第八章-薪酬预算和控制

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三、薪酬控制的途径
1.控制雇佣量 雇佣量是企业雇佣人数与他们的工时数量的乘积，所以
控制雇佣量不仅是控制员工数量，也是控制工时数量。 （1）控制员工人数（为主）
与不同员工建立不同性质的雇佣关系，通过扩张或收缩非核心 员工的规模，灵活控制劳动力成本（不同员工签订不同期限的 劳动合同）
（2）控制工作时数
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根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位 序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗 位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目 等形式来实现。
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在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资 或津贴补贴项目来实现的。
如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额 式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；
如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该 采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整 岗位工资来实现；
如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等 额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。
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四、薪酬预算的方法
（一）宏观接近法 1、概念：所谓宏观接近法，是指首先对公司的总体业
绩指标作出预测，然后确定下来企业所能接受的新的 薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部 门的管理者，有管理者负责进一步分配到具体员工身 上。 2、具体操作方法包括： （1）根据薪酬费用比率推算合理的薪酬总额； （2）根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率； （3）根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率。
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操作步骤
首先采用“自上而下式”确定薪酬费用比率的浮动范围， 充分考虑内外部变化对企业的影响及企业对这些影响的 承受能力，确定薪酬费用总额的浮动范围；
再运用“自下而上式”，确定出各部门的员工数量及薪 酬水平，从而确定出该部门预算期内的薪酬预期总量， 将各部门的数据整理汇总，得出薪酬费用总额；
对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资 调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决 定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致 符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合 等比例原则或者等额原则。
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2.薪酬部分调整 薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展
战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源 市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一 类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门 员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符 合一定条件的员工。 一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位 工资调整的主要影响因素。
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微观接近法优缺点：
优点：简单易行，灵活性高，接近实际，员工 容易满意。
不足：不容易控制成本。
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（二）微观接近法
方法的主要实施步骤： 1、对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训； 2、为管理者提供薪酬预算的工具和咨询服务； 3、审核并批准薪酬预算； 4、监督预算方案的运行情况。
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（4）增薪幅度：企业的全体员工的平均薪酬水平增长 的数额。
计算公式为： 增薪幅度=本年度的平均薪酬水平均 －上一年度的薪酬水平
增薪幅度越大，说明企业的总体人工成本增长得越快， 要注意适当地加以控制，使其保持在企业所能承担的 范围内。
如果增薪幅度较小，说明企业的整体薪酬水平比较稳 定，人工成本变化小，
（三）宏观和微观相结合的方式
单一地使用“自上而下法”来制定企业的薪酬 预算， 会因为忽略外部变化(社会薪酬水平的 变化、行业发展状况的变化等) 和内部变化(企 业内部组织机构的调整等) 对企业的影响，而 使薪酬预算缺乏科学与合理性；
“自下而上法”会因为其不能从企业总体角度 考虑人力成本的分配，而导致薪酬预算无法正 确有效的分配使用。
第八章 薪酬预算、控制
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第一节 薪酬预算
一、薪酬预算的概念
二、薪酬预算的作用 三、影响薪酬预算的因素
四、薪酬预算的方法
（一）宏观接近法 （二）微观接近法。
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一、薪酬预算的概念
（一）薪酬预算的概念 1、预算：就是特定的主体决定要实现怎样的目
标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标 的的过程。 2、薪酬预算：是指管理者在薪酬管理过程中进 行的一系列成本开支方面的权衡与取舍。
整体水平、在行业中的薪酬地位的确定，都是在具体 薪酬战略指导下的产物，这是薪酬总量合理性的基础； （2）以销售收入为基础的原则。薪酬总量是按照销售收 入的一定比例来进行确定，综合考虑成本和利润关系， 这是薪酬总量考虑的物质基础； （3）利益和风险共享的原则。员工与企业同享成功、共 担风险。企业经营效益好，员工收入高，反之则越少， 这是薪酬总量考虑的激励基础； （4）具有一定的稳定性原则。员工收入在与企业经营挂 钩的基础上，保持一定的稳定，避免大起大落，这是 薪酬总量考虑点稳定性基础。
薪酬平均水平的高低和薪酬成本的总体情况。
用公式表示： 人均薪酬成本=年度薪酬总额/年度平均人数
（2）人工费比率：人工费比率是企业年度薪酬总额占 年度税前收入的比率。
（3）人工成本比率：年度薪酬总额是企业全部营运成 本的一个构成部分，人工成本比率=年度薪酬总额/年 度营运成本
（如果薪酬成本支出合理，以上三个指标应该呈现“一高二 低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低， 表示人力资源高投入、高产出、高效益。）
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一、薪酬水平的调整 薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不
变的情况下，将薪酬水平调整的过程。 薪酬水平调整包括： 1、薪酬整体调整 2、薪酬部分调整 3、薪酬个人调整。
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1.薪酬整体调整
薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观 因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、 公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司 所有岗位人员进行的调整。
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第3节 薪酬体系的调整
薪酬体系调整是指公司薪酬体系运行一段时间 后，随着企业发展战略以及人力资源战略的变 化，现行的薪酬体系可能不适应企业发展的需 要，这时对企业薪酬管理做出系统的诊断，确 定最新的薪酬策略，同时对薪酬体系做出调整 的措施。
薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬 目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。
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（1）根据薪酬费用比率推算合理的薪酬 总额
管理者根据本企业过去的经营业绩推导出适合 本企业的安全薪酬费用比率，并以此为依据对 未来的薪酬费用总额进行预算。
薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额
薪酬费用总额
=
／
员工数
销售总额 员工数
预计保守可达到的销售额，作为固定部分平时发放，根据实 际完成情况，年底核算统一支付
1、基本薪酬
控制主要体现在加薪，包括加薪的规模、加薪的时间、加薪的 员工参与率，不同的选择方式会对企业的财务状况产生不同的 影响，
2、可变薪酬
在劳动力成本控制方面，提高可变薪酬相对于基本薪酬的比例， 对于崇尚灵活高效的企业来说是一种不错的选择，
3、福利支出及其他
福利支出的成本控制，包括缴付基数控制（基本薪酬设定比例 问题）、缴费比例控制、福利相应的管理费用控制（外包形式） 等。
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（2）根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率
盈亏平衡点：是指在该点处企业销售产品和服 务所获得的收益恰好能够弥补其总成本（含固 定成本和可变成本）而没有额外的盈利。
边际盈利点：是指销售商品和服务带来的收益 不仅能够弥补全部成本支出，而且还可以付给 股东适当的股息。
安全盈利点：是指除了确保股息之外，企业还 能得到足以应付未来可能发生风险或危机的一 些盈余。
减少工作时间，降低工资成本， 增加劳动时间，降低劳动成本（劳动法管辖效力不高的时候）。
一般做法是：首先根据部门实际情况，分析人员状况， 控制部门员工编制，然后再通过削减员工人数来达到控 制薪酬的目的。
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2通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制
薪酬水平主要是指企业总体上的平均水平，而薪酬结构 则主要涉及到基本薪酬、可变薪酬和福利支出这样一些 薪酬的构成及各个具体组成部分所占的比重大小。
薪酬成本总额 边际盈利点
薪酬支付的安全比率=
薪酬成本总额
安全赢利点
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（3）根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
劳动分配率：是指在企业所获得的附加价值中， 有多少被用来作为薪酬开支的费用
附加价值：是指企业本身创造的价值，它是生 产价值中扣除从外面购买材料或动力的费用之 后，附加在企业上的价值，是企业进行劳动力 和资本分配的基础
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二、薪酬预算的作用
1、是企业进行薪酬管理的依据， 2、合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动
力成本， 3、有效影响员工的行为（即员工的流动率和他
们的绩效表现 ）。
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三、影响企业薪酬预算的因素
1.企业外部因素 1）宏观经济增长情况， 2）劳动力市场薪酬水平的变化， 3）社会生活成本变动情况， 4）国家相关政策规定； 2.企业内部因素 1）企业经营状况和支付能力的影响， 2）企业人力资源战略和规划， 3）员工劳动生产率。
然后将通过两种方法做出的结果进行比对，对两种方法 得出的结果的差异进行分析后，找出计算过程中数据不 合理之处，经过反复讨论推敲修改，最终得到通过两种 计算方法基本一致的结果，这时可以确定出趋于科学合 理的薪酬预算。
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第二节 薪酬成本控制
一、薪酬控制的含义 二、薪酬控制的途径
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一、薪酬控制的含义
因此，将企业的增薪幅度控制在合理的范围内，使其 既不超出企业的承受能力，又能激励员工努力工作， 为企业发展作出贡献。
（5）往年移动平均薪酬：对过去相邻的每三年的薪酬 水平求出算术平均数，对这些平均数进行比较，绘出 薪酬平均移动趋势图，以反映近年的薪酬水平的变化 趋势。
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2、薪酬控制的原则 进行薪酬控制，应遵循以下原则： （1）以薪酬战略为指导的原则。薪酬总量的控制、薪酬