人力资源管理实践讲义PPT(共55页)

绩效考评
薪酬管理
满意的 劳资关系
能长期保持高绩效 水平的能干\杰出的员工
环境
题型分析及应试技巧
案例分析题解题步骤
第一步 浏览案例。（人物、事件、问题、观点） 第二步 认真阅读问题。（是什么，为什么，怎么办）
问题类型1：是什么——从案例中寻找原话，进行总结归纳。 问题类型2：为什么——从案例中推敲，加入自己的分析。 问题类型3：怎么办——针对案例的问题进行对策的总结。
人力资源管理实践
主讲：申坤
教学内容
第一章 人力资源规划 第二章 工作分析 第三章 人力资源招聘 第四章 人员素质测评 第五章 员工培训 第六章 绩效考评 第七章 薪酬管理 第八章 员工福利 第九章 职业生涯管理 第十章 员工关系管理
保障人 第8、9、10章
第1、2章 依据
第3、4章
激励人 第7章
模块1：人力资源规划配置
一、规划配置的内容与框架
1、定义 人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力资源需求，从企业整体的超前和量 化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，从而为企业经营战略和目标的实 现提供人力资源。 2、人力资源规划的四个主要因素 （1）企业战略（2）人员成本（3）技术（4）工作分析
3、人力资源规划的主要内容 ①外部人员补充规划②内部人员流动规划③退休解聘规划④职业生涯规划⑤培训开 发计划 4、人力资源规划要实现的基本目标 规划人力发展、促使人力资源的合理运用、配合组织发展的需要、降低用人成本 5、人力资源规划的意义 保证组织目标的完成、适应环境变化的需要、提高人力资源管理的效率
2、工作分析的方法
资料分析法 关键事件记录法
问卷法
实验法
面谈法
秩序分析法
现场观察法
工作日志法
3、工作分析结果的表述主要有四种形式 （1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等 相关资料的全面记录与说明。 （2）工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明 （3）资格说明书，又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素 质要求的说明 （4）职务说明书，主要是对相关岗位概况、工作职责及任职资 格的完整说明
考核人 第6章
第5章
人力资源管理大厦
战略人力资源管理
理论
人
力
资Байду номын сангаас
绩效管理
薪酬管理 员工关系
源
实践
管 规划与配置 招聘与甄选 培训与开发 理
大
厦
工作分析 （岗位分析，职位分析）
理论
人力资源管理过程（HRMP）——六大模块
环境
人力资源规划
招聘
甄选
确定和选聘有能力的员工
定向
解聘
培训
能适应组织和不断更新 技能与知识的能干的员工
二、规划配置的编制流程
准备———需求预测————供给预测——确定净需求——编制人力资源规划
现状规划法 经验预测法 情景描述法 德尔菲法 工作负荷预测法
技能清单 现状核查 接续计划 市场调查预测法
三、人力资源需求（供给）预测的步骤
1、现有人力资源情况进行测评，通过对现状的调查，统计和掌握现有人力资源是否缺 编和超编，并根据职务说明书，核实其是否符合职务资格要求。 2、结合人力资源盘查的情况统计与各部门的领导管理人员进行协商讨论，得出现实人 力资源需求。 3、将实现组织发展规划和目标的任务具体落实到各部门，确定各工作部门的工作量 4、根据各部门具体工作任务的增长情况，确定各部门需要增加的人员情况，得出未来 人力资源需求 5、根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测，预测未来可能出现的退休人员和离 职人员，得出未来流失人力资源需求 6、对实现人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求进行汇总统计， 即组织的整体人力资源需求预测。
实施阶段
1、分发调查问卷、工作日志表 2、员工拿到问卷两天内填写完毕并交到部门负责任手中 3、人力资源部与相关人员访谈或者去工作现场观察 4、收集调查问卷表和工作日志表
描述、 整合阶段
1、对收集到的信息进行审核、确认 2、人力资源部工作人员与部门负责人、岗位任职者进行沟通，确认信息的真实 性 3、形成初步的职位说明书 4、综合各方面的信息，对初步形成的职位说明书进行修正，对最终形成的结果 给予存档保管。
附录：人力资源净需求数量表
现 计 余 调 升 辞 退 辞 其 合 人员
类别（主要管 有 划 缺 职 迁 职 休 退 他 计 净需
理层次划分） 人 人
求
员员
核心成员
高级管理层
中级管理层
初级管理层
基层人员
合计
四、人力资源供需失衡的种类及对策
1、失衡种类 人力资源供大于求；人力资源供小于求；人力资源供求总量平衡，结构不平衡 2、解决对策
人力资源供求总 只能通过组织内部的人员调动来调整这种结构不平衡的状况。 量平衡，但结构 解决问题的关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析 不平衡
五、工作分析
1、工作分析的程序
阶段
工作内容
准备阶段
1、明确工作分析的目的及主要工作任务 2、前期的宣传、沟通 3、工作小组人员的确定 4、确定收集信息的内容及方法 5、工作分析过程中必要工具的准备 6、公司现有资料的调研
▲PEST分析框架
P：Political E:Economic S:Social T:Technological
政治的、法律的 经济的 社会的 技术的
▲SWOT分析框架
SWOT（strengths Weakness Opportunity Threats）分析法， 又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优 势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity) 和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 可以有机地结合起来。
供大于求
1、通过开拓新的组织业务方向，从而扩大对人力资源的需求； 2、通过撤销、合并臃肿机构，减少冗员，提高人力资源的利用 率；可以利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退； 3、可以通过加强培训工作，使员工掌握更多技能，增强其择业 能力，为员工自谋职业提供便利。
供小于求
1、通过组织内部调剂，进行组织内部人事调动； 2、可以通过外部招聘，招募新职员； 3、可以通过激励和培训来提高员工的业务技能，以及改进工艺 设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资 源的需求。
第三步 认真阅读案例。（依据问题总结归纳答案） 第四步 整理答案。（条例化、清晰化、整齐化、实践化）
问题类型1：是什么——从案例中寻找原话，进 行总结归纳。(替换原理) 问题类型2：为什么——从案例中推敲，加入自 己的分析。（分析模型） 问题类型3：怎么办——针对案例的问题进行对 策的总结。（六大模块的管理过程和方法）