管理大师德鲁克的管理方法
管理艺术大师德鲁克
管理艺术大师德鲁克彼得·德鲁克（Peter Drucker）是20世纪最具影响力的管理艺术大师之一。
他被誉为“现代管理的先知”，对管理学术界和实践产生了深远影响。
德鲁克的思想和观点广泛应用于各个组织和领域，对管理者产生了积极的指导作用。
本文将介绍并分析德鲁克的重要观点和贡献。
德鲁克的管理思想体系包括众多重要观点和理论。
首先是他提出的“管理的任务”。
德鲁克认为，管理的任务是通过协调并提高员工的工作效率，从而促进组织的发展和成功。
他主张管理者应该以人为中心，注重培养员工的能力和潜力，激发他们的工作热情和创造力。
德鲁克的这一观点强调了管理者与员工之间的合作和共同努力。
其次，德鲁克还提出了“管理革命”的概念。
他认为，管理是一种社会工程，随着社会和经济环境的变化，管理也需要不断进行革新和适应。
德鲁克主张将管理视为一种智力工作，强调管理者要具备广泛的知识和技能，善于思考和创新。
他提出的“技术-人员-变革”模式，强调了管理者在管理过程中要同时关注组织的技术、人员和变革，并坚持不懈地进行创新和改进。
德鲁克的管理思想还包括许多其他重要观点。
他强调管理者应该注重“结果导向”，关注组织的绩效和成果。
他提出了“管理的实践”理论，认为管理是一种实践性的活动，需要管理者不断学习和实践，才能不断提高自己的管理水平。
他还提出了“知识经济”和“信息社会”的概念，强调知识和信息的重要性，并主张组织应该具备学习型的特征，不断吸收和应用新的知识和信息。
德鲁克的管理思想和观点的贡献不仅在于其理论的深度和广度，还在于其实践的有效性和实用性。
德鲁克的管理思想强调实践和创新，强调管理者的责任和担当。
他提出的许多管理原则和方法在实践中得到了广泛应用和验证，并产生了积极的效果。
例如，他的“管理的结果”观念和“结果导向”的原则，被广泛用于组织绩效评估和管理激励等方面。
他的“经营战略”和“市场定位”理论，被广泛用于企业战略规划和市场开拓等方面。
【企业管理】管理大师——德鲁克
2020/8/6
科特勒营销理念的核心是：相信营销不仅仅是一个商 业交易的问题，它还涉及社会价值观。每一个被生产和销 售的产品都执行一种社会功能。营销是一种社会行为。
【英国《金融时报》8月11日文章】题：大公司的舞蹈老师
罗莎贝丝·莫断·坎特是为数不多的取得国际地位的女性管理大师 之一。20世纪80年代，她因呼吁大公司(尤其是美国公司)进行改革而 闻名。她的两部主要著作《变革大师》和《巨人学舞》都是畅销书。 它们在商业领域也产生了重大而积极的影响。20世纪90年代，很多 大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。国际商用机器公司 (IBM)等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。
2020/8/6
科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面：
首先，他提升了营销的重要性，将它从一个次要行为转 变为一个更为“重要”的生产活动，在这方面，他的贡献超 过了其他任何作家和学者。
第二，他延续了彼得·德鲁克开创的一个趋势，把重点 从价格和分配转移到一个更大的领域，即满足消费者需要和 一种产品或服务所产生的利润。
这看起来简单。但是科特勒认为，为了使市场有效，公 司不仅必须以充足的资源提供营销功能，还必须将营销置于 其战略核心。整个公司应该重视消费者的需求，并为满足消 费者的需求做好准备。科特勒说，营销必须成为所有经理经 营宗旨的一部分。
2020/8/6
戈沙尔：个人化的捍卫者
【英国《金融时报》8月7日文章】题：个人化的捍卫者(作者 摩根·威策尔)
他认为，企业的形式由商业策略的需要决定。接下来， 影响策略的是革新与创造可持续优势的能力，影响革新的是 创造及运用知识的能力，创造及运用知识的能力又直接受企 业组织形式的影响。由此看来，成功的管理需要理解和控制 这些流程和动力的能力。
德鲁克学习心得感悟
德鲁克学习心得感悟德鲁克（Peter F. Drucker）是20世纪最具影响力的管理大师之一，他的书籍和思想对现代管理学产生了深远的影响。
通过学习德鲁克的管理理念与思考方式，我深有感触和收获。
以下是我对德鲁克学习心得的总结与感悟。
一、以目标为导向德鲁克强调将目标置于一切活动的核心。
他认为，一个组织或个人必须明确自己的目标，并将每一项决策与行动都与目标保持一致。
目标应该是具体、可衡量和可实现的。
通过设立明确的目标，我们可以更好地规划和组织工作，并评估自身的进展。
在实际中，我学会了设定S.M.A.R.T目标（具体、可衡量、可实现、有关联、有时限），这有助于我更加高效地管理我的时间和资源，提高工作效率和成果。
二、注重自我反省德鲁克强调了解自己的优势和弱点的重要性。
他认为，个人和组织应该进行自我反省，发现并发挥自身的优势，同时努力改善和纠正自身的弱点。
通过不断反省并承认错误，我们能够提高自我认知，并加以改进。
我发现，及时的自我反省帮助我更好地了解自己，并不断成长和提高。
三、推动创新与变革创新和变革是组织和个人持续发展的重要推动力。
德鲁克鼓励组织和个人主动寻求创新，并有意识地推动变革。
他认为，只有不断适应变化的环境，才能保持竞争力。
在我的工作中，我意识到创新是重要的竞争优势，因此，我努力与团队合作，提出新的想法和解决方案，并积极支持组织进行变革和创新。
四、注重人的因素在德鲁克的管理理念中，人是组织中最重要的因素之一。
他强调管理者应该尊重和赋能员工，通过建立良好的团队合作和有效的沟通，实现组织的共同目标。
我认识到在团队中，每个人的贡献都是重要的，并尽力营造一个相互支持和激励的工作环境。
五、对未来的思考德鲁克注重对未来的思考和规划。
他强调管理者应该预见未来的变化和趋势，并做出相应的调整和决策。
在我的工作中，我学会了关注行业和市场的变化，积极学习新知识和技能，以适应未来的挑战。
总结起来，通过学习德鲁克的管理理念，我明确了个人目标，注重自我反省，并将其应用于实际工作中。
德鲁克八项基本管理技能
授权
授权的好处：
（一）对领导 1、有效地利用时间和精力，提高团队效能和领导力； 2、放在不可替代的事上。 （二）对员工 提高解决问题和决策的能力，更多的职业发展空间。
（三）对组织
最佳利用人力资源，提高组织的绩效。
授权
授权的优点：
1、授权的优点
1)部属可增加参与解决问题的动机及较大之工作满足感。
1)授权通常需要密集且昂贵的管理训练。
2)需要较复杂的计划及报告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作负担。 3)认为授权无异于将自己的权力及影响力削减，以后可能很难再收回来，结果 衍生出不少后遗症。
授权
不授权的原因：
1、缺乏信任；（不信任下属） 2、领导者可以更好更快地完成任务；（问题：主管的角色没有转换。）
•
为什么不愿意制定计划？
制定计划的七个因素
• 1.目标（即要求要达到什么样的效果。目标和想法的差异在
“可行性”）
• 2.时间（①有最后期限;②时间进度安排;③分期分批的具体
要求/节点）
• 3.地点（环境、设备） • 4.人选（ ①用人所长,谁是完成任务的最佳人选; ②组织的
力量就是互补，通过绩效发现员工的长处; ）
4、帮助上司创造绩效；
5、从操作层面帮助上司思考。
如何与上司打交道
行动和检查
完成任务的行动步骤：
1、任务清单；
2、任务分类：要事优先；
3、确定每项工作的优先顺序；
4、每天更新。
行动和检查
完成任务的行动步骤：
制定任务清单：
┉┉明确任务；
┉┉把任务分解为行动；
┉┉列出所有的行动；
行动和检查
完成任务的行动步骤：
序号项目总是经常很少10我在某些时间的工作效率比在其他地方高11我往往在某件事上花费很多时间后又置之不理12我没有能完成我想做的全部事情13我不肯定自己是否在优先处理最重要的事情14我的工作没有任何计划15工作时时常会有电话或他人来打扰碍于情面我无法说不16我常常做一些别人可以做我也可以交代给别人去做的事情17我的写字台上文件或资料常常摆放无序因此每当我要处理某些文件的时候总要寻找好长一段时间18有的时候我感觉很无聊
德鲁克管理思想
德鲁克管理思想德鲁克管理思想是指由20世纪管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出的一套现代商业和非营利组织管理理念。
德鲁克是美国管理学的奠基人之一，他被誉为“现代管理之父”。
他的管理思想在商业领域、政府领域、教育领域以及非营利组织领域都获得了广泛的应用，对提升组织的效率、效益、竞争力和可持续发展具有重要的指导意义。
德鲁克的管理思想有许多方面，其中最为著名和重要的有以下几个方面：一、顾客至上德鲁克一直强调“顾客至上”的理念，认为企业的根本任务就是满足客户的需求。
他认为企业只有通过不断地了解和满足顾客的需求，才能保持竞争力和生命力。
他强调企业领导者应该始终围绕顾客需求进行决策和管理，必须建立起顾客导向的企业文化。
二、有效的沟通德鲁克认为沟通是管理工作中非常重要的一环，他指出只有通过有效的沟通才能保证组织内外的协调和合作，使组织保持高效运作。
与此同时，德鲁克也强调沟通必须是双向的，即领导者必须积极倾听下属和顾客的意见和建议，并相应地作出响应。
只有这样，领导者才能真正了解组织内外的情况，才能做出明智的决策。
三、创新和变革德鲁克认为，在现代社会中，不断的创新和变革是组织生存和发展的必要条件。
他强调管理者必须有勇气面对现实，敢于突破既有的思维和模式，推动组织不断更新和创新。
他认为领导者应该始终以创新精神来指导组织，鼓励员工提出新的想法和方案，主动寻找和开发新的机会和业务领域，同时也要有充分的准备和计划，以确保创新和变革能够成为组织的优势和核心竞争力。
四、人本管理德鲁克认为，组织的最大财富就是员工，只有建立起以人为本的组织文化，才能真正激发员工的潜力和能力，实现组织和员工的共同发展。
他强调组织领导者应该注重员工的个人发展和成长，建立起正义、公平、尊重和信任的组织文化，使每个员工都感受到自己的价值和尊严，从而激发他们的积极性和创造力。
五、绩效管理德鲁克提倡通过绩效管理来实现组织的有效运行和成果实现。
德鲁克《时间管理的方法》
偏重第一象限事务的人是“救火队长”式的高压人，他们由于方法不当，缺乏规划和计划，抓不住工作重点，不善于科学授权，因而在工作中漏洞百出，整天陷入似乎既紧急又重要的事务之中。这些人压力巨大，超负荷运转，但工作成效有时却微乎其微,即使取得了一些工作业绩，也是用自己的精神压力、身体健康或家庭幸福换来的。
不速之客
某些会议、电话、信件、邮件
某些宴会、论坛、演讲
第四象限：不重要又不紧急
某些烦琐的事
某些应付差事的会议
某此推销或闲聊的拜访或电话
有趣但无意义的活动
表：时间管理的四个象限
你将时间投入到不同的象限，你会成为不同的人，事实上所谓成功和失败也因此而来。
紧急 பைடு நூலகம்
不紧急
重要
第一象限：又紧急又重要
突发的危机事件
有时间要求的工作计划
事关大局的急迫问题
第二象限：重要但不紧急
制定计划、未雨绸缪的工作
改进流程、挖掘机会、关注变化
学习、健康、家庭、休闲
不重要
第三象限：紧急但不重要
下属的请示汇报
之后，他从桌子底下取出一袋鸡蛋大小的石块，一块一块地把它们放进玻璃甁里，直到甁子放不下才停止。这时，教授问道：“甁子满了吗？”学生齐声回答：“满了。”教授又问：“真的满了吗？”说着，他又从桌子底下取出一袋小石子，并分几次将它们倒进了甁子里。教授问：“现在满了吗？”有的说：“满了。”有的说：“还没有满。”
1、 将自己的工作按紧急和重要程度合理地划分到不同的象限中去，
2、 将大部分时间和精力用于属于第二象限的工作，
3、 许多第一象限的工作，实际上也是由于没有按照第二象限工作法去做而产生的，应注意纠正，
现代管理大师彼得德鲁克及其管理思想
现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想现代管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。
德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。
其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。
他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。
他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。
德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。
1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。
1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。
他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。
1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。
德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。
他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。
德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。
其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
管理大师德鲁克管理学精髓
THANKS
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REPORTING
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成果导向
01
德鲁克强调以成果为导向的管 理理念，即关注目标达成和绩 效提升，而非仅仅关注工作过 程。
02
成果导向要求管理者设定明确 的目标，并确保团队成员了解 这些目标，从而共同努力实现 。
03
德鲁克认为，成果导向有助于 提高组织的效率和竞争力，同 时也能激发员工的积极性和创 造力。
价值观与道德观
WENKU DESIGN
通用电气案例
总结词
德鲁克为通用电气制定了一套有效的管理体系，帮助公司实现了从困境到成功 的转变。
详细描述
德鲁克在20世纪80年代受邀为通用电气制定了一套新的管理体系。他强调目标 管理、绩效评估和员工发展，帮助通用电气从一家困境中的企业转变为全球领 先的工业巨头。
IBM案例
REPORTING
WENKU DESIGN
自我管理
1
自我管理是德鲁克管理学的核心之一，强调个人 对自己的认知、规划和发展的重要性。
2
德鲁克认为，有效的自我管理需要明确自己的优 势、劣势、价值观和目标，并据此制定个人发展 计划。
3
自我管理还包括时间管理、沟通技巧、团队协作 等方面的能力培养，以提升个人在组织中的绩效 和影响力。
企业社会责任的意义
企业履行社会责任有助于提高其品牌形象和市场竞争力，同时也有 助于企业的长期可持续发展。
企业社会责任的实施
企业应该将社会责任融入其战略规划和日常运营中，通过建立可持续 的生产方式、优化供应链管理等方式实现企业社会责任。
创新与企业家精神
01
创新与企业家精ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的定义
德鲁克认为，创新是企业发展的动力源泉，企业家精神则是推动创新的
管理大师德鲁克管理学精华
管理大师德鲁克管理学精华1. 引言管理学在现代社会中扮演着至关重要的角色，而彼得·德鲁克（Peter Drucker）作为管理学的奠基人之一，被誉为“现代管理之父”。
本文将介绍德鲁克管理学的精髓，旨在帮助读者了解和应用他的管理思想。
2. 德鲁克管理学的基本原则2.1 客户至上德鲁克一直强调，企业的首要任务是为客户创造价值。
他认为企业存在的目的就是为了满足客户的需求，并通过提供高品质产品和服务来赢得客户的忠诚和信任。
这一原则在德鲁克的管理理念中占据了核心地位，他提倡管理者应该深入了解客户的需求，关注市场变化，并不断调整企业的战略和运营模式以适应变化的市场需求。
2.2 人才管理德鲁克认为，人才是企业最重要的资源。
他强调，管理者的首要任务是招揽、培养和激励优秀的员工，并给予他们发挥才能的机会。
他提出了“管理者应该成为员工的服务者”的理念，强调管理者应该与员工建立良好的沟通和合作关系，激发员工的潜力，提升员工的工作效率和满意度。
对于企业而言，德鲁克认为，构建一个具有创新能力和执行力的团队是实现持续发展的关键。
2.3 创新与创业精神德鲁克认为，创新是企业生存和发展的动力。
他强调，管理者应该鼓励员工提出新的想法和方法，并给予他们实施创新的机会和支持。
他还指出，创新不仅仅局限于产品和技术层面，还包括组织、业务模式和市场等方面的创新。
德鲁克鼓励管理者具有创业精神，不断寻找机会和挑战，并推动企业不断创新和进步。
3. 德鲁克管理学的实践方法3.1 管理者的自我管理德鲁克强调，管理者首先需要对自己进行有效的管理。
他提出了“自我管理”的概念，认为管理者应该清楚自己的优势和劣势，并通过自我反思和学习来提升自己的管理能力。
德鲁克还提出了管理者应该制定明确的目标、集中精力、建立工作计划和管理时间的方法，以提高个人和团队的工作效率。
3.2 绩效管理德鲁克认为，绩效管理是管理者的核心职责之一。
他提出了“管理结果而非过程”的观点，强调管理者应该关注和评估员工和团队的绩效，以实现企业目标。
德鲁克-五项修炼心得1
•德鲁克--五项修炼，提升职场竞争力（一）•第一课五个手指的自我管理者学习体会德鲁克大师的管理思想通过五项修炼的精准概括，以及用五个手指的简明形象示意，醍醐灌顶，让我对很多生活中的、工作间的疑问与困惑，顿时有了清晰与明朗的思路。
如何平衡工作与家庭的关系？如何在做好自己本职工作的同时不断突破自我？又如何跟“各式各样”的同事相处沟通，互相进步？……在一个个疑问的背后是人们对生活，对家庭，对工作的不同体悟以及想要更多，想做更好，却无从下手改变现状的无奈与困惑。
而五个手指的思想就能给人以正确的启发。
第1、拇指代表要事优先。
学会制定“四象限法则”，把事情按照：重要紧急的事--立即去做；重要不紧急的事--有计划的去做；不重要紧急的事--找别人分担做；不重要不紧急的事--尽量不做的方式，合理规划好身边的每一件事，取舍有度，专注有谱。
第2、食指代表正确判断。
俗话说，方向不对，所有努力都白费。
想要成功的急迫心情大家都能体会，但成功的前提是有一个平和的心态，在思路清晰的状态下，制定出一个有效的正确路线。
南辕北辙的失败经验教训数不胜数，要时刻自省是否也在犯相同的错误。
第3、中指代表用人之长，看人之短，则天下无人可用，看人所长，则天下之人皆可为我所用。
人非圣贤，金无足赤。
每个人都有他的优势所长，要看到别人的优点、长处，包容他的弱点、不足。
用人扬长避短，螺丝钉也有其不可替代的作用。
第4、无名指代表主宰时间，要做时间的主人。
时间是世上最公平的事物，一天24个小时，与谁都不多不少，他无法储存，也不能替代。
在有限的时间内利用时间的宽度，更加专注深入的做事情，追求效率。
第5、小拇指代表作出贡献。
大道至简，道在低处，成功的本质是“利他”。
只有做到对别人有用，自己才有社会价值，只有拥有了社会价值，才能走向成功。
“吃亏是福”，做事做人都需要有无私奉献的精神，有顾全大局的胸襟，这样才能有人人为我，我为人人的良好社会风气，我们才能逐步走向成功。
著名管理大师德鲁克的管理思想
德鲁克的管理思想探寻德鲁克怎样研究管理彼得·德鲁克对现代管理学的巨大贡献，已经举世公认。
德鲁克之所以被称为“大师中的大师”，绝不仅仅是因为他对管理学的诸多具体贡献，更在于研究管理中体现的历史和社会深度，以及他对所研究对象的洞察力和真知灼见。
研究：大系统中看管理德鲁克并不是简单地就管理论管理，而是把社会、组织和个人置于一个大的系统中研究管理。
他从研究法学和政治学入手，渐渐深入到构成社会的基本单位——组织。
在对组织进行研究的时候，德鲁克发现：管理是一种专门知识。
管理使各类组织产生绩效，所有这些组织组成了社会；组织是社会的器官，管理层则是每个组织的器官；组织是为了担负社会的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在；而组织的生存，取决于管理。
因为德鲁克总是把社会、组织和个人置于一个大的系统去研究，所以，他的著作涉及到人文学科的多个领域：哲学、社会学、经济学、管理学。
他研究组成社会的不同部门：政府部门、企业以及非营利机构。
这也使得他能够站在一个不同于其他管理学家的全新的高度来研究组织，研究人，研究社会。
因而通用电气前CEO杰克·韦尔奇说：“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。
我认为：彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
”理念：来自实践，回归实践德鲁克管理思想的基本理念和理论来源于管理现实，而不是抽象概念的堆砌。
德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
”作为一位咨询顾问，德鲁克为政府部门、商业机构和非营利组织提供战略及政策指导，其特别兴趣在于组织和高层管理者的工作。
他认为：一个社会包括了政府界、企业界和非盈利界。
“管理”原本不是应用在企业上，而是应用在非营利组织和政府机构。
“因此我们很有必要大声疾呼，管理不等于企业管理，正如医学不等于妇产科一样。
图解德鲁克管理精粹
中间管理层
沟通主管
成员
成员
成员
成员
成员
成员
• 沟通时代的来临
– 网络沟通 ——传递信息 – 人际沟通 ——团队合作，促进交流
• 同流才能交流，交流才能交心。
– 同流不合污
2、组织与个人的长处
• 组织的目的，是让所属成员的弱点变得无 关紧要，同时，把长处发挥到最大，创造 出组织的级效。——德鲁克 • 人才分类：
• 注意点：
– 学习项目的优先顺序必须正确； – 对于某个学习项目不要太过于执着。→傻瓜专家、浪 费时间
• 于是：
– 先求八成左右的理解；（知识的深度） – 进行下一个学习项目。（知识的广度）
4、长处与弱点
• 我们每一个人都必须客观地知道自己的长 处是什么。 • 找出长处的方法：
– 进行一项工作前，先确定预期成果，等到一定 时间之后，再将预期成果与实际成果作比较。
6、领导力
• 优秀的领导跟领袖魅力无关，并且也没有 天生的领导特质这种东西。 • 领导三要素：
– 领导是一项工作。 – 领导不是一种地位或特权，而是一种责任，一 个优秀的领导者会充分授权，并担负起最终的 责任，同时将下属的成功视为自己的成功，并 以他们为荣。 – 值得信赖。
• 所谓信赖，未必等同于喜欢。
2、愿景与目标
• 事业成功最重要的条件：拥有明确的愿景 与目标。 • 包括两个方面：
– 目的的确定； – 为了达到目标，必须完成哪些工作；
• 包括哪些工作应该先做，哪些工作应该晚一点进行， 工作次序一目了然。
3、集中与探究
• 目标确定之后，集中精力做一件事情。
– 集中精力学习某一个项目，等到学会之后，再进入下 一个项目。——德鲁克、梁启超
彼得·德鲁克 做正确的事,用正确的方法去做
化时代的挑战。
“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的 的工具”。 正如德鲁克所言，“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。”
(三)管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效管理者的必经之 路。
“有效性虽然人人可学，但却无人可教。” “借来的火，点不亮自己的心灵。” 创新-求是-创新
以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题。
五、张瑞敏学习有效性心得
(一)企业的管理必须有效，否则企业无法生存。
“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。” “日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、 每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。
不识庐山真面目，只缘身在此山中。 第二个决策要领是：确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须
明确目标，弄清楚为什么要做这件事情？很多管理者，他们的眼界往往被偏见 所蒙蔽；当“事实和证据”与“信念和观念”相抵触的时候更是这样，对事实 不理不睬，熟视无睹。这就决定了有效的决策不能从收集“事实”出发，而是 从“见解”出发——“见解”就是未经检验的“假设”。
“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事 ’。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同 样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与 效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效 率。”
三、彼得·德鲁克
彼得.德鲁克：1909年生于维也纳,1937年移 居美国,终身以教书、著书和咨询为业，是当代 国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的 大师”。曾任美国银行和保险公司组成的财团 的经济学者，美国通用、克莱斯勒公司、IBM 公司等大企业管理顾问。《管理的实践》（ 1954）一书奠定了他作为管理学科开创者的 地 位 ， 而 << 卓 有 成 效 的 管 理 者 >> （ 1966 年 ）已成为全球管理者必读的经典.2002年6月, 美国总统布什宣布彼得.德鲁克成为当年“总统 自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得 的最高荣誉。
德鲁克的目标管理理论
5、对各项目标和评价标准达成协议
总之，目标管理是一种要求管理者在事先确立目标的 基础上，通过层层分解、展开目标，并且经过分权而 使下层享有充分的自主权，以创造性地达到预定目标 的一种新的管理理论和管理方法。它有别于传统的管 理方式，它所强调的不是自上而下的控制与监督，也 不注重下层完成任务的过程和具体手段，而是立足于 部下的自我控制，并且以达到目标的好坏、优劣作为 考核、评估的标准。
策略目标是次一级的目标，有复杂程度和层次高低的 不同。高级策略目标由高层管理人员制定；中级和初 级策略目标分别由中层管理人员和基层管理人员制定。 策略目标对战略目标的实现起着重要的作用。
方案和任务是指一般工作人员为其本身的工作制定的
目标。
不同性质的目标 战略目标
不同层级的管理人员
高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 一般工作人员
1942年——1949年任佛蒙特州的贝宁顿学院哲学教授 和政治学教授； 1950——1972年间，他在纽约大学工 商研究院担任管理学教授，并于 1972年被纽约大学聘 为高级教授。此后，他一直在加利福尼亚州的克莱蒙 特研究生院担任社会科学克拉克讲座教授。此外，他 还担任过美国、加拿大、日本等国政府的顾问，并且 担任过通用汽车公司、克莱斯勒公司、国际商用机器 公司等多家著名大型企业的顾问。2005年11月11日逝 世，享年95岁。
彼得· 德鲁克(1909一2005)，是 当代最负盛名的美国经济学家、 管理学家和政治学家，亦为现 代西方经济管理理论中经验主 义学派的代表人物。由于他在 管理学方面的卓越成就，被誉 为“现代管理学之父”，并被 尊为“大师中的大师”。
皮的德鲁克管理六要素
皮的德鲁克管理六要素一、沟通的唯一原则就是工作目标。
被誉为管理学的大师中的大师的彼得德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中就指出过，工作沟通的根本就是目标沟通。
在我前面提到的公司高管与项目负责人目标不一致的时候，这个原则体现的淋漓尽致。
在那个案例里，公司的高管的目标是，通过项目早期要快速积累用户；而项目主管的目标是，我需要通过项目快速盈利。
一个公司一定存在不同利益的人，不同知识结构的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至个人关系相互独立的人。
然而我们正是要让这样一个群体，去协同并共同完成一件工作。
因此所谓目标沟通就是要让大家对于工作的结果达成一致，对共同的利益达成一致，至于各个分立的小团队，方法并不是最关键的东西。
我总结过一个道理，因为每一位管理者都是因为自己在自己的技术性的工作岗位上表现突出而被提拔的，因此每个人被从这样的岗位提拔的时候都对自己的专业技能拥有一种崇拜，而这种崇拜带到管理里面来是毫无意义的。
在管理沟通中，往往矛盾是由于大家对于方法的认识不同而产生的。
纠结于方法的对错对于工作的完成其实毫无意义，工作沟通最根本的是我们要达到什么结果而不是我们要采取什么样的方法。
二、沟通的方式有3个——用态度沟通，用方法沟通，用工具沟通。
沟通有一个前提就是双方互相认可，离开这种双方互相认可的态度，所有沟通都是无济于事的，因此态度是沟通的前提。
沟通方法的第二个层面，是彼得德鲁克指出的一个沟通原理，就是所有沟通凭借的是语言，但是沟通的根本，需要传递一种体验，而体验是语言难以表达的，因此在沟通中就需要一定的方法。
这种方法就是我们常讲的，设身处地换位思考，用对方可以理解的场景，去传递信息，例如打比方，讲故事等等。
在管理沟通中的第三个方式也就是管理中非常重要的东西——沟通工具。
为什么一个管理良好的公司，会有各式各样的表单，为什么管理良好的公司会采用ERP系统，那么这些表单流程，就是我们所说的管理工具，这些工具将我们的沟通行为抽象化、规范化，最终达到管理沟通的结果。
管理大师德鲁克60句管理经验
彼得·德鲁克，被誉为“现代管理学之父”。
德鲁克思想几乎涉及了管理学的方方面面，我们熟知的营销、目标管理、人力资源和知识工作者等许多管理理论和概念都是他首先提出来的。
可以说，没有一个著名学者和成功的商界领袖不从他那里汲取养分。
英特尔总裁安迪•格鲁夫、微软创始人比尔•盖茨、通用电气杰克•韦尔奇、中国海尔的张瑞敏等企业家都深受德鲁克的影响。
英特尔主席安迪·格鲁夫说：“德鲁克是我心中的英雄。
他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。
”那么，如何理解德鲁克的管理思想精髓呢？一、管理者必须要卓有成效1，卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。
2，并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。
3，对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
4，不要认为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。
5，每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。
6，如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。
二、企业不可缺少的是效能，而非效率1，有所成就的人，都从最重要的事情做起。
而且，一次只做一件事情。
2，效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。
对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。
3，经理人五大核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。
4，领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。
5，不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。
其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
6，有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
三、管理者最重要的能力就是用人能力1，对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。
2，你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。
3，有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
4，有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
德鲁克说22个原则
德鲁克说，这22个管理法则，领导者不吃饭也要读3遍（附:彼德？德鲁克先生成名的笨蛋法则”）0.4292018.10.16 18:30:38 字数 3692 阅读 1734德鲁克说，这22个管理法则，领导者不吃饭也要读3遍原创管理那点事彼得？德鲁克，管理学科开创者，被尊为大师中的大师”、现代管理学之父”，他的管理思想传播到130多个国家。
德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念一目标管理。
它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。
那么，德鲁克管理思想有哪些精髓呢？这21条管理法则帮你解读。
一：管理者，就必须卓有成效1,管理者不仅仅是老板和各级领导，而是包括所有知识工作者。
2,卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
卓有成效是可以学会的。
3,技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。
二：管理要解决的问题有90%是共同的。
1,所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。
2,一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
3,问题就在我们的眼皮底下。
三：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事1,企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人2,员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式3, 企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者 四：只有想不到，没有做不到 1, 当前企业面对的变局不是一场技术革命，而是一场观念和思维方式的革命。
2, 一流管理者修炼管理心智，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。
3, 想不到是缺乏思想和方法，做不到是缺乏决心和毅力。
五：创新是生意人的保单。
1, 要进行系统化地创新，企业需要每 6-12个月打开企业的天窗，看一看外面的 世界。
2, 创新的焦点是市场，不是产品。
3,当前企业的策略主轴可能是更好、更多，而创新策略的核心应该是新颖且独特”。
六：做好向上管理1, 我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
德鲁克管理实施方案
德鲁克管理实施方案德鲁克管理实施方案德鲁克（Peter F. Drucker）是一位管理学大师，他对现代管理思想的贡献不可忽视。
德鲁克管理注重以人为本，鼓励员工参与决策、发挥创造力，提高员工的自律性和自我管理能力。
为了实施德鲁克管理，以下是一份700字的实施方案。
1. 建立目标导向的管理文化德鲁克管理的核心是以目标为导向，故而首要任务是建立目标导向的管理文化。
这可以通过设定明确的目标和指标来实现。
管理者应与员工一起制定目标，激发员工的积极性和创造力，并通过定期检查和评估目标的实现情况，及时调整和改进。
2. 建立高效的沟通渠道为了实施德鲁克管理，组织应建立高效的沟通渠道，以便管理者和员工之间能够及时交流和分享信息。
这可以通过定期召开会议、建立内部社交平台和开展员工培训等方式实现。
此外，管理者应鼓励员工提出建议和意见，并及时予以反馈和回应。
3. 提供必要的培训和发展机会德鲁克管理强调员工的自律性和自我管理能力，因此组织应提供必要的培训和发展机会，提高员工的技能和知识水平。
这可以通过内部培训、外部学习和指导，以及交流与合作等方式实现。
管理者还应定期评估员工的学习和发展情况，并根据需要调整培训计划。
4. 建立有效的绩效评估体系德鲁克管理注重结果导向，组织应建立有效的绩效评估体系，以激励员工实现目标并获得良好的业绩。
绩效评估应以目标为基准，定期进行，同时也要考虑员工的发展和成长，鼓励员工发挥创造力和创新精神。
同时，管理者还应及时提供反馈和指导，帮助员工改进和提升。
5. 鼓励员工参与决策和问题解决德鲁克管理强调员工的参与和贡献，组织应鼓励员工参与决策和问题解决，发挥其专业知识和经验。
这可以通过定期召开讨论会议、设立员工委员会和开展团队合作等方式实现。
此外，管理者应提供必要的支持和资源，促进员工的创新思维和创造力。
6. 管理者的角色转变和培训德鲁克管理强调管理者的角色应由“指挥者和控制者”转变为“导师和合作伙伴”。
管理大师德鲁克：学会做正确的事和正确地做事
管理⼤师德鲁克：学会做正确的事和正确地做事如何做⼀名卓有成效的管理者？管理⼤师德鲁克认为，有效的管理者应该着眼于全局，⽽不是让⾃⼰成为⼀个“全能”的领导。
若不适当授权，⼀⽅⾯阻碍了下属的积极性；另⼀⽅⾯也容易失去员⼯的信任。
“⼼智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。
”这可以说是德鲁克⼀⽣的写照。
德鲁克通过⾃我管理奠定了其“⼤师中的⼤师”的地位，以⾃⾝的成就彰显了“⾃我管理”的价值。
如何实现⾃我管理？“别试着改变⾃⼰，因为这是不可能成功的，但是，努⼒改善⾃⼰做事的⽅式，对于那些不适合你表现的⼯作，就应该⼒求敬⽽远之”——这是德鲁克的忠告，并且与⼤多数⼈提倡的“⽊桶效应”有些背道⽽驰。
多数⼈都相信“⽊桶中最短的那块板会制约你的⽔平”——所以很多⼈都在揠苗助长的去弥补⾃⼰的短板，⽽忘记了去挖掘⾃⼰的长板。
但是有时发挥优势明显⽐弥补缺陷更容易⼀些，“认清⾃我”显然是⾃我管理的第⼀步。
⼀、从“⾃律”到“律他”德鲁克认为“经理⼈是负责知识的运⽤与绩效表现的⼈” 。
经理⼈该做的五⼤核⼼⼯作是：设⽴⽬标；任务分派；激励与沟通；绩效评估；培育⼈才。
要管理别⼈先学会管理⾃⼰，这五项核⼼⼯作其实是经理⼈从⾃我管理⾛向管理他⼈的过程，因此从“⾃律”到“律他”可以遵循以下⽅法：1、设⽴⽬标：没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想《管理的实践》中指出：⽬标不是⼀堆数据，⽽是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。
⽬标不是命运，他们是⽅向。
⽬标不是命令，它们是承诺。
⽬标不是要决定未来，他们是要动员企业的资源创造未来。
⼀个⾼明的⾃我管理者应该⾸先学会⽤绩效管理办法分解⽬标，分派任务，⽽不是让那些“宏伟”的⽬标成为⾼不可攀的珠峰，从⽽使⾃⼰丧失追逐理想的信⼼和勇⽓。
2、管理时间：做正确的事和正确地做事“掌握⾃⼰的时间”是⾃我管理的基础。
“有效的管理者并不是⼀开始就着⼿⼯作的，他们往往会从时间安排上着⼿。
他们并不以计划为起点，认识清楚⾃⼰的时间⽤在什么地⽅才是起点。
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管理大师德鲁克的管理方法??1.管理者是工商企业的基本资源，是最珍贵的资源——而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。
2.管理者如何进行有效管理以及被有效管理的方式，决定着企业的目标能否达到，而且这还在很大程度上决定着企业是否能够很有效地对工人和工作进行管理。
3.作为管理人员，就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。
没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。
4.管理人员和管理是工商企业的特殊需要，是其特殊的器官和特殊的结构。
5.管理人员为“对其他人的工作负有责任的人”。
管理人员的工作界定为计划、组织、整合和衡量。
管理人员就是这样一种渠道，通过这一渠道，专业人员（特别是真正的专家）可以把自己的知识、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，并通过这一渠道得知自己所属企业的需要、能力和机会。
6.一个管理者有两项具体的任务:第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。
第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。
7.管理人员的工作中，有五项基本作业（制定目标、组织工作、激励和沟通、衡量考核、培养人才）。
这五项作业综合起来，就实现了资源的整合，使其成为一个活生生的成长中的有机体。
8.管理人员应该由取得成就的目标来指导和控制，而不是由其上司来指导和控制。
管理人员的职务之所以存在，就是因为它的存在是企业面临的任务所要求的——而不是由于其他原因。
管理职务必须有自己的权威和责任。
职务必须始终具有管理范围和主题。
9.设计管理职务时的常见错误:①把职务范围设计得太小，以致一个正常的人不能够得到发展；②不能算是一项真正的职务，而只是典型的“助理”职务，职务必须有特殊的目标和特殊的目的和职能；③管理是一项工作，但它本身并不是一种全职工作，管理人员应当是一个“从事工作的老板”，而不是纯粹的“协调者”；④尽可能确保管理人员自己和他管理的单位中的人员能够完成这项工作，管理职务中，无需安排很多的“人际关系”；⑤不应该把头衔当做一种奖赏，更不能用来掩盖职能的缺乏；⑥职务看起来似乎是合乎逻辑的，似乎结构十分合理，似乎能够干得好——但却没有人能够干得好。
10.人员必须担任职务，而职务也必须与人员相适应。
进行“组织设计”，并努力使职务与人员相适应，为人员服务。
11.组织结构无疑也必须是不具人格的，以任务为中心的，否则就不可能有连续性，也不可能使人们互相继承。
12.职务的设计必须从任务出发，但它同时又必须能够适应具有不同气质、不同习惯和行为模式的人员。
职务应该具体到使一个人能够明确地完成这项职务所赋予的工作，但大得使之不能触手可及。
13.管理职务的惟一条件和任职者的惟一检验，就是绩效。
每一个组织都必须对不能接受的行为有明确的了解，每个组织都应该明确规定哪些行为是不允许的，特别是有关人员的不可接受行为，而无论是企业内部的人员（如员工），还是企业外部的人员（如供应商和顾客），更是应该有一个明确的规定。
14.设计管理职务时，仔细考虑管理关系并保证它不超过个人所能掌握的限度，是同认真考虑具体职能一样重要的。
保持严格限制的惟一领域，是横向的管理关系。
15.管理人员的职务界定:①是具体的职能，即职务本身，应该是一项永久的、持续的职务，一项从当时可能获得的知识来看是未来很长一段时间里必须要做的职务；②在典型的职务说明书或职位指南中所表明的有关职务的职能性界定，并没有指出期望某个管理者做出的具体贡献；③由各种关系来界定的——向上的关系、向下的关系、横向的关系；④由该职务所需的信息以及该管理人员在信息流动过程中的位置来界定。
16.决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来做出决策。
17.企业所要进行的活动和完成的任务，是由高层来确定的。
分析从所需要的最终产品——企业的绩效目标和经营结果开始。
18.对管理人员的职务进行组织时，必须自下而上地进行，必须从“第一线”的活动开始，即从对产品和服务的实际产出承担责任的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。
19.较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线管理人员更好地执行其职务。
20.每一个管理人员都应该为其上级单位实现目标的需要做出贡献；每一个管理人员都应该仔细考虑，为了使其上级取得绩效和成就，他和他的单位需要做些什么，以及用什么方式来做。
管理人员对下属也有向下的责任，必须确保他们知道和了解自己要求他们做什么，必须帮助他们制定目标，必须帮助他们实现这些目标，要负责使他们获得所需的工具、人员和信息，必须向他们提供建议和意见，并在必要时教授他们怎样才能做得更好。
21.管理人员的职务和职能是以企业的客观需要为基础的，而不是以头衔或授权为依据的。
因此，每一个管理人员都必须以企业的目标为依据，据以确定他自己的目标以及他所领导的单位的目标。
22.现代社会的成员不再仅仅把自己的工作看成是一种谋生手段，他还把工作看成是满足经济以外的需求，如自豪、自尊和成就的手段。
管理开发只不过是使工作和产业不再局限于是谋生手段的另外一种叫法。
23.管理人员不是天生的，而是培养出来的。
必须面向未来管理人员的供应、开发和技能采取系统的措施，而不能靠碰运气或机会。
24.在大约45岁之前，管理人员必须为自己培养出一种隶属于组织以外的、属于自己的生活。
25.管理人员关注的焦点是活动。
他们不是，而且不应该是哲学家。
除非他们能够把学得的东西、反复思考过的东西立即应用到行动中去，否则根本就无法“掌握”某门课程的知识，他们从中获得的将只是“信息”而永远不会成为“知识”。
26.只有人的工作绩效才是有意义的。
希望与绩效之间的相关性并不是很高。
27.管理与管理人员开发的目的，是使管理者更加有效，更能充分发挥其力量，并使他能够按照自己的方式行事并取得成就，而不是按照其他人认为他应该采取的方式来行事。
28.管理和管理人员开发所涉及的，是人们需要的技能、职务的结构和管理关系，以及员工为了使自己的技能更加有效而必须学习的东西。
29.管理开发的任务不在于改变他的个性，而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。
30.管理开发主要涉及以下一些问题：管理群体的年龄结构或管理人员为了符合未来的要求而必须在目前获得的技能。
同时，管理开发所关注的还包括：能够满足未来的“职业顾客”即未来的年轻管理人员或年轻专业人员的需要、期望和抱负的组织结构和管理职务设计。
31.管理开发是一种创新、改组和批判，其职能在于就公司的人力组织方面提出以下问题：“我们的业务是什么以及应该是什么？”32.任何一种管理人员开发工作的出发点，都应该是进行绩效评价。
这种评价把重点放在一个人什么事做得好、什么事能够做得好，以及为了最大程度地发挥其优势，需要克服哪些绩效潜能方面的缺陷。
33.企业中的每一个成员都有着不同的贡献，但所有的贡献都必须是为了一个共同的目标。
他们的努力必须全都朝着同一个方向，他们的贡献必须互相强化以便形成一个整体——没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动。
34.每个管理人员的职务都必须以整个企业的成功为核心。
管理人员预期取得的绩效，必须与企业的目标绩效保持一致。
管理人员的工作成果是由他对企业成功所做出的贡献来衡量的。
管理人员必须知道并了解企业目标对自己的要求，清楚企业目标要求他取得什么样的成就，而他的上级则必须弄清楚要求和期望一些什么样的贡献。
35.每一位管理人员的目标都应该规定自己对各个领域的公司目标所做出的贡献。
在所有的目标中，都应该既包括各项有形的目标，又包括管理人员的组织和开发、工人的绩效和态度以及公共责任等“无形的”目标。
36.每一位做出贡献的管理人员都必须仔细考虑本单位的目标是什么，必须积极而负责地参与制定目标的工作。
只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管理人员才能够清楚应该对他们提出什么样的要求，并提出恰如其分的要求。
37.目标管理的最大优点，也许是它使得一位管理人员能够控制自己的绩效。
自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好，而不是敷衍了事的愿望。
它意味着更高的绩效目标和更广阔的视野。
38.企业所需要的，是一种能够充分发挥个人的长处与责任心、能够统一各种见解和努力、能够组建团队和集体协作、能够协调个人目标和公共利益目标的管理原则。
39.知识工作——即中层管理人员的具体工作——始终应该有着较高的要求。
基本的用人原则应该是少而精、宁缺毋滥，宁肯用人过少。
40.传统中层管理人员的工作大都是例行的，自己并不做出决策，而只是执行决策，至多也只是按照本单位条件做出修改并执行上级的决策。
他的工作只是维持“系统”的运转，但这个系统既不是他设计的，也不能由他做出改变。
41.新的中层管理人员是专业的知识工人，他们的行动和决策对企业取得杰出绩效的能力和企业的发展方向都有着直接而重大的影响。
42.在知识型组织里，各项职务，直到最基层的管理职务或专业职务，都必须把重点放在公司目标上，都必须把重点放在贡献上，即必须有它自己的目标。
同时，必须按照任务来进行组织，必须按照各个职位的信息流程（来自于各个职位或流向各个职位）来认真进行思考和组织，并放在决策结构之中进行综合分析。
43.高层管理人员必须了解知识型组织试图做什么，弄清楚知识型组织有能力做什么，识别出知识型组织的主要机会、主要需求和主要挑战是什么。
中层管理人员也必须坚持要求高层管理就业务是什么和应该是什么做出决定，就企业的目标、战略和优先次序做出决定。
44.对于高层管理人员来说，知识型组织中最重要的“公众”——而且也是最需要建立起联系的——是有高度专业化知识的年轻员工，他们迫切需要“教父”的指导、帮助和关怀。
45.在知识型组织里，高层管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。
46.“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。
管理也意味着用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效的权威来代替职权。
47.组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。
48.绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。
49.绩效并不意味着“每次都能获得成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有，而且必须允许有错误，甚至失败。
绩效所不能允许的，是自满与低标准。
绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中、在很长的时间里取得成就的能力。
50.一个想要在公司里创造和维持成就精神的管理当局，必须把重点放在机会上，但这同时也要求努力把机会转化为成果。
51.任何想要形成强烈的绩效精神的组织，都必须把“人员”决策——工作安排和工资报酬、晋升、降级和解雇——看成是可供组织利用的真正的“控制手段”。