对企业变革过程的传统认识(ppt 38)
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企业形象识别系统-CIS介绍PPT课件( 38页)
–BI是在企业理念的指导下建立起来的全体员 工的行为方式和工作方法，是MI的动态表现 形式。
–VI则是对企业理念的静态具体展示，是外部 公众最经常接触的企业视觉信息。
–MI是“心”，VI只是“脸”，BI是“手”。
CI的发展历程
• 1、视觉识别阶段20世纪50年代前后，在美国兴起视觉识别（VI）。其 背景是受美国"汽车文化"的影响。公司识别是以视觉图形为主的。其 基本的要素包括：商标，标准颜色，标准字等。IBM公司、麦当劳公司、 可口可乐公司是这一阶段美国公司运用CI的代表。
三、CI的基本特征和功能
• 基本特征： • 1、战略性；CIS必须从企业全局和发展的长远目标
上考虑 • 2、系统性 ；一方面是CIS的理念识别系统(MIS)、
行为识别系统(BIS)和视觉识别系统(VIS)的统一性。 另一方面是企业内外活动的统一性。 • 3、独创性；CIS就是要突出企业与众不同的个性， 使其在茫茫商海中脱颖而出。 • 4、社会性 ；企业形象只有得到社会公众的认同， 才能发挥其效力。企业的宗旨和目标应有强烈的使 命感和社会责任感。 •
•
• 企业经营理念，是企业公共关系活动的原动力和理论基础。
• 企业理念包括企业的经营宗旨、经营方向、企业价值观和企业精神
等。Leabharlann • 1、经营宗旨 ：指企业的经营目的。
• 2、 企业的经营方向
•
事业领域：企业的经营范围
•
经营方针：反映企业运行的基本原则。
• 3、企业价值观
• 企业对经营（如质量、服务、人才）、对竞争、对社会等问题 所形成的基本看法和观点。
●干部教育 ●员工教育(服务态度、电 话接待、应接技巧、服务 水平、创业精神) ●生产福利 ●工作环境 ●内部修缮 ●生产设备 ●废弃物处理，公害对策 ●研究发展
–VI则是对企业理念的静态具体展示，是外部 公众最经常接触的企业视觉信息。
–MI是“心”，VI只是“脸”，BI是“手”。
CI的发展历程
• 1、视觉识别阶段20世纪50年代前后，在美国兴起视觉识别（VI）。其 背景是受美国"汽车文化"的影响。公司识别是以视觉图形为主的。其 基本的要素包括：商标，标准颜色，标准字等。IBM公司、麦当劳公司、 可口可乐公司是这一阶段美国公司运用CI的代表。
三、CI的基本特征和功能
• 基本特征： • 1、战略性；CIS必须从企业全局和发展的长远目标
上考虑 • 2、系统性 ；一方面是CIS的理念识别系统(MIS)、
行为识别系统(BIS)和视觉识别系统(VIS)的统一性。 另一方面是企业内外活动的统一性。 • 3、独创性；CIS就是要突出企业与众不同的个性， 使其在茫茫商海中脱颖而出。 • 4、社会性 ；企业形象只有得到社会公众的认同， 才能发挥其效力。企业的宗旨和目标应有强烈的使 命感和社会责任感。 •
•
• 企业经营理念，是企业公共关系活动的原动力和理论基础。
• 企业理念包括企业的经营宗旨、经营方向、企业价值观和企业精神
等。Leabharlann • 1、经营宗旨 ：指企业的经营目的。
• 2、 企业的经营方向
•
事业领域：企业的经营范围
•
经营方针：反映企业运行的基本原则。
• 3、企业价值观
• 企业对经营（如质量、服务、人才）、对竞争、对社会等问题 所形成的基本看法和观点。
●干部教育 ●员工教育(服务态度、电 话接待、应接技巧、服务 水平、创业精神) ●生产福利 ●工作环境 ●内部修缮 ●生产设备 ●废弃物处理，公害对策 ●研究发展
企业文化的变革讲义
13
对已有资源分配的威胁 对资源控制越多的部门或群体，对变革越感到忧虑。因 为变革很可能会影响未来资源的分配。
对已有权力关系的威胁 变革的过程必然伴随着内部权力的重新分配以及职能的 调整。一些管理者会由于惧怕减少甚至失去已有的权力，而 对变革持消极甚至否定态度。
14
薄弱的工作耐力 变革是一项长期不懈的事情，缺乏耐力，急于求成会断 送变革。
9
二、企业文化变革的阻力 企业文化变革不仅涉及表层文化的改变，也要涉及深层
文化的改变；既会涉及企业成员的基本价值观、思维习惯、 行为方式、心理转变等方面，也会使企业内部各种物质利 益关系受到冲击。
（一）个体阻力
变革
10
个人习惯 企业文化中的行为文化是在企业长期教育、培训及制度 约束下使其全体成员养成的相应行为习惯。一旦企业文化形 成建立起来，就意味着成员已经将一系列行为变成了无意识 的倾向。它根深蒂固地存在于全体成员内心，很难改变。
狭隘的利己主义 变革必然会引发企业部分成员在利益和权力上的调整。 这部分人会因为担心自己的利益、权力受到损害，而出于本 能地否定甚至反对这种变革。
11
缺乏适应能力 部分成员虽然在理智上能认识并理解变革的必要性和重 要性，但由于缺乏适应变革的能力，也会成为变革的阻力。
对风险的疑虑 变革具有或大或小的风险性，人们会在一定时期内看不 清楚，所以企业成员比较容易产生消极观望的心态。
由于工作内容越来越丰 富、越来越多样化，使操作 工人享有更多的决策权和参 与权已经成为趋势。
6
组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面： 组织目标的选择与修正； 组织结构的改变； 组织职能的转变； 组织成员内在动机与需求的变化。 一个组织在什么情况下应考虑变革？ 决策效率低或经常出现决策失误； 组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调 不力； 组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质 低下，产品产量及产品质量下降等； 缺乏创新。
对已有资源分配的威胁 对资源控制越多的部门或群体，对变革越感到忧虑。因 为变革很可能会影响未来资源的分配。
对已有权力关系的威胁 变革的过程必然伴随着内部权力的重新分配以及职能的 调整。一些管理者会由于惧怕减少甚至失去已有的权力，而 对变革持消极甚至否定态度。
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薄弱的工作耐力 变革是一项长期不懈的事情，缺乏耐力，急于求成会断 送变革。
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二、企业文化变革的阻力 企业文化变革不仅涉及表层文化的改变，也要涉及深层
文化的改变；既会涉及企业成员的基本价值观、思维习惯、 行为方式、心理转变等方面，也会使企业内部各种物质利 益关系受到冲击。
（一）个体阻力
变革
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个人习惯 企业文化中的行为文化是在企业长期教育、培训及制度 约束下使其全体成员养成的相应行为习惯。一旦企业文化形 成建立起来，就意味着成员已经将一系列行为变成了无意识 的倾向。它根深蒂固地存在于全体成员内心，很难改变。
狭隘的利己主义 变革必然会引发企业部分成员在利益和权力上的调整。 这部分人会因为担心自己的利益、权力受到损害，而出于本 能地否定甚至反对这种变革。
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缺乏适应能力 部分成员虽然在理智上能认识并理解变革的必要性和重 要性，但由于缺乏适应变革的能力，也会成为变革的阻力。
对风险的疑虑 变革具有或大或小的风险性，人们会在一定时期内看不 清楚，所以企业成员比较容易产生消极观望的心态。
由于工作内容越来越丰 富、越来越多样化，使操作 工人享有更多的决策权和参 与权已经成为趋势。
6
组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面： 组织目标的选择与修正； 组织结构的改变； 组织职能的转变； 组织成员内在动机与需求的变化。 一个组织在什么情况下应考虑变革？ 决策效率低或经常出现决策失误； 组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调 不力； 组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质 低下，产品产量及产品质量下降等； 缺乏创新。
组织关系ppt课件
监督。例如，给计算机工程师分配一项任务，就无 需告诉他如何做。他对大多数的问题，都能够自行
解决或通过征询同事后得到解决。这是依靠职业标 准来指导他的行为。
31
II. 低集权化。有机式组织保持低程度的集权 化，就是为了使职业人员能对问题作出迅 速的反应；另一方面也因为，人们并不能 期望高层管理者拥有做出必要决策所需的 各种技能。
钢轨产品事业群部
钢轨和柴油机 产品事业部
娱乐产品 事业部
物流设备 事业部
工业设备 事业部
邦巴迪尔-罗塔克斯公司 （甘斯克切）
+促进特定产品或服务的专门化经营 +经理人员成为所在产业的专家 －职能的重复配置 －缺乏对组织整体目标的认识
产品部门化
8
工厂主管
切锯
压边
装配 漆涂和打磨 抛光 检验和发运
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
中型 汽车 集团
小型 汽车 集团
通用 电动 火车 集团
汽车销 售和市 场开发 集团
开发和 技术 集团
通用欧洲公司
亚洲和太平洋 业务部
林业、非工业 和中东业务部
25
通用电气的组织结构，1995年
董事会 公司总裁办公室
公司全体职能部门：
税收、会计、审计、M& A、法律、业务公关、政
府公关、优势发展
飞机 引擎
2 ．常见的组织结构摸型 A．直线式组织结构 B．职能式组织结构 C．矩陈式组织结构 D．区域式组织结构 E．事业部式组织结构 F．复合式组织结构 G．团队式组织结构 H．网络式组织结构
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首席执行官CEO
助理机构
员员员员员员员员员员 工工工工工工工工工工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
组织变革与发展概述(PPT 61张)
美国管理学家钱德勒提 出了“结构跟着战略变”的 观点。组织在战略发展的每 个阶段都需要相应的组织结 构与之匹配。
组织经营状况不佳 内 部 因 素 组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
随着组织规模的扩大， 管理层次增多，工作分工细 化，部门数量增加，职能和 技能日益专业化，这些特征 反映了企业随着规模的扩大 ，组织设计需要在许多方面 作相应的变革调整。
对已有资源分配的威胁
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
组 织 阻 力
除此之外，组织 文化、资源的有限性 、固 定 投 资 以及 组 织 间 协 议 等 组 织 因 素也 会对变革产生不同程 度的抵制。
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
3.消除变革阻力的措施 新兴观点认为： 变革阻力应该被认为是变革的资 源，而不是变革的障碍。
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
变革用模糊和不确定性代替已 知的东西。组织中的员工同样不喜 欢不确定性。如果全面质量管理的 引进意味着生产工人不得不学习统 计过程、控制技术的话，一些人会 担心自己不能胜任以致对全面质量 管理产生消极态度。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织设计和运行不可能 完美无缺，组织结构也会随 着内外环境的变化而变化， 组织结构的缺陷是经营绩效 下降的原因之一。
内 部 因 素
组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
组织变革PPT课件
9
四、领导者在变革中的作用
• 领导者的推动对变革至关重要，发挥领 导作用的方式有多种
– 超凡个人魅力型领导者，更易激发强烈群体 感和团队精神，并冒大险去追随其愿景
– 持之以恒地关注问题重点，加以恰当的计划 – 自信、强烈的个人动力和谦逊的听取别人意
见的胸怀 – 清楚作为一名高层管理者的使命和“事必躬
– 对于不确定性的恐惧：变革总是伴随着不确 定性，人们担心自己的技能、知识不再满足 要求，或担心未来的生活不能把握，对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
5
– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
11
– 问题的表现： “隧道视野” 职能堡垒只关注自己所分担的那一块任务， 每个人都在追求本人、本部门的利益最大化， 却没有人为整个任务、为组织，没有人为顾 客的需要负责。这这在稳定环境中是适合的， 当环境变化加剧时，就不适应了
12
• 新的认识：过程的观点
– 过程观点的焦点在于组织为顾客创造价值时 是如何工作的，而不是如何构成的。外部环 境的剧烈动荡，使过程概念成为过去二十多 年里组织管理和组织变革中最核心的概念之 一。
务，你需要什么（明确你的上游环节）？ • 4）明确你的过程，画出流程图 • 5）纠正过程中的错误、杜绝无用功 • 6）对过程进行测量、分析、改进和控制，
确保改进的持续进行。MACI循环
20
四、业务流程再造
– 摩托罗拉提出的目标是百万缺陷数DPMO降 到3.4，就是说面临一百万个出错机会，只 允许出现3.4次错误。用正态分布描述过程 质量，正负6倍方差（西格玛）范围内的面 积就是对应着DPMO为3.4这个目标。
四、领导者在变革中的作用
• 领导者的推动对变革至关重要，发挥领 导作用的方式有多种
– 超凡个人魅力型领导者，更易激发强烈群体 感和团队精神，并冒大险去追随其愿景
– 持之以恒地关注问题重点，加以恰当的计划 – 自信、强烈的个人动力和谦逊的听取别人意
见的胸怀 – 清楚作为一名高层管理者的使命和“事必躬
– 对于不确定性的恐惧：变革总是伴随着不确 定性，人们担心自己的技能、知识不再满足 要求，或担心未来的生活不能把握，对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
5
– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
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– 问题的表现： “隧道视野” 职能堡垒只关注自己所分担的那一块任务， 每个人都在追求本人、本部门的利益最大化， 却没有人为整个任务、为组织，没有人为顾 客的需要负责。这这在稳定环境中是适合的， 当环境变化加剧时，就不适应了
12
• 新的认识：过程的观点
– 过程观点的焦点在于组织为顾客创造价值时 是如何工作的，而不是如何构成的。外部环 境的剧烈动荡，使过程概念成为过去二十多 年里组织管理和组织变革中最核心的概念之 一。
务，你需要什么（明确你的上游环节）？ • 4）明确你的过程，画出流程图 • 5）纠正过程中的错误、杜绝无用功 • 6）对过程进行测量、分析、改进和控制，
确保改进的持续进行。MACI循环
20
四、业务流程再造
– 摩托罗拉提出的目标是百万缺陷数DPMO降 到3.4，就是说面临一百万个出错机会，只 允许出现3.4次错误。用正态分布描述过程 质量，正负6倍方差（西格玛）范围内的面 积就是对应着DPMO为3.4这个目标。
六西格玛图文解说连载
顾客需求策略
创造性的质量成为企业赢得市场的法宝，但是必须建立满足甚至超越顾客需求的基础上，六西格玛思想的 革新，将为企业获得最大的顾客忠诚。
六西格玛主要关注的就是产品或管理的特性与缺陷，系统的思路和方法，将提供合理最优 的特性，同时降低缺陷直至完美，这样的结果导致顾客满意和企业的利益最优化。
6sigma质量的结果
六西格玛的变革
六西格玛的推行，是对企业的变革或者重组。 变革是痛苦的，过程中会有很多的风险、阻力和浪费，领导者和员工应该都有一致的认识，来面对 它。 我们如果没有变革，将永远停留在糟糕的境地，最终将被日益激烈的市场所淘汰。
无边界合作
世界的管理大师们一直头痛的一个问题， 那就是企业部门间的不合作，绩效与利益使得部门间存在坚硬的壁垒。 六西格玛是跨部门的合作，可以说囊括了所有的运营部门，生产、品质、财务、物流、资源、工 程、设计、营销等等，无论是项目的流程跨度角度还是团队所需要的角色，都需要这些部门的人 员能联合在一起。 部门间的不合作，还将带来信息沟通的困难，六西格玛的思想、经验、方法没有有效的渠道流通 起来，其结果是恶劣的。
六西格玛图文解说
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通过消除变异和缺陷来实现零差 错率。六西格玛可解释为一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%，而三个 西格玛的合作率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量 化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、 改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，继而与全 球化、产品服务和电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性企业最为重要的战略举 措。它的目标从最初的追求百万分之三点四的差错率，已发展到追求全球同行业的NO.1。并被 企业作为取得企业核心竞争力的一项关键战略，成为全世界追求管理卓越性的企业核心竞争力的 一项关键战略，成为全世界追求管理。 追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战 略目标和产品开发设计的标尺并追求持续进步的一种质量管理哲学。经实践证明六西格玛是当今 引领人们进行质量革命最有效的方法，也是最具实践性的有效方法，它被世界也很多顶级企业和 管理者认同，是人们长期以来管理思想的结晶。
企业文化ppt课件完整版
企业文化ppt课件完整版目录•企业文化概述•企业文化的核心要素•企业文化的建设与落地•企业文化与企业管理•企业文化的传承与创新•企业文化的评估与改进01企业文化概述Part企业文化的定义与内涵企业文化的定义企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成的，被全体员工共同认可并遵循的价值观、行为准则、道德规范、风俗习惯等精神文化成果的总和。
企业文化的内涵包括企业使命、愿景、核心价值观、企业精神、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、品牌形象等方面。
企业文化的重要性提升企业核心竞争力优秀的企业文化能够激发员工的创造力、凝聚力和执行力，从而提升企业的核心竞争力。
促进企业可持续发展企业文化是企业的灵魂，能够引导企业在不断变化的市场环境中保持正确的方向，实现可持续发展。
增强企业内部凝聚力企业文化能够增强员工对企业的认同感和归属感，提高员工满意度和忠诚度，从而促进企业内部凝聚力的形成。
企业文化的发展历程初始阶段企业文化处于自发形成阶段，缺乏明确的价值观和行为准则。
创新阶段企业文化不断与时俱进，适应新的市场环境和企业发展需求，实现文化的创新和发展。
觉醒阶段企业开始意识到企业文化的重要性，并进行初步的建设和培育。
深化阶段企业文化得到广泛的认同和推广，成为企业核心竞争力的重要组成部分。
02企业文化的核心要素Part企业价值观价值观的定义企业价值观是企业及员工认同并遵循的行为准则和价值取向。
价值观的重要性塑造独特的企业文化，引导员工行为，提升企业凝聚力。
价值观的培育领导者倡导，员工培训，激励机制，形成共识。
STEP 01STEP 02STEP 03企业精神的内涵激发员工创造力，增强团队凝聚力，推动企业持续发展。
企业精神的作用企业精神的塑造明确目标，全员参与，持续创新，形成独特的企业精神。
企业精神是企业的灵魂，体现企业的独特气质和追求。
企业道德是企业及员工在生产经营活动中应遵循的道德规范。
企业道德的定义企业道德的重要性企业道德的建设提升企业社会形象，增强员工责任感，促进可持续发展。
第十六章 组织创新——管理学(马工程) ppt课件
集权和分权 的统一
网络化的 层级组织
稳定与变化 的统一
一元性和多元性的统一
第二节 组织结构创新
三、文化结构创新
文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。 作为组织成员“广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行 为准则和行为方式”，组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协 调三个方面，影响着其行为选择，使得他们在不同时空的行为准则必 然会趋向相互协调一致。
2、后工业社会的企业制度结构创新：
管理人员的职能就是运用协调知识去组织和管理企业成员的分工劳动。在协调 实践中，管理人员的地位不断得到加强。
后工业社会中，知识正变为最重要 的资源，企业内部的权利关系正朝向知 识拥有者的方向变化 。
资本的逻 辑
知识的逻 辑
权力派生于知识的供应，利益由知 识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社 会或知识社会的基本特征。
3、获取持久变革的动力：
➢ 创客时代的动力 ➢ 创新人才的特质和角色 ➢ 创新活动的人才配置
第二节 组织结构创新
组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关 行动者的行为，对其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构 是组织结构最主要的三种形式。
一、制度结构创新
作为规范组织各类参与者问权力与利益关系规范的总和，组织制度结构是不 同参与者之间的协调机制，是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同 参与者应当承担的义务和应享有的权利。
传统工业社会的企业文化体现的主要是企 业的“组织记忆”，是企业过去成功的经验。 知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络 化科层组织不断创新并推广新的行为准则和行 为方式。
第二节 组织结构创新
2、后工业时代的企业文化创新
网络化的 层级组织
稳定与变化 的统一
一元性和多元性的统一
第二节 组织结构创新
三、文化结构创新
文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。 作为组织成员“广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行 为准则和行为方式”，组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协 调三个方面，影响着其行为选择，使得他们在不同时空的行为准则必 然会趋向相互协调一致。
2、后工业社会的企业制度结构创新：
管理人员的职能就是运用协调知识去组织和管理企业成员的分工劳动。在协调 实践中，管理人员的地位不断得到加强。
后工业社会中，知识正变为最重要 的资源，企业内部的权利关系正朝向知 识拥有者的方向变化 。
资本的逻 辑
知识的逻 辑
权力派生于知识的供应，利益由知 识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社 会或知识社会的基本特征。
3、获取持久变革的动力：
➢ 创客时代的动力 ➢ 创新人才的特质和角色 ➢ 创新活动的人才配置
第二节 组织结构创新
组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关 行动者的行为，对其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构 是组织结构最主要的三种形式。
一、制度结构创新
作为规范组织各类参与者问权力与利益关系规范的总和，组织制度结构是不 同参与者之间的协调机制，是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同 参与者应当承担的义务和应享有的权利。
传统工业社会的企业文化体现的主要是企 业的“组织记忆”，是企业过去成功的经验。 知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络 化科层组织不断创新并推广新的行为准则和行 为方式。
第二节 组织结构创新
2、后工业时代的企业文化创新
组织变革与组织发展ppt课件
12
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
21
。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
10
二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
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二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
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二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
浅谈影响企业变革成败的因素
浅谈影响企业变革成败的因素企业变革并不是百分之百会成功的，因此往往会让人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。
然而面对激烈的市场竞争，企业变革刻不容缓。
一般而言，决定企业变革成败的因素主要包括以下几个方面：1.变革的必要性。
变革是有一定风险的，而且能否成功变革对企业关系重大，所以企业变革必须在却是需要的情况下进行，决不能为了赶时髦而盲目进行。
在公司各级管理人员心中还没形成高度紧迫感的时候，不要急着大刀阔斧地实施变革，这是因为在众人极度自负的情况下，企业变革是不可能成功。
只有在真正需要变革的时候，员工的心中才会产生足够的紧迫感，变革才更有可能取得成功。
2.对变革的广泛认同。
无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到一致的认同。
得不到认同的变革是不可能成功的，而要使变革得到认同，必须在变革之前进行有效的沟通。
最高领导层内部如果不能达成共识，变革就不会得到广泛支持，如果连中层管理者都不支持，很难想象会得到他们下属的支持。
3.变革计划的可行性。
变革计划也许听起来很不错，但就企业目前的情况而言，不一定具有可行性。
造成这种情况的原因有很多，可能是企业自身资源或能力的不足，也可能是受到企业外部环境的制约。
如果管理者只追求变革计划本身的完美，不注重计划的可行性，在条件不成熟的时候就实施变革，很有可能会适得其反。
4.变革中阻力的化解。
变革中的阻力主要来源于企业自身和企业员工。
来自企业自身的阻力通常是因为企业内部不同利益集团对变革认识不统一，而企业员工则是出于担心失去既得利益或者不愿打破原有习惯，从而拒绝变革，因此，管理者要区分对待变革阻力。
当然，由于变革会触动一部分人的利益，必要的时候可以采用一定的强制手段。
5.注重变革过程的文化因素。
文化是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。
当企业在变革过程中遇到文化的强抵触力时，要进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新的文化。
需要强调的是，这种新的文化既要适应企业当前发展的需要，还要具有一定的延展性。
组织变革(经典)_图文
他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！
日本的困境
• 被本国的经济奇迹所陶醉 • 形成过于傲慢的官僚政府 • 盲目照搬美国的研究计划 • 忽略了自身的长处 • 固守以不合时宜的企业政策 • 传统优势逐渐丧失
环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法 。
2.6 吉普森模式： 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革
分成七个方面的步骤：
⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种
没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通；
没有系统计划，获取短期利益；
没有能对组织文化变革加以明确定位等。
★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ 90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于 管理部门的努力。
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！”
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。
基本内容：
组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的
有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。
内容：①需要对旧的行为与态度加以否定；
②要使干部员工认识到变革的紧迫性。
③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依
日本的困境
• 被本国的经济奇迹所陶醉 • 形成过于傲慢的官僚政府 • 盲目照搬美国的研究计划 • 忽略了自身的长处 • 固守以不合时宜的企业政策 • 传统优势逐渐丧失
环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法 。
2.6 吉普森模式： 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革
分成七个方面的步骤：
⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种
没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通；
没有系统计划，获取短期利益；
没有能对组织文化变革加以明确定位等。
★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ 90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于 管理部门的努力。
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！”
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。
基本内容：
组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的
有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。
内容：①需要对旧的行为与态度加以否定；
②要使干部员工认识到变革的紧迫性。
③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依
变革八步法(麦肯特经典)
37
创造短期成效
行得通的方式：
• • • • • • 能够很快实现的早期成效。 让尽可能的人看到成效。 足够明确，突破人们的情感防线。 对其他人有意义，越有意义越好。 能够争取到有权力的人支持的成效。 以廉价而容易的方式实现成效，即使它看起来可能 并不那么宏大。
38
创造短期成效
行不通的方式：
• 一次启动５０个项目 • 不能以足够快的速度取得第一个成功。 • 夸大事实。
1变革八步法2案例研讨请由晋商案例讨论他们变革的成败因素3课程目的?描述成功变革的案例?提供具体行动的方法?迎接变革的挑战4课程内容第一部分企业文化变革第一节企业文化变革过程第二节企业文化变革推动者第三节开始变革5约翰科特的学术背景?科特教授毕业于麻省理工学院和哈佛大学是哈佛商学院最年轻的终身教授之一?商业周刊于2001年对企业负责人的问卷调查中科特教授被选为领导大师第一人?1990年发表的领导者应该做什么被2004年元月的哈佛商业评论荣誉评选为管理史上的奠基之作八大理念之首6约翰科特的领导思想?领导和管理是截然不同的概念?管理的目的是建立秩序领导的目的是产生变革aforceforchange1990?企业文化对长期经营绩效有巨大正相关性corporatecultureandperformance1992?文化变革是极端复杂的八步骤流程必须依序执行leadingchange1996?人们愿意变革是由于目睹感受改变而非分析思考改变theheartofchange20027背景介绍abb公司abb艾尔伯森公司albertsons康阿格拉公司conagra施乐公司xerox8第一节变革的e理论经济理论企业文化变革的过程目的
•领导和管理是截然不同的概念 •管理的目的是建立秩序，领导的目的是产生变革 (A Force for Change, 1990) •企业文化对长期经营绩效有巨大正相关性 (Corporate Culture and Performance, 1992) •文化变革是极端复杂的八步骤流程，必须依序执行 (Leading Change, 1996) •人们愿意变革是由于“目睹－感受－改变”，而非“分析 －思考－改变” (The Heart of Change, 2002)
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
管理学变革管理PPT课件
激发创新
变革管理鼓励组织成员积极应对 变化，突破传统思维模式，探索 新的机会和解决方案，推动组织 的创新发展。
变革管理的过程
分析评估
对组织内外环境进行全面分析，识别变 革的需求和机会，评估组织的优势和劣
势。
实施执行
组织资源，协调各方利益，推动变革 计划的落地执行，确保变革过程的顺
利进行。
制定计划
根据分析评估结果，制定具体的变革 计划，包括目标、时间表、预算和责 任人。
全球化趋势加速，企业需要具备全球视野和跨文化管理能力，以应对多元化的市场和客 户需求。
可持续发展
随着社会对环境保护和可持续发展的关注度提高，企业需要将可持续发展理念融入管理 实践中，实现经济、环境和社会三重效益。
未来变革的挑战与机遇
变革阻力
企业在面对变革时，可能会遇到来自组织内部和外部的阻力，如 员工抵制、利益相关者的反对等。
持续改进和反馈
在变革过程中，持续关注员工的反馈和意见，及时调整和改进变革计 划，以确保其顺利实施。
03 变革管理的技巧与策略
CHAPTER
领导力在变革中的作用
引领方向
领导者在变革中需明确指出变革的目标和意义，为团 队指明方向。
激励团队
领导者需通过激励和鼓舞，调动团队成员的积极性和 参与度。
解决问题的能力
企业变革的案例分析
案例一
IBM的转型之路
案例四
谷歌的组织结构调整
案例二
苹果公司的产品创新
案例三
亚马逊的商业模式变革
公共部门变革的案例分析
案例一
新加坡政府数 字化转型
案例二
英国医疗体系 改革
美国教育系统 创新
案例三
案例四
变革领导力 PPT课件
19
员工对变革的反应
情 绪
否定
反
应
感觉问题
思考变革 支持变革
排斥异己
参与变革
漠视变革
承认，接受
员工考虑的问题：
时间
变革对我个人意味着什么？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？
变革对组织有利吗？……
20
促成变革的步骤：
1. 确认变革的内容
29
关于领导力问题的探讨
说出几个领导力的代表人物 说出几个领袖代表人物 领导与管理有什么不同？ 什么是领导力？
30
商业领导风云人物
牛根生
任正非
还有很多代表人物…….
马云
31
国美控制权之争
黄光裕
陈晓
32
共和国伟大的领袖
33
德鲁克对管理的定义
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人 力资源去实现这个使命。界定使命是企业家 的任务，而激励与组织人力资源是领导力的 范畴，二者的结合就是管理。
23变革过程中的几个关键点24降低变革阻力提升变革技能加强变革领导变革管理行动计划双向沟通达成共识描绘蓝图树立信心专题培训知识共享标杆学习利用外脑方向引导传递信心过程控制紧盯结果25变革管理需要认识到变革内容与变革层级之间的差异战略定位组织变革管理系统变革企业文化变革职能变革角色责任变革制度流程变革团队文化变革职业发展岗位责任转变工作方式转变行为态度转变变革重点公司部门员工战略组织系统26变革的解决之道变革促成模型现状领导方式团队协作制度流程交流沟通绩效管理企业文化变革准备期望成功的变革能够准确把握现状明确变革目标深入沟通达成共识建立良好的变革文化协同组织变革优化制度流程以绩效为导向牵引人员转变最终实现变革目标
员工对变革的反应
情 绪
否定
反
应
感觉问题
思考变革 支持变革
排斥异己
参与变革
漠视变革
承认，接受
员工考虑的问题：
时间
变革对我个人意味着什么？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？
变革对组织有利吗？……
20
促成变革的步骤：
1. 确认变革的内容
29
关于领导力问题的探讨
说出几个领导力的代表人物 说出几个领袖代表人物 领导与管理有什么不同？ 什么是领导力？
30
商业领导风云人物
牛根生
任正非
还有很多代表人物…….
马云
31
国美控制权之争
黄光裕
陈晓
32
共和国伟大的领袖
33
德鲁克对管理的定义
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人 力资源去实现这个使命。界定使命是企业家 的任务，而激励与组织人力资源是领导力的 范畴，二者的结合就是管理。
23变革过程中的几个关键点24降低变革阻力提升变革技能加强变革领导变革管理行动计划双向沟通达成共识描绘蓝图树立信心专题培训知识共享标杆学习利用外脑方向引导传递信心过程控制紧盯结果25变革管理需要认识到变革内容与变革层级之间的差异战略定位组织变革管理系统变革企业文化变革职能变革角色责任变革制度流程变革团队文化变革职业发展岗位责任转变工作方式转变行为态度转变变革重点公司部门员工战略组织系统26变革的解决之道变革促成模型现状领导方式团队协作制度流程交流沟通绩效管理企业文化变革准备期望成功的变革能够准确把握现状明确变革目标深入沟通达成共识建立良好的变革文化协同组织变革优化制度流程以绩效为导向牵引人员转变最终实现变革目标
领导变革-组织变革八步法
有助于沟通 反复: 反复的隐性效果意味着其内容深深地扎根在心里 以身作则: 管理者脱离愿景的言行会妨碍决策传达 关于矛盾: 如果没弄清楚看似自相矛盾的情况，无法恢复信任 相互交流: 双向交流比单向交流更加有效
17
第4步:传播新的愿景
讨论的重点 为了传播愿景都做了哪些努力? 传播愿景是否获得成功? 若缺乏共鸣，其原因何在?
24
第7步:巩固战果并乘胜追击
第7步的目标
推进更多的变革项目 为了变革顺利实施，引导更多的人参与变革，并给他们晋升机会! 领导干部要一直保持和推进领导力量 鼓励基层管理者的管理能力和领导力量! 消除不必要的关联性:不管是短期还是长期，为了更加容易推行组织变革，一
定要寻找不必要的相互连贯性，然后除去它, 一定!
遭到失败 未能消除妨碍愿景实现的阻力因素，即墨守成规的管理者:不肯接受新事物或提
出违背组织变革要求的高层管理者们应该换换思维了! 欠缺短期可实现成果的事例: 真正的组织变革需要较长时间。但是大部分的员工
急于求成，若短期内未能取得成果，他们会提前放弃 太早宣布胜利:想要通过组织变革改变企业文化，需要较长时间，短则三年长则
23
第7步:巩固战果并乘胜追击
正式推行项目
反对势力一直虎视眈眈
— 以自我为中心的管理者、小心眼儿的技术人员、死板的财政负责人等 — 趁机庆祝短期成果，展开活动 — 放松组织管理者的战略 — 若在项目结束之前松懈，一切都完蛋了
组织变革的窍门
— 不能像过去那样由一个人来负责业务，要角色分工! — 要建立统一的愿景! — 公司高层要特别关注有关领导力量的事项! — 为管理者授权，以负责更加详细的事项! — 消除不必要的部门和人员的关联性!
短期成果战果和骗术的差异
17
第4步:传播新的愿景
讨论的重点 为了传播愿景都做了哪些努力? 传播愿景是否获得成功? 若缺乏共鸣，其原因何在?
24
第7步:巩固战果并乘胜追击
第7步的目标
推进更多的变革项目 为了变革顺利实施，引导更多的人参与变革，并给他们晋升机会! 领导干部要一直保持和推进领导力量 鼓励基层管理者的管理能力和领导力量! 消除不必要的关联性:不管是短期还是长期，为了更加容易推行组织变革，一
定要寻找不必要的相互连贯性，然后除去它, 一定!
遭到失败 未能消除妨碍愿景实现的阻力因素，即墨守成规的管理者:不肯接受新事物或提
出违背组织变革要求的高层管理者们应该换换思维了! 欠缺短期可实现成果的事例: 真正的组织变革需要较长时间。但是大部分的员工
急于求成，若短期内未能取得成果，他们会提前放弃 太早宣布胜利:想要通过组织变革改变企业文化，需要较长时间，短则三年长则
23
第7步:巩固战果并乘胜追击
正式推行项目
反对势力一直虎视眈眈
— 以自我为中心的管理者、小心眼儿的技术人员、死板的财政负责人等 — 趁机庆祝短期成果，展开活动 — 放松组织管理者的战略 — 若在项目结束之前松懈，一切都完蛋了
组织变革的窍门
— 不能像过去那样由一个人来负责业务，要角色分工! — 要建立统一的愿景! — 公司高层要特别关注有关领导力量的事项! — 为管理者授权，以负责更加详细的事项! — 消除不必要的部门和人员的关联性!
短期成果战果和骗术的差异
第9章 组织变革
13
（三）减少阻力的方法
• 确保达成共同的变革愿景 • 沟通变革的目的和重要性 • 认识到变革对情绪的影响 • 理解变革的各方面影响 • 沟通即将变革和不会变革
的部分
树立理想的行为模式 提供有效的反馈、合理 的报酬以及适当的结果 对阻力作出一致反应 灵活、耐心、支持
精选版课件ppt
14
（四）处理文化阻力的例行规则
• 工业经济时代，这是一种有效的组织社会 活动的方式——能够发挥规模经济效益，有 利于专门知识积累、同行之间的交流和专 业人才的培养。
精选版课件ppt
27
一、职能碉堡的局限
研 生市 售 究 产场 后 开 制销 服 发 造售 务
顾客 需要
精选版课件ppt
28
一、职能碉堡的局限
• 这种方式的最大缺陷在于横向的协调性差， 各职能部门犹如林立的“碉堡”，其中的 人们常常具有所谓的“隧道视野”，每个 部门都只关注自己所分担的那一块任务， 每个部门中的人都努力追求本部门利益的 最大化，但没有人为整体负责，没有人为 顾客的需要负责——比较适合于相对稳定、 以短缺为主要特征的经济环境。
30
流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间，就 是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。
一个大保险公司，其处理一个新申请的 VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28 天。也就是花了近一个月的时间做了一个半 小时的工作。
一个大的电子公司，其产品开发的VT与 ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。
精选版课件ppt
18
（五）打破僵局的系统化方法
• （1）明确对抗双方的“同”和 “异”，了解分歧所在。
• （2）双方就为什么“存异”达成 一致。
高效变革管理模型ECM培训PPT课件教材讲义
日程表
方式
o 挑选两名队员作会议协调者 o 协调者准备图表
o 介绍利益关系方分析工具／方法 o 引导团队进行头脑风暴／讨论
o 介绍ＴＰＣ分析工具／方法 o 引导团队进行头脑风暴／讨论
参加者 团队
协调者 第一位协调
者
第二位协调 者
时间 5分钟
15分钟 15分钟
反馈
o 工具运用 o 协调
建立影响战略 o 头脑风暴／讨论
•• •• ••• •
CDIS创形动使ntefoa造成变员laukmleie共愿革投nnhmgco需景持入elwud久nSiethrtircMa•••Rat监领改aeetnsgi控导变naiiseggt进变系seamnw程革统ceietn与ht 结S构takeholders
团队
• 团队建设 • 会议管理 • 质询技巧 • 决策 • 冲突管理
考评 奖励 人事 发展 组织设计
确定运用或者修改各种系统和结构 来使变革持久的具体机会
系统和结构是真正的变革杠杆，对于使变革持久是基本原则
领导力-26
策略和工具包括： ECM简介 （目前状况） 100
75
使变革持久
用途： 评估团队当前运用全部七个ECM 过程中的工具和技巧的能力
Profile on Change Processes 变革过程简介
是否指标与关键的企业目标相关联而不是仅仅因为容易测量而测量领导力37建立营运计分卡dashboard?收集数据并展示的方法以推动决策的制定?一套测量系统与客户和企业的关键需求紧密相联?一个持续的动态的流程监测绩效并且使企业组织关注于改善?每周每月回顾客户和企业的指标?具有明确目标的关键客户指标ctq营运计分卡与6sigma并不重复而是相互补充领导力38建立营运计分卡dashboard?具有明确目标的关键企业指标kpi?绩效的发展趋势和长时间的数据采集?对没有达成目标的绩效指标采取行动方案并予以跟踪?跟踪根本原因鉴别和改善?鉴别流程改善区域策营运计分卡能引导领导层从企业流程的观点进行决策领
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“N”解析图
-1
N
+1
“现在(NOW)” “正常(Normal)” “中立(Neutral)” •组织跳到N+1
•员工通常跳到N-1
•要一定的时间后才能获得认可
变革的内在过程
否认
承诺
特征： •迷惘 •失落 •冷淡 •麻木 •“照过不误“
抵制
特征： •团队工作 •满足 •注意力集中且有计划 •“算我一个“ •接受
让它走（ Letting Go)
考虑一下你自己的变革环境。想想你对变革作出的反应。然后回答 下面的问题：你需要抛弃什么？要实事求是。要列出至少三种 你必须抛弃的东西。 1 2
3
个人清单
找出一件让你担忧的、目前正在经历的变化，若想使你最终自己 走到新的开始，请回答下列问题： 1 我对目前的变革是怎么看的？ 2 果真如此吗？ 3 我想从这次变革中获得什么？ 4 我真正想要什么？
积极主动 • 获取信息 • 评估／发展职业技能 • 确定选择 • 谈话
被动反应 • 发怒 • 抱怨 • 责备 • 怠工
• 主动反应
总结：变革应对策略
•明确个人对变革的反应。 •让它去吧。 •明确你真正想要得到的东西。 •进行控制，采取行动。
我的承诺及行动计划
在变革的进行过程中…
•认识到压力的存在。 •避免重大决定或突然变动。 •使你的业绩保持上升。 •要结果, 但对你周围的人要和气些。 •要认识到没有哪一个人是圣贤， 但我们会努力做好。 •保持健康。 •保持信息畅通无阻。 •要记住,你会有所作为。
此法永远无效
这事儿我干不了。 没有时间。
真愚蠢。
总有一个更好的办法
我处理过这种事儿， 交给我没问题。
我们会搞定它。
我们要对自己说实话。
个人需求清单
第二步
1. 关于变革，我对自己说些什么？ 2. 这些都是真的吗？ 3. 通过此次变革，我想得到些什么？ 4. 我真正需要的是什么？
我希望得到什么？
我想获得自己需要的东西， 但我具备必须的技能吗？
演变状态
变革开始 目前状态
新的状态
变革完成
变革－是一个不断进行且在加速进行
的过程
新的状态
演变状态
目前状态
变
革
新的状态
速
演变状态
度
新的状态
目前状态
演变状态
新的状态
目前状态
演变状态
目前状态
时
间
当我们经历变革的时候，我们需 要知道…
发生了什么事 我为什么会作出这样的反应 我能做些什么
白板纸演示
担忧 反应 希望 收获
1. 想想你目前正在经历的一个变革。假设上周或前两周每天24小时都有人给你 拍录像。那么，录像片上有些什么内容呢？你看到了什么？听到了什么？
2. 假设另外一个人看到了这些录像带，他会说你迷惘、愤怒、有失落感， 或退缩吗？请做一解释。
3.你感到迷惘、愤怒、失落，还是退缩？选择与你的解释最相符 的反应。
探索
特征：
•愤怒 •回避 •斗争 •失眠 •“我付出了一切，可我得到了什么“ •“我不喜欢这样“
特征：
•产生了很多新思想 •挫折 •有很多事情要做 •解决问题 •接受新事物
对变革的初始反应
1. 迷惘
有一种不知所措的感觉
2. 失落
一种个人尊严和舒适的享受被剥夺的感觉
3. 回避
从组织中退出,且经常拒不承认有任何问题
•与他人谈谈你的担忧。 直接面对
如果你感到愤怒... 忘掉责难和怨恨
第一步
•找一个愿意听你诉说的人。 •找一个适当的地方发泄。 •找出使你愤怒的原因。 •发泄愤怒是正常的，它有益健康。
有怒气就发泄出来！
明确你的真正需要 看清你目前的处境
价值与态度
信仰
行为
第二步
我们对自己说什么？ 压制信仰
第二步 强化信仰
你的“N“型解析图
回想一下你最近经历的一次变革。列出你以及其他人所感觉到的或经历过的指标为－1的损失。
“绘画“练习
画一幅画，你认为它最能描绘你的组织。你可以画一艘轮船， 一个棋盘，或一部小汽车。要有创意、有趣。努力捕捉你的 组织的基本特征、强项、问题及事件。
从画中发现了与你的组织有关的东西吗？
自我诊断
个人的变革清单
1.你及你所在的公司/部门正在经历什么样的变革？ 2. 在变革以前是什么样子？你感觉如何？ 3. 对于变革，你最担心的是什么？ 4. 人们对变革有什么反应？你有什么反应？ 5. 你希望变革给你和你的公司/部门带来什么结果？
期望
现在，你可能已经知道本课程的目的了。那么，在正式我们开始之前， 弄清你自己想从本课想学到什么非常重要。 请列出你本人对本课程的一些期望。
•询问单位内外的其他专业人士。 •询问你的经理。 •听，真的听，他们所说的。
我如何才能获得这技能。
控制
•确定你所能控制的范围。 •放弃你无法控制的范围。 •采取行动。要更加主动。
第三步
ห้องสมุดไป่ตู้
我能控制什么？
我的老板 经济环境
技术变革
我的态度 我的绩效 我的行动
公司决议
第三步 关注圈
影响圈
积极主动
第三步
对变革过程的传统认识
•变革可能很让人激动，但对于多数人来讲是一种压力 •变革是客观存在的，而且会持续不断 •变革的节奏仍在不断加快
•我们需要有效的应对变革的技巧
课程目标
了解正在发生的变革 了解人们对正在发生的变革的反应 学会有效应对变革的个人策略 为下一步工作制定计划
日程安排
１）简介 ２）对正在发生的变革的描述 ３）对变革的反应 ４）行动步骤 ５）进行控制 ６）总结
2 关于你的公司，你又有哪些新的认识？
3 对你的同事，你又有哪些新的认识？
4 采取什么样的新的态度，对工作最为有利？ 5 为更有效地应对变革，你拟采取哪些行动： A 行动 何时 预期结果 B 行动 何时 预期结果 C 行动
何时 预期结果
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.2720.10.27Tuesday, October 27, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。11:06:4911:06: 4911:0610/27/2020 11:06:49 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.2711:06:4911:06O ct-2027-Oct-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。11: 06:4911:06:4911:06T uesday , October 27, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.2720.10.2711: 06:4911:06:49October 27, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年10月27日上午11时6分 20.10.2720.10.27 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月27日星期 二上午11时6分 49秒11:06:4920.10.27 按章操作莫乱改，合理建议提出来。2020年10月上 午11时6分20.10.2711: 06October 27, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月27日星期 二11时6分49秒 11:06: 4927 October 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午11时6分49秒 上午11时6分11:06:4920.10.27 一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.2720.10.2711: 0611:06:4911: 06:49Oct-20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月27日 星期二11时6分 49秒T uesday, October 27, 2020 创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20.10.272020年10月27日 星期二 11时6分49秒20.10.27
4. 愤怒
一种自认为是牺牲品的愤怒反应
对变革的积极反应和消极反应
迷惘 失落
+ 有益的提问
工作忙乱,精神不集中
保留,价值, 经验, 沉湎于过去,
专长
糟蹋未来
回避
退一步 并评价
抱怨,且躲避,离开
愤怒
说出自己的 看法
怨恨,助长消极态度
演变
结束
演变
开始
开始
新旧两种实体 之间的
一个不确定时期
新的约定
结束
演变
谢谢大家！
5 要得到想要的东西，第一步应采取什么行动？
我可以控制： 我不能控制： 我如何把我能控制的事做得更好?
哪些是我能主动做的： 哪些是只能被动响应的：
行动计划
久经磨难，现在你可以开始采取一些行动了。关键是要采取行 动。万事开头难－头几步尤为重要。请回答下列问题： 1 通过这次培训，你自己获得哪些新的认识？
开始
结束
演变
开始
结束
演变
结束
开始
演变
我能做什么？ 走向开始
第一步：
过去的就让它过去吧。 弄清你依赖什么，抛弃不必要的东西。
第二步：
弄清你真正需要的东西。
第三步：
控制。
采取行动，获得你真正想要的东西。
如果你正困惑不解….
第一步
不必在乎不完全的信息或不断变化的计划
•用较少的信息, 能做出决定 •作好冒险的准备 •预见到信息会变化 •不必担忧
接受它
如果你正经历一种失落感…
忘记过去
第一步
•要认识到，感觉痛苦是正常的。 •对已经失去的，不要念念不忘。 •列出你的能力和专长，及现在如何使用这些能力和专长。 •建立“新“、“旧 “之间的联系。
建立联系
如果你已经退缩... 请忘掉舒适和安全的需求