贯通，以超长步行街贯 通南北。
规划有五栋精装住宅，围绕2万平中央 公园排布，住宅部分相对独立，但同时 与商业部分关系紧密。
采用开放模式，人车不分流，南北向 步行道预留车行道与人行道，通过城市 各道路可从多个方向进入项目。
项目地下共三层，北侧部分直接与地 铁想通，直接入户。
交通路线 项目为开放式东线设计，与各个方向城市主干道接通
龙湖地产案例分析
主持人：张偲琪 主讲人：陈 莉 任 媛 孙雅鸥
国际商学院 09级26班
龙湖风雨16年
龙湖地产有限公司是由重庆中建 科置业有限公司更名而来。 创建 于1994年，成长于重庆，发展于 全国，是一家追求卓越、专注品 质和细节的专业地产公司。业务 领域涉及地产开发、商业运营和 物业服务三大板块。公司于2009 年11月19日在香港联交所主板挂 牌上市。 公司凭借一贯的创新精神及专业 开发优势，以其准确的市场定位、 超前的规划设计以及优质的物业 管理，在业内树立了良好的企业 品牌形象，并被业界评价为房地 产业最受尊敬的企业之一 。
我们的未来——企业远景
通过提供高品质产品和服务实现持 续增长，成为中国最值得信赖的、 处于行业领先地位的地产公司
• – – 高品质 • 社会评价 专业评价 持续增长 – – 财务稳健 跑赢大势
•
– – – – –
值得信赖 股东满意 用户满意 政府满意 银行满意 员工满意
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– – –
行业领先 具有竞争力的规模 深刻的专业见解 良好的社会影响力
和战略执 行能力 强大的运 营系统
房地产趋势
• 2010年一季度中,一线城市自住型需 求日渐式微,二、三线城市将随2009 年房价的快速攀升而逐渐受到抑制。 • 通胀压力下,房价上涨预期促使投资/ 投机性需求活跃。 • 商品住宅短期静态供应明显不足,中 长期供应有望跟上。 • 2010年以来政府对房地产抑制意图 明显,优惠适度收紧。 • 供小于求形势未来将有缓解,多数城 市房价一季度同比小幅下跌
观点综述
战略上
一切以客户为中心，营销至上
专注目标客户，专注目标市场：集中于再改
造和豪宅市场，集中于城市主要发展区域， 城市中心，优质发展区域的高成长性，稀缺 土地性 标准化操作思路，保证品质，节约成本
龙湖公司案例
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2.2.13 项目过程沉淀管理－项目资料备案
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2.2.14 项目过程沉淀管理－档案文件样例
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龙湖地产运营架构
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2.3.1 运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
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2.3.2运营决策－－非运营会议体系
协同办公 OA系统
知识沉淀 与共享平台
项目计划 管理系统
成本管理 系统
采购与分供 商管理
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4
蓝凌产品和服务模型
蓝凌产品和服务,以知识化为目标,以EKP为IT维度的落地载体,以KM为管理维度的核 心方法论,构建客户亲密型解决方案,实现业务导向的管理支撑,体现以人为本的应 用模式,提供咨询+IT的实施服务,真正落地知识创造价值的目标.
标准知识体系
标准管理流程
…...
标准操作规程
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3
龙湖积木理论框架
龙湖战略决策
积 木 理 论
知识支撑整合化 知识体系有序化 模块重组创新化 IT支撑模块化 业务管理模块化 产品研发模块化
北京
上海
积木式研发管理到 模块重组 西安
重庆
成都
知识化管理软件和解决方案：知识支撑平台
管控规则：
不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心
影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注;
《精装房定位、限价及建实施方案》（如有）：研发、造价及工程
看透龙湖地产案例研究
龙湖的成功秘诀之经典分析提到龙湖，普通百姓说“龙湖房子卖得好，名气大。
”龙湖业主说，“住过才知道，确实霸道”。
业内人士说，“值得大家学习。
”但是，这些都显得泛泛，谁都可以说，但谁都没有说清楚。
那么，龙湖，这个多少有些神秘色彩的企业，能有今天，到底用了哪些招？一、从龙湖集团的企业战略说起1）立足重庆，布局全国由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群。
用10年左右时间完成全国基本布局2007年进入上海，基本完成长三角区域中心城市布局。
2008年进入天津，完成环渤海区中心城市布局。
2010年、2011年从中心城市向板块内其它重要城市渗透。
区域聚焦，城市占比优于区域规模运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域不均衡带来的风险。
在少于竞争对手城市布点的情况下，运用多业态布局实现领先业务规模。
在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入。
2）业务布局，住宅集中于中高端市场（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局可售物业数量维持在高水平并快速周转适时发展具高升值潜力的地标性投资物业（产品形态包括：独立别墅、联排别墅、花园洋房、高层公寓、商业物业）3）公司理念：善待您一生为客户提供优质的产品与服务，倡导优质生活——秉承对建筑规划设计、施工质量的精益求精，对环境营造的精雕细刻。
在此基础上，更推出高品质的物业管理，为业主创造了健康、和睦、文明、尊贵的社区生活。
企业产品观——不卖我们能造的，要卖客户需要的；忘掉自己想要的，想想客户愿付的！二、为什么卖得好？强大的品牌号召力，众口称赞的产品，一流的客户体验，人性化的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位。
三、龙湖的核心技能1）资源成长地块/大规模快节奏集中城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地，分享区域发展和升值的红利，是龙湖的投资重点。
龙湖地产营销手段案例PPT课件
凭借“志存高远、坚韧踏实” 的独特气质，稳健经营、精细 管理，赢得了社会各界的广泛 认同
品牌形象与定位
品牌形象
01
以“善待你一生”为理念，致力于为客户提供优质的产品与服
务
品牌定位
02
中高端市场为主，注重产品品质与细节打造
宣传口号
03
龙湖，让生活更美好
核心产品与业务
01
02
03
04
住宅开发
中高端住宅、别墅、公寓等
选用环保、可再生的建筑材料，降低对环境的影 响。
节能设计
通过优化建筑朝向、采用高效节能的空调系统和 照明设备等手段，降低能耗和碳排放。
3
绿化环境
在项目规划中注重绿化环境的营造，增加绿地率 、种植多种植物，改善空气质量、降低噪音污染 。
06
CATALOGUE
效果评估与未来展望
营销效果数据分析报告呈现
视觉设计美观
运用符合品牌形象的设 计元素，提升网站整体 美感，增强用户黏性。
SEO优化
通过关键词优化、内链 建设等手段，提高网站 在搜索引擎中的排名，
增加曝光率。
社交媒体运营及互动传播
多平台布局
在微信、微博、抖音等主流社 交媒体平台建立官方账号，扩
大品牌影响力。
内容创意策划
定期发布与楼盘相关的有趣、 有料的内容，吸引用户关注和 转发。
针对不同项目特点，选择适合的目 标客户群体，制定个性化的营销策 略。
客户画像
通过数据分析和市场调研，深入了 解目标客户的特点和需求，为后续 营销提供有力支持。
差异化竞争策略制定
01
02
03
产品差异化
通过创新产品设计、提升 产品品质、打造独特卖点 等方式，实现与竞争对手 的差异化。
龙湖产品及营销手段案例解析
龙湖产品及营销手段案例解析龙湖地产是中国知名的房地产开发商之一，成立于1993年，总部位于中国广东深圳。
多年来，龙湖地产一直致力于提供高品质的住宅、商业与酒店产品。
其独特的产品设计和创新的营销手段使其成为行业的领先者。
本文将从产品特点和营销手段两方面解析龙湖地产的文化以及其如何成功地促进销售业绩的增长。
一、产品特点1.高品质的建筑与设计龙湖地产一直注重产品的品质和设计，秉承“用心做好每一个细节”的理念。
无论是住宅、商业还是酒店产品，都力求达到高品质的标准。
龙湖地产聘请了国内外知名的建筑师和设计团队，为每个项目量身定制独特而现代的建筑风格，使其成为当地的地标性建筑。
2.多样化的产品线龙湖地产拥有丰富多样的产品线，能够满足不同客户的需求。
无论是年轻夫妇购房还是投资客群，龙湖地产都能提供适合的产品选择。
从高层公寓到别墅、商业综合体和五星级酒店，龙湖地产的产品线覆盖了各个细分市场。
3.宜居的社区环境龙湖地产注重社区的规划和建设，致力于为业主提供宜居的社区环境。
龙湖地产的社区配备了各类便民设施，如健身中心、游泳池、公园等，为居民提供便利的生活体验。
同时，龙湖地产注重绿化和景观的设计，营造出宜人的居住环境。
4.专业的物业管理龙湖地产非常重视物业管理，为业主提供专业和高效的服务。
他们拥有一支经验丰富的物业管理团队，通过合理的规划和精细化的运营，保障社区的安全和舒适。
龙湖地产还注重与业主的沟通和互动，定期举办各类社区活动，增进居民之间的交流。
二、营销手段1.多渠道推广龙湖地产通过多种渠道进行产品推广，包括线上和线下。
在线上方面，他们通过公司官网、社交媒体和房产平台等方式广泛传播产品信息，并与潜在客户进行互动。
在线下方面，龙湖地产参加各类房地产展会和活动，展示他们的产品和品牌形象。
2.重视口碑营销龙湖地产非常注重口碑营销，通过业主的口碑传播来提高品牌知名度和信誉度。
他们通过提供优质的产品和服务，赢得了业主的好评和推荐。
龙湖地产成本管理及案例解析
龙湖地产成本管理及案例解析课程背景：利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。
为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。
实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段，是企业生产经营活动实现最优运转的润滑剂。
将房地产项目成本管控与项目生命周期紧密结合，提供事前、事中及事后的控制工具。
大量详实案例的深入分析及互动研讨，真实模拟房地产企业项目成本管控环境，找到解决项目沟通的有效方法。
掌握精细化管理思维，从房地产项目的细节入手，实现企业利润最大化。
充分学习、借鉴其他企业的项目成本管控经验，取长补短，整合外部资源。
课程对象：1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总等决策者,2、房地产开发及企业成本管控负责人、总监、经理、主管等专业人士。
课程体系：第一部分：龙湖的成本管理一、龙湖成本管理原则1、龙湖成本管理的目标2、龙湖成本管理的基本内容3、龙湖成本管理的基本方法二、龙湖成本管理体系1、龙湖成本管理管控体系2、龙湖成本管理制度3、龙湖项目部职能及成本责任三、龙湖成本管理1、项目目标成本测算和分解2、土地投资论证阶段成本测算案例：土地投资成本测算3、项目启动阶段成本测算案例：项目启动会4、设计阶段成本分解案例：方案设计阶段成本测算5、设计阶段的限额指标与成本优化案例：各设计阶段限额指标建议5、工程实施阶段成本控制参考文件：月动态成本状况表6、工程竣工阶段成本管理参考文件：《项目成本总结和分析》7、龙湖的历史成本数据库参考文件：《成本测算基础资料》、《开发项目成本汇总表》、《单位工程建安指标》等第二部分：龙湖的成本控制一、龙湖项目开发成本的控制1、方案设计阶段成本控制要点2、初步设计（扩初设计）阶段成本控制要点3、工程实施阶段成本控制要点4、景观工程成本管控5、体验区成本管控二、合给规划体1、成本科目2、合约规划案例Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】。
重庆龙湖案例研究final
龙湖地产案例研究2010年06月易居中国 • 克而瑞（中国）集团• 研究中心1以时间序列，探寻龙湖成长密码，主要回答三大问题。
做什么Step 3• 龙湖腾飞阶段为什么做Step 2• 龙湖起飞阶段Step 1怎么做• 龙湖培育阶段2一 培育阶段一、潜龙在渊，厚积薄发龙湖培育阶段 （1995--2004） （1995--2004）二、精耕细作,构筑专长 三、夯实物业，价值延伸31 潜龙在渊，厚积薄发从单一的住宅业务模式拓展至以住商结合的开发模式住宅2003 2002 1999 1995企业成立，名为“重庆佳 辰经济发展有限公司”申 请建设2000小康工程。
开 工兴建龙湖第一个项目— —重庆龙湖南苑4成立商业经营有限公 司，标志着龙湖正式进 军商业地产开发重庆龙湖西苑项目。
产品定位于中高端物业， 主要产品形态为花园洋房更名为“重庆龙湖置业 发展有限公司”, 成立 北京龙湖置业发展有限 公司。
标志着龙湖将走 出西南，迈向全国住宅+商业1 潜龙在渊，厚积薄发在培育阶段，龙湖经历了单业态单项目——单业态多项目——多业态多项目的 自然演进过程第一阶段 1997年-1999年 单业态单项目串联 开发结构第二阶段 1999年-2001年 单业态多项目并联第三阶段 2002年-2004年 多业态多项目并联糖葫芦型 作完一个项目 再做下一个 探究房地产开 发与运做鱼骨型 一个主脉多个 项目同时开展 住宅业态掌握日益成熟， 并在单一业态快速推进与 精耕细作并举 香樟林井田型 高层、多层、别 墅、商业、办公多 种业态多个项目 初涉商业项目，完善业 务结构 水晶郦城特点战略意图标志项目龙湖花园北城天街 蓝湖郡52 精耕细作,构筑专长实施产品差异化战略， 开发高品质产品，产品与服务向高端延伸•从普通住宅到别墅专家，实现产品升级项目图片龙湖花园 （19972001)产品标志性• 首创重庆板式围合、景观先行的混 合别墅产品，拉开龙湖高品质产品 开发的序幕。