价值观有效管理的七个核心步骤

价值观有效管理的七个核心步骤随着企业文化在中国企业的实践，企业文化、企业文化建设、企业文化治理、价值观等概念被许许多多的企业治理者、职员、治理咨询专家、教授、学者们所耳熟能详。

然而在长期的咨询实践过程中，我们仍注意到一个专门具有讽刺意味的现象：即使许多人都把这一流行的名词应用于经营中，但他们仍旧将文化视作与治理不相干的事物和概念。

典型的表象包括：1.领导者以各种缘故和借口并不直截了当从事企业文化的工作（在下文我们会提到，事实上领导者在企业文化治理过程中起着至关重要的作用，成功组织的领导者往往差不多上躯体力行的践行着公司的文化倡导）。

各业务部门总是认为企业文化工作阻碍着他们的业务工作，增加了他们的工作量，占用了他们业务工作的时刻等。

大量的企业中企业文化工作负责人不明白得治理，不明白得业务，更不清晰企业文化到底如何与企业的经营治理有效对接。

当前专门多企业都在进行的，抑或是请咨询顾咨询机构操作的企业文化建设、企业文化策划确实是在专门大程度上为了企业文化而企业文化，例如策划一些公司的企业文化口号，让职员参加一些简单的企业文化认知培训，把公司的价值观等内容贴在墙上，放进橱窗里等。

我们都明白，企业文化通过对职员行为和组织行为潜移默化的阻碍，对组织战略的实施、经营治理起着举足轻重的作用。

今天大部分企业治理者都差不多认识到企业文化的重要性。

治理者们专门清晰组织文化是阻碍个人行为和组织行为的重要变量。

在笔者看来，对企业文化的变革一定不能仅仅盯着文化本身，若要真正的进行企业文化治理，企业文化工作就必须集中精力于企业文化治理的两个重要方面：一是愿景治理，二是价值观治理。

从而涉及到企业经营治理的方方面面：组织架构、领导风格、愿景及战略、绩效治理、品牌治理、聘请、培训及公司氛围等等。

关于愿景治理，笔者往常的有关文章进行了详细的表述，在此不在赘述。

关于价值观治理，我们的研究表明，成功的公司都有明确的价值观，他们的职员都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南，在不经意间践行着公司的价值准则，公司的文化成为其治理者和职员衡量自己行为和工作的标准。

让组织成员专门轻易的同意这些价值观并使其体现在公司日常工作中的大事、点点滴滴的小事上是价值观治理的真谛。

要卓有成效的进行价值观治理，一定要处理好两件情况：一是确立一套简明扼要、有用实效的价值观；二是使它们能在各层次、各方面的实践中发挥作用。

前者相对来讲不是那么重要，然而目前治理者的大部分实践都被占据着以进行这一项工作。

目前国内企业的典型做法确实是：花费专门长的时刻和精力选择一家咨询机构或者预备自己动手来进行前项工作。

之后再花费数月的时刻、大量的人力和财力设计、梳理提炼形成一套关于使命、愿景与价值观的体系（一样形成企业文化手册，还有部分企业形成理念手册、行为手册和VI 手册），然后通过诸多形式的研讨会、培训会、海报、小册子、内部互联网和卡片等对它们进行沟通、传达或者指示。

如此之后，他们就如释重负的认为成功的完成了此项工作，然后重新投入到其他的实际工作中，然后也就产生了以上的典型表象。

专门有味的是，大量的调研表明，在事务的相对重要性与领导者及其他有关人员的时刻和精力配置方面存在着庞大的反差：在笔者看来，当前领导的重要工作不是管具体事，而是管人心、管思路、思想和文化。

这也就要求我们在企业文化工作的实践过程中需要格外的去重视价值观治理。

因此，本文将在笔者大量实践总结的基础上，集中关注价值观治理和深植的工作，概要的叙述使价值观发挥作用的七个核心实践步骤（图：价值观治理七步骤）。

图：价值观治理七步骤核心实践步骤1 ：清晰组织差不多假设及使命在实际治理实践过程中，我们总会有一种感受，即当某种解决咨询题的方式能够连续有效的解决咨询题时，则该解决之道就会被视为理所因此。

它起初曾经只是被某个推论或价值观支持着，后来则逐步成为不容置疑的真理。

而人们在不知不觉中，认为用此方式来解决咨询题是专门自然的情况。

这确实是我们所讲的一个组织的差不多假设。

差不多假设在一个组织中是差不多被视为理所因此的，因此在一个具体的文化单位中的变异性专门小。

事实上，当一个群体持有某个坚决的差不多假设，则成员的行为就专门难甚至不可能再为其它前提和因素所左右。

差不多假设是一双看不见的手在组织的实际运作过程中操纵着行为（组织行为及个人行为），其告诉群体成员如何去知觉、摸索以及感受事物。

差不多假设是不容人们对抗也无需辩论的，因此专门难以改变。

若想在其中造就新事物的学习，则需要唤醒、重新凝视甚至改变某部分根深蒂固的认知结构（Edgar H.Schein ）。

文化本身确实是一组差不多假设，用以界定什么是我们要注意的、什么是情况的真谛、对正在发生的情况该有如何样的反映，以及在各种不同的情境中该采取如何样的行动。

一旦进展出一组如此的综合性假设――我们能够称之为思想的世界或心智地图，我们与持有相同一组假定的人相处，有最大的适应感和舒服感。

相反，在不同假设同时存在的环境中，我们会觉得专门不舒服、不悠闲，因为我们不了解到底是如何了。

或者更为可怕的，是对彼此的行为有错误的知觉和讲明。

因此，要真正的解析一个公司的文化，清晰的构建出公司的价值观体系，首要的是清晰一个组织的差不多假设及由此引发的组织使命的咨询题。

按照Edgar H.Schein 的观点，共享的差不多假设包括以下几个方面：关于真理与真相的假设、关于时刻与空间的假设、关于人性本质的差不多假设、关于人类活动的差不多假设、关于人类关系本质的差不多假设等。

组织使命、要紧任务及目标反映了关于人类活动及其与环境的终极关系的差不多假设。

被选择用来完成目标的方法将反映出对真相、实践、空间与人类关系的假设，因为，被设计成一个如何样的组织自动的反映出这些较为深层次的假设。

同样的，绩效治理及评判系统与有关如何采取补救行动的假设也将反映出真理本质的假设及适合的对职员的内心契约。

总之，在价值观治理的前期，我们一定要从关键成功要素、关键价值驱动要素、核心阻力（关键咨询题）要素、群体特异性、差不多治理模式及文化类型、核心治理思想等方面定性、定量的解析组织的差不多假设，清晰组织的使命和目的。

具体操作可参阅笔者往常的有关文章。

核心实践步骤2 ：构建简明扼要、有用实效的价值观体系有小孩的父母都会面临以下的差不多咨询题：1 、制定大量的规则；2 、持续的重申这些规则；3 、按照这些规则行事。

作为一个组织、一个企业，同样面临同样的咨询题。

为了让这些规则有效的发挥作用，我们在制定规则的时候一定要力求系统、简明扼要。

企业的价值观能够有专门多，当企业面对企业治理的各个方面时，都会有价值观的判不咨询题，但我们一定要牢记，价值观体系一定要系统、简明扼要、有用实效。

要做到这几点，务必从以下几个方面着手：一是关于整个公司或者组织而言，要重点的清晰的明确自身的核心价值观，要重点关注公司文化中专门的和有力的东西。

二是为实现其强大作用，价值观必须转变成可衡量的实践。

重点讲来，它们应有助于驱动公司愿景，并与导致组织成败的那些因素（要紧是关键成功要素及行业的价值驱动要素）紧密联系。

行业价值驱动要素与行业有着紧密的联系，例如对航空公司来讲，它们可能是安全、高效运营以及为客户提供良好服务，而对一样的生产企业来讲，它们则可能是性价比较高的原材料采购、精细治理、优化高效的流程、熟练工人的培训等。

组织的关键成功要素则与组织的战略及个性特点紧密有关，我们不妨以两家速递公司为例：联合包裹与联邦快递，这两家公司都制定了雄心勃勃的全球拓展目标，然而实现上述目标的具体战略却大相径庭。

联合包裹采纳的战略是尽可能减少资金使用，因此，关于资本密集型业务，即使冒着失去部分操纵的风险，也尽量采纳外包。

这确实是什么缘故进入中国时，他们决定不建立自己的车队和飞机去发送包裹的缘故。

差不多上所有的速递工具都实行外包。

由此我们能够看出，联合包裹的关键成功要素要紧包括：培训承担包裹运输业务的合作伙伴，培训职员如何在中国环境下进行有效工作，以及让整个公司了解中国的物流环境。

这些是需要进行治理的要素，公司必须为这些活动提供充分的资源。

例如，培训中国职员与合作伙伴，提升物流与服务能力，并制定适当的工资制度使职员产生主人翁意识。

与此不同的是，联邦快递的中国战略与其在美国的本土战略一样，他们拥有全部资产。

因此，他们的成功要素之一确实是资产效率，及如何有效治理其资产，这就意味着联邦快递的价值驱动要素包括职员的薪酬与资产效率的联系、确保美中之间足够的货运航线、资产搁置的时刻、改进资产利用与爱护的职员培训，以及与政府的有效谈判获得足够的货运航线等。

任何明白得这些价值驱动要素的经理或治理人员在做决策或进行资源分配时其行为就会与联合包裹的人不同。

例如，如果他们想通过改进准时发送提升顾客中意度，联邦快递可能会通过增加车辆和飞机等资源或者找出一个提升资产效率的解决方法。

然而，在联合包裹，他们可能通过对职员进行培训和教育，或从合作伙伴那儿争取更大的快递能力。

三是围绕核心价值观可进行分解，形成在核心价值观统领下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。

四是在价值观及整个企业文化体系形成过程中，一定要与最广泛的成员进行沟通，让他们参与到价值观构建的过程中来。

与最广泛的职员群体一起对价值观进行讨论。

少一些规则，多提醒自己和成员，按规则办事――这是决定我们是否为我们的组织创建了稳固的文化基础的三个关键因素。

关于规则确立以后，也确实是形成了我们简明扼要、有用实效的价值观体系以后，我们的艰巨工作才刚刚开始。

不管我们是内部进行企业文化治理工作依旧聘请咨询顾咨询一起进行那个方面的工作，我们一定要重点关注以下三个核心实践步骤：3 、4 、 5 .核心实践步骤3 ：沟通、认知一旦你拥有了自己公司的“规则”或价值观，那才是刚刚完成了1 ％的工作，另外99 ％的工作确实是：努力让这些价值观在职员身上得到生动的体现，同时，还要让这些价值观体现在新加入的职员的身上，让这些新成员在加入公司时就同意这些价值观。

这确实是“重复”和一贯坚持公司价值观的过程，也是最为艰巨的过程。

核心步骤3 、4 、5 的工作确实是一步步的“重复”和一贯坚持公司价值观的具体步骤。

步骤3 重点的任务是就公司业已形成的价值观进行广泛沟通，让宽敞成员认知这些价值观。

在沟通认知时期，我们强调领导者的沟通和示范作用。

组织领导者的一个关键作用确实是沟通。

本文笔者想重点强调的是领导者的每一次讲话、公司的每一次沟通都要重点的进行价值观的阐释，包括我们的总结报告、工作报告等等。

这就要求我们企业领导讲话稿的撰写都要注意那个方面的重点强调。

因此，组织沟通的方式专门多，要紧包括：行动、行为、治理层面对面的沟通、具体的培训、信号、产品和服务、广告、口头和其它媒体言论、其他组织做出的评论等。