冲突与冲突管理
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• 2、认知和感情投入
• 3、行为意向
• •
• • •
竟 争 程
武断
竞争 妥协 回避
不合作
合作 迁就
合作
度 不武断
• •
•
合作程度
• 4、行为 • 轻度的意见分歧或误解；公开的 质问或怀疑；武断的言语攻击； 威胁和最后通牒；挑衅性的身体 攻击；摧毁对方的公开努力。 • 5、结果 • 提高或降低绩效
• 2、对群体或组织绩效、目标 和制度的影响
• 积极的：暴露不足，推动创新； 公开矛盾，促进沟通，消除误解； 引发争论，优化目标；挑起竞争， 提高绩效。 • 消极的：增加情绪压力，影响健 康；错误分配组织资源；相互拆 台，导致分裂。
五、冲突管理
• 1、冲突管理的基本原则
• ⑴ 倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲 突控制在适当水平的原则 • ⑵ 实行全面系统的冲突管理，而不是局限于 事后的冲突控制和解决冲突的原则 • ⑶ 不走极端，持中、贵和的处理冲突原则 • ⑷ 具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的 原则
组织的内部特征
B
最佳 功能 正常 高 功能 失调
C
冷漠 迟钝 对变化反应慢 缺乏新观念 生命力强 自我批评 不断革新 混乱无秩序 不合作 分裂
组织的业 绩水平 低
高
低
• 1、对行为的影响 • 内部：凝聚力增强；成员更加关
注任务的完成；领导作风趋于独
裁；组织结构更加严密。
• 外部：知觉歪曲；沟通减少
⑶ 合作策略
• ① 基本观点：冲突是双方不可避 免的共同问题；冲突双方相信彼 此平等，应有平等待遇；双方充 分沟通，信任对方，了解冲突情 景；每一方都积极理解对方的需 求和观点，寻找双赢方案。
• ② 表现情形：解决问题的姿态；
正视差异并进行思想与信息的交 流；寻求整合性解决方式；寻找
双赢的局面；把冲突看做是一种
• 布朗的结论：当冲突水平过高时， 组织会陷入混乱、对抗、甚至分 裂、瓦解状态，破坏绩效，危及 组织正常运转乃至生存。冲突水 平过低时，组织缺乏生机和活力， 会进入变革困难，组织发展停滞 不前，难以适应环境的低绩效状 况。
罗宾斯的观点 ：冲突与组织绩效的关系
情境
A
冲突 水平 低或 无
冲突 类型 功能 失调
2、冲突管理的策略连接
• 武断
• 关
• 心
• 自 • 己
· 竞争 · 合作 · 妥协 · 回避 · 迁就
合作
• 不武断 不合作
• 关心他人 • Thomas冲突管理模式图
• ⑴ 竞争策略
• ① 表现形式：产生“赢-输” 局势；敌对斗争；迫使对方认 输；运用权力等优势达到自身 目的。
• ② 适用场合：冲突各方中有一 方具有压倒性力量；冲突发展在 未来没有很大的利害关系；冲突 中获胜的利益很大；冲突一方独 断专行，另一方则消极而为；冲 突各方的利益彼此独立，难以找 到共赢或相容部分；冲突一方或 多方坚持不合作立场。
⑵ 回避策略
• ① 表现情形：忽略冲突并希望冲突 消失；以缓和的程序节奏来平抑冲 突；思考问题，该问题不作为主要 考虑对象或将此问题束之高阁；以 保密手段或言行控制来避免正面冲 突；以官僚制度的政策规则作为解 决冲突的方式方法。
• ② 适用场合：冲突主体中没有 一方有足够力量去解决问题；与 冲突主体自身利益不相干或输赢 价值很低；冲突一方或多方不关 心、不合作；彼此缺少信任、沟 通不良、过度情绪化等，不适合 解决冲突。
• 目标冲突(goal conflict) ；
• 程序冲突(procedural conflict)
• • • •
⑷ 以冲突表现出来的激烈程度 论辩性冲突 战斗性冲突 竞争性冲突
二、冲突的过程
• 庞迪（Louis.Pondy)的五阶段模式 • 1、潜在的对立或不一致
• 产生原因：沟通；结构；Biblioteka Baidu人因素
挑战。
• ③ 适用场合：冲突双方不参 与权力斗争；双方未来的正 面关系很重要，未来结果的 赌注很高；双方都是独立的 问题解决者；冲突各方力量 对等或利益相互依赖。
⑷ 迁就策略（克制策略）
• 指的是一种高度合作且武断程度 较低，当事者主要考虑对方的利 益、要求，或屈从对方意愿，压 制或牺牲自己的利益及意愿的冲 突管理策略。 • 表现：退让或让步；屈服或顺从； 赞扬、恭维对方；愿意改进关系， 提供帮助。
第三节 冲突与冲突管理
• 一、冲突的概念 引导案例
• 1、冲突(conflict)：在个人、群体与组织 相互之间（包括人与人、人与群体、人 与组织、群体与群体、群体与组织、组 织与组织）交往和互动过程中，因为这 样或那样的原因，而产生意见分歧、争 论、对抗，使得彼此之间关系出现不同 程度的紧张状态，并为双方所意识到的 现象称为冲突。
三、冲突的根源
• • • • • • • • • 1、杜布林的观点 人的个性：侵略意识 资源的有限性 价值观和利益的不一致 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织变动 组织风气不佳
2、比斯诺的观点
• 生物社会性根源 • 个性和交往型根源
• 结构型根源
• 文化和观念形态型根源
• 复合性根源
四、冲突的影响
• 2、对冲突的不同看法
• ⑴ 传统观点（19世纪末—20世纪 40年代） • ⑵ 人际关系观点（20世纪40年 代末—70年代） • ⑶ 相互作用观点（20世纪80年 代以后）
• 3、冲突的分类
• ⑴ 根据冲突范围可分为：
• 人际冲突(interpersonal conflict);
• 群际冲突(intergroup conflict);
• 使用场合：各自利益极端相互依赖， 必须牺牲某些利益去维持正面关系； 力量过于悬殊，希望以让步换取自 身利益或在未来其他问题上的合作； 己方对冲突结果的期望值低或低度 投资，采取消极的或犹豫不决的态 度；己方缺乏使用其他策略处理冲 突的能力。
• 组织间冲突(interorganizational conflict);
• ⑵ 根据冲突的影响分为： • 建设性冲突(constructive conflict);
• 破坏性冲突(destructive conflict);
• ⑶ 根据冲突内容： • 认知冲突(cognitive conflict)； • 情感冲突(affective conflict) ；
• 3、行为意向
• •
• • •
竟 争 程
武断
竞争 妥协 回避
不合作
合作 迁就
合作
度 不武断
• •
•
合作程度
• 4、行为 • 轻度的意见分歧或误解；公开的 质问或怀疑；武断的言语攻击； 威胁和最后通牒；挑衅性的身体 攻击；摧毁对方的公开努力。 • 5、结果 • 提高或降低绩效
• 2、对群体或组织绩效、目标 和制度的影响
• 积极的：暴露不足，推动创新； 公开矛盾，促进沟通，消除误解； 引发争论，优化目标；挑起竞争， 提高绩效。 • 消极的：增加情绪压力，影响健 康；错误分配组织资源；相互拆 台，导致分裂。
五、冲突管理
• 1、冲突管理的基本原则
• ⑴ 倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲 突控制在适当水平的原则 • ⑵ 实行全面系统的冲突管理，而不是局限于 事后的冲突控制和解决冲突的原则 • ⑶ 不走极端，持中、贵和的处理冲突原则 • ⑷ 具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的 原则
组织的内部特征
B
最佳 功能 正常 高 功能 失调
C
冷漠 迟钝 对变化反应慢 缺乏新观念 生命力强 自我批评 不断革新 混乱无秩序 不合作 分裂
组织的业 绩水平 低
高
低
• 1、对行为的影响 • 内部：凝聚力增强；成员更加关
注任务的完成；领导作风趋于独
裁；组织结构更加严密。
• 外部：知觉歪曲；沟通减少
⑶ 合作策略
• ① 基本观点：冲突是双方不可避 免的共同问题；冲突双方相信彼 此平等，应有平等待遇；双方充 分沟通，信任对方，了解冲突情 景；每一方都积极理解对方的需 求和观点，寻找双赢方案。
• ② 表现情形：解决问题的姿态；
正视差异并进行思想与信息的交 流；寻求整合性解决方式；寻找
双赢的局面；把冲突看做是一种
• 布朗的结论：当冲突水平过高时， 组织会陷入混乱、对抗、甚至分 裂、瓦解状态，破坏绩效，危及 组织正常运转乃至生存。冲突水 平过低时，组织缺乏生机和活力， 会进入变革困难，组织发展停滞 不前，难以适应环境的低绩效状 况。
罗宾斯的观点 ：冲突与组织绩效的关系
情境
A
冲突 水平 低或 无
冲突 类型 功能 失调
2、冲突管理的策略连接
• 武断
• 关
• 心
• 自 • 己
· 竞争 · 合作 · 妥协 · 回避 · 迁就
合作
• 不武断 不合作
• 关心他人 • Thomas冲突管理模式图
• ⑴ 竞争策略
• ① 表现形式：产生“赢-输” 局势；敌对斗争；迫使对方认 输；运用权力等优势达到自身 目的。
• ② 适用场合：冲突各方中有一 方具有压倒性力量；冲突发展在 未来没有很大的利害关系；冲突 中获胜的利益很大；冲突一方独 断专行，另一方则消极而为；冲 突各方的利益彼此独立，难以找 到共赢或相容部分；冲突一方或 多方坚持不合作立场。
⑵ 回避策略
• ① 表现情形：忽略冲突并希望冲突 消失；以缓和的程序节奏来平抑冲 突；思考问题，该问题不作为主要 考虑对象或将此问题束之高阁；以 保密手段或言行控制来避免正面冲 突；以官僚制度的政策规则作为解 决冲突的方式方法。
• ② 适用场合：冲突主体中没有 一方有足够力量去解决问题；与 冲突主体自身利益不相干或输赢 价值很低；冲突一方或多方不关 心、不合作；彼此缺少信任、沟 通不良、过度情绪化等，不适合 解决冲突。
• 目标冲突(goal conflict) ；
• 程序冲突(procedural conflict)
• • • •
⑷ 以冲突表现出来的激烈程度 论辩性冲突 战斗性冲突 竞争性冲突
二、冲突的过程
• 庞迪（Louis.Pondy)的五阶段模式 • 1、潜在的对立或不一致
• 产生原因：沟通；结构；Biblioteka Baidu人因素
挑战。
• ③ 适用场合：冲突双方不参 与权力斗争；双方未来的正 面关系很重要，未来结果的 赌注很高；双方都是独立的 问题解决者；冲突各方力量 对等或利益相互依赖。
⑷ 迁就策略（克制策略）
• 指的是一种高度合作且武断程度 较低，当事者主要考虑对方的利 益、要求，或屈从对方意愿，压 制或牺牲自己的利益及意愿的冲 突管理策略。 • 表现：退让或让步；屈服或顺从； 赞扬、恭维对方；愿意改进关系， 提供帮助。
第三节 冲突与冲突管理
• 一、冲突的概念 引导案例
• 1、冲突(conflict)：在个人、群体与组织 相互之间（包括人与人、人与群体、人 与组织、群体与群体、群体与组织、组 织与组织）交往和互动过程中，因为这 样或那样的原因，而产生意见分歧、争 论、对抗，使得彼此之间关系出现不同 程度的紧张状态，并为双方所意识到的 现象称为冲突。
三、冲突的根源
• • • • • • • • • 1、杜布林的观点 人的个性：侵略意识 资源的有限性 价值观和利益的不一致 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织变动 组织风气不佳
2、比斯诺的观点
• 生物社会性根源 • 个性和交往型根源
• 结构型根源
• 文化和观念形态型根源
• 复合性根源
四、冲突的影响
• 2、对冲突的不同看法
• ⑴ 传统观点（19世纪末—20世纪 40年代） • ⑵ 人际关系观点（20世纪40年 代末—70年代） • ⑶ 相互作用观点（20世纪80年 代以后）
• 3、冲突的分类
• ⑴ 根据冲突范围可分为：
• 人际冲突(interpersonal conflict);
• 群际冲突(intergroup conflict);
• 使用场合：各自利益极端相互依赖， 必须牺牲某些利益去维持正面关系； 力量过于悬殊，希望以让步换取自 身利益或在未来其他问题上的合作； 己方对冲突结果的期望值低或低度 投资，采取消极的或犹豫不决的态 度；己方缺乏使用其他策略处理冲 突的能力。
• 组织间冲突(interorganizational conflict);
• ⑵ 根据冲突的影响分为： • 建设性冲突(constructive conflict);
• 破坏性冲突(destructive conflict);
• ⑶ 根据冲突内容： • 认知冲突(cognitive conflict)； • 情感冲突(affective conflict) ；