华为国际化战略浅析课件
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华为公司战略分析ppt课件
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为公司发展战略＞业务层战略
组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会 （IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其 支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、 葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
3·技术创新能力
华为连续多年位居中国企业发明专 利申请数量第一。截至2008年12月， 华为累计申请国内外专利达到25000 多件 。
4·企业的核心文化“狼性文化”
“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈 不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗。” ——任正非（华为总裁）
他也正是按照“狼的生存法则”来打造他的团 队的。无论是在国内还是国外市场，华为人积 极发现和捕捉着市场机会，和客户紧密地交流 沟通，用企业制度约束企业员工的行为，用企 业文化来感染企业员工的思想，培养出企业的 战斗力和团队协作能力，去完成每一次的进攻。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为公司发展战略＞业务层战略
组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会 （IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其 支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、 葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
3·技术创新能力
华为连续多年位居中国企业发明专 利申请数量第一。截至2008年12月， 华为累计申请国内外专利达到25000 多件 。
4·企业的核心文化“狼性文化”
“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈 不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗。” ——任正非（华为总裁）
他也正是按照“狼的生存法则”来打造他的团 队的。无论是在国内还是国外市场，华为人积 极发现和捕捉着市场机会，和客户紧密地交流 沟通，用企业制度约束企业员工的行为，用企 业文化来感染企业员工的思想，培养出企业的 战斗力和团队协作能力，去完成每一次的进攻。
华为国际化战略分析 共21页PPT资料
五、华为在欧洲的战略
2019年开始，以德国为起点进入西欧市场，与当地 著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国 等发达地区和国家。
2019年前，公司的销售额没有大的突破， 2019年起华为终于迎来了收获期，其在欧洲的业务 开始飞速成长，截至今年公司在欧洲的销售额已达到40 亿美元。 如今，华为已在英国、波兰、德国、法国、荷兰、 意大利、西班牙、瑞典等20多个欧洲国家设立了子公司， 其研发、服务、培训以及生产和销售业务遍布整个欧洲。
2019年，华为与长江实业（香港）旗下的和记电信合作，提供以 窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。
2019年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与 国际接轨的基于IT的管理体系。
2000年之后，华为开始在泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市 场，以及中东、非洲等区域市场和其他地区全面拓展。
国外竞争者 美国思科公司—美国思科公司是全球最大的数据通信
设备供应商，主要优势包括：产品价格较高， 产品线比较狭 窄，主要产品都集中在数据通讯领域。
美国朗讯公司——美国朗讯公司是全球领先的光网络 等电信设备供应商，主要优势包括：强大的产品创新能力，拥 有贝尔实验室等著名的研究机构；主要劣势包括：缺乏一贯、 连续的战略决策，业务比较分散。
华为在欧洲的战略分析
公司层战略 竞争层战略
职能层战略
华为在欧洲的战略
公司层战略 公司愿景----- “华为的追求是在电子信息领 域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。为了使 华为成为世界的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业，无依赖的市场压力传递，使内部 机制永远处于激活状态。” 标杆管理------瞄准业界最佳，现在业界最佳 的是西门子、阿尔卡特、贝尔实验室等，华为 制定的产品和管理规划都得向他们靠拢，而且 要跟随他们并超越他们。
(完整PPT)华为战略分析(全)
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第 10 页
公司 介绍
公司战略
• 战略
• 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的 战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费 者领域延伸，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和 智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台 和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。 华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作， 致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品 和服务，持续提升客户体验，
第6 页
公司 介绍
核心理念
第7 页
一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导
向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进
取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方 案，共同面对未来的机遇与挑战；
三、稳健：新标识饱满大方，表 达了华为将更稳健地发展，更加国际化
、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和
谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成。
长
公司 介绍
企业文化
华为企业文化的源头是来自于有着军人背 景的任正非所推崇的文化──“军事文化 ”。
。随着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度，华 为的“工号制度” 就演变为 “工号文化”。
第9 页
公司 介绍
质量方针
• 华为质量方针： • 积极倾听客户需求； • 精心构建产品质量； • 真诚提供满意服务； • 时刻铭记为客户服务是我们存在的唯一理由。
第 10 页
公司 介绍
公司战略
• 战略
• 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的 战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费 者领域延伸，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和 智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台 和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。 华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作， 致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品 和服务，持续提升客户体验，
第6 页
公司 介绍
核心理念
第7 页
一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导
向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进
取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方 案，共同面对未来的机遇与挑战；
三、稳健：新标识饱满大方，表 达了华为将更稳健地发展，更加国际化
、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和
谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成。
长
公司 介绍
企业文化
华为企业文化的源头是来自于有着军人背 景的任正非所推崇的文化──“军事文化 ”。
。随着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度，华 为的“工号制度” 就演变为 “工号文化”。
第9 页
公司 介绍
质量方针
• 华为质量方针： • 积极倾听客户需求； • 精心构建产品质量； • 真诚提供满意服务； • 时刻铭记为客户服务是我们存在的唯一理由。
华为公司战略分析PPT课件
无形资源 无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与 企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济 价值而必须付出的投入。
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
第19页/共31页
股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
第6页/共31页
公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
第13页/共31页
行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
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股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
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公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
第13页/共31页
行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
华为走向国际化案例分析ppt课件
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通信网络技术与产品的研 究、开发、生产与销售。是中国电信市场的主要供应商之一，并已成 功进入全球电信市场。
华为主要有三大板块业务，包括消费者业务、运营商业务、企业业务 。
1999年，华为员工达到15000人，目前，华为已有17万多名员工，业 务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。
全客全随30球户球0时0财还万的网务可元电上共以；视调息享网在电阅收中上客话客敛心查户会户和，询现议工结具和场系程帐备跟的统档的在踪服， 案能4订务每和天力单工年相内；执程节关完行师省的成状，差知财态可旅识务；以费经信
验案例，网上发起并从公司总部或各地区部 12
13
华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中 国家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展中国 家有着传统的友谊和援助项目。 一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；
11
(二)管理体ห้องสมุดไป่ตู้国际化
华为建立了全球化的企业信息化系统
知识共享系统 一卡通系统 EPR系统 服务系统
员工可进行7x24小时全球同步研发和知识共 享；能够24小时自由安排网上学习和培训考 通过连试接，每采一用个网办上公招区聘域和的网一上卡考通评系；统，可 每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把 数据纳入每月薪酬与福利计算； 可使用网上 报实销现系端统到，端在集7成天的内供完应成链费，用供结应算链和管个理人人资员金 一天就可执行两次供周需转与；生产计划运算，以 “天”为周期来灵活快速地响应市场变化，
3.科研化。不断增强的技术研发能力。华为坚持以10%销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势 对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势。
华为主要有三大板块业务，包括消费者业务、运营商业务、企业业务 。
1999年，华为员工达到15000人，目前，华为已有17万多名员工，业 务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。
全客全随30球户球0时0财还万的网务可元电上共以；视调息享网在电阅收中上客话客敛心查户会户和，询现议工结具和场系程帐备跟的统档的在踪服， 案能4订务每和天力单工年相内；执程节关完行师省的成状，差知财态可旅识务；以费经信
验案例，网上发起并从公司总部或各地区部 12
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华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中 国家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展中国 家有着传统的友谊和援助项目。 一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；
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(二)管理体ห้องสมุดไป่ตู้国际化
华为建立了全球化的企业信息化系统
知识共享系统 一卡通系统 EPR系统 服务系统
员工可进行7x24小时全球同步研发和知识共 享；能够24小时自由安排网上学习和培训考 通过连试接，每采一用个网办上公招区聘域和的网一上卡考通评系；统，可 每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把 数据纳入每月薪酬与福利计算； 可使用网上 报实销现系端统到，端在集7成天的内供完应成链费，用供结应算链和管个理人人资员金 一天就可执行两次供周需转与；生产计划运算，以 “天”为周期来灵活快速地响应市场变化，
3.科研化。不断增强的技术研发能力。华为坚持以10%销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势 对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势。
《华为的国际化》PPT课件
编辑ppt
8
三 国际化路径
• 进入香港市场 • 农村包围城市，直捣第
三世界 • 进入欧洲市场 • 在日本高端市场实现全
面突破 • 在北美的攻坚之路
在打造国际知名跨国企业的愿景下，一些中国企业开始了令人眼花缭乱的国际化经营。
海尔、华为不动声色地选择了内部成长方式，在海外建立生产基地和市场与研发网络；
“华为相关产品在沃达丰的实验室环境和实际商用环境里做了大量的测试。
有一点非常难得，在沃达丰实验室里，华为3G产品经历了上千例的测试，
基本上都虎口夺食”要谨慎，否 则遭遇挫折在所难免
华为有意识地最后进入美国市场，以便有更多的时间打造出更完美的产品，建立信誉。
编辑ppt
美国的市场的开拓难度超出了所有人的想象，无论是数据网络、
光网络还是移动网络都已经被美国本土的企业，如思科，瓜分完毕，
接下来的升级改造自然而然地继编续辑p被pt这些既得利益者延续。
17
价格是竞争杀手锏，但 并非唯一要考虑的
比如其中掺和一些政治和其他方面的因素。
这就需要“走出去”的中国企业注意规避风险，通过加强与当地企业的合作，
• 思科的阻挠 • 在东南亚受阻 • 欧洲收购受阻
在华为国际化之旅上，频频传来遭“国际友人”明刀暗箭的挑战，
远的如当年的“思科案”、孟加拉和斯里兰卡贿赂案，近的如收购英国马可尼，
在美英政府和保守势力干预下，被爱立信横刀夺爱，还有在印度建厂事件，
受到印度政府的安全调查。
编辑ppt
16
如何应对国际化竞争， 是值得思考的
善于发现，寻求进步， 保持先进
“华为最有价值的东西，不是宽大的厂房，而是拥有一系列完全知识产权的核心技术。”
编辑ppt
国际化战略课件(PPT30页).pptx
– 数字表明：合资顺利的不足30%，70%“婚姻不和谐” 而“离婚”或“独资化”
– 例：中国迅达电梯有限公司是1980年一家瑞士电梯公 司在中国的第一家合资企业，2002年被该公司收购为 其全资子公司。
– 宝洁：中方股份从最初的50%下降为1%（还是中国 政府要求留下的）。
29
2）、独资（新建或收购）
第九章
国际化ห้องสมุดไป่ตู้略
International Strategy
指将产品或服务从企业的国内市场推向 国际市场的战略
A strategy through which the firm sells its goods or services outside its domestic market
1
主要内容
略 • 各国的业务单位相互独立
• 集中在每个市场上的竞争
• 假设市场因国家或地区而异
• 优点是：能够对每个市场的需求特性作出准确的反应， 注重本地顾客的需求。
• 缺点是：不利于实现规模效应及降低成本。子公司之 间较少的知识和能力转移。
11
• 本土化的衡量标准：
– 研发本土化（安利中国） – 人力资源本土化（摩托罗拉中国经理人占80%） – 营销方式本土化（宝洁的广告中看不到美国的影
10
9-2-2本土化（多国化）战略
Multidomestic Strategy
• 本土化战略：母公司在各国建立子公司，并将战略和
业务决策权分权到各个国家或地区的子公司，由这些
多 战略业务单位向本地市场提供本土化的产品。
国
•
战略和经营决策权下放到各国的经营单位（SBU） （分权型、多元中心型战略）
战 • 产品和服务面向当地市场
– 例：中国迅达电梯有限公司是1980年一家瑞士电梯公 司在中国的第一家合资企业，2002年被该公司收购为 其全资子公司。
– 宝洁：中方股份从最初的50%下降为1%（还是中国 政府要求留下的）。
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2）、独资（新建或收购）
第九章
国际化ห้องสมุดไป่ตู้略
International Strategy
指将产品或服务从企业的国内市场推向 国际市场的战略
A strategy through which the firm sells its goods or services outside its domestic market
1
主要内容
略 • 各国的业务单位相互独立
• 集中在每个市场上的竞争
• 假设市场因国家或地区而异
• 优点是：能够对每个市场的需求特性作出准确的反应， 注重本地顾客的需求。
• 缺点是：不利于实现规模效应及降低成本。子公司之 间较少的知识和能力转移。
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• 本土化的衡量标准：
– 研发本土化（安利中国） – 人力资源本土化（摩托罗拉中国经理人占80%） – 营销方式本土化（宝洁的广告中看不到美国的影
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9-2-2本土化（多国化）战略
Multidomestic Strategy
• 本土化战略：母公司在各国建立子公司，并将战略和
业务决策权分权到各个国家或地区的子公司，由这些
多 战略业务单位向本地市场提供本土化的产品。
国
•
战略和经营决策权下放到各国的经营单位（SBU） （分权型、多元中心型战略）
战 • 产品和服务面向当地市场
试评述化为为什么要实行国际化战略课件
门铁克等建立合资公司；与沃达丰签署全球采购框架协议；与摩
托罗拉联合城里研究中心等。这些战略使华为成为欧洲所有顶级
运营商的合作伙伴。如今，华为建设了7万人规模的全球最大的
桌面云，华为成为民营企业光荣与梦想的象征。
PPT学习交流
3
二、国际化战略的内容
• 公司产品战略的国际化 • 管理手段的国际化 • 市场组织的国际化 • 经营规模和成长性国际化
建立与国际接 轨的基于IT的 管理体系，学 习国际管理方 法
PPT学习交流
10
四、小结
• 一、战略意图：哈罗德孔茨把战略意图定义为企业竞争环境中的 承诺。当一个公司竭尽全力追求一个宏伟的战略目标时，聚焦了 公司的战略能力和行动，实际上就表现出了它的战略意图。
• 二、增长型战略：企业扩大原有主要经营领域的规模或向新的经 营领域开拓的战略，其核心是通过企业竞争优势谋求企业的发展 和壮大。可以采取内部创业、企业并购、战略联盟等方式。鼓励 创新是其特征之一。其适用性：一、企业分析战略规划期内宏观 经济景气度和产业经济状况；二、增长型战略必须符合政府管制 机构的政策法规和条例等约束。
• IT支撑系统建设的 是，华
为的办事处开到 哪里，IT的通讯专 线就铺到哪里， 华为的各种电子 管理系统就延伸 到哪里。
PPT学习交流
6
（三）市场组织的国际化
• 在市场组织的国际化过程中，华为提出了 ，信息产业存在的
需求的有限性和供应的无限性的矛盾威胁，要想 长期生存下去，华为公司必须坚持和友商开展多 层次的合作，共同把握客户需求，共同创造客户 价值，共同规避市场风险，共同构建安全的商业 体系和发展模式。
步伐的加快，促进了中国通信行业
市场的对外开放，一大批国际通信巨头大规模进入中国，诸如爱
国际贸易——华为的国际化PPT课件
5
二、发展历程
1996年
① 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香 港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决 方案。
② 成立上海研发中心，并于2004年通过了 CMM5级认证。
1997年
2020/3/21
1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市 场拓展到中国主要城市。与Texas Instruments、 Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、 Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、 Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验室。
①持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资， 重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心， 并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会。 ②和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设 了7万人规模的全球最大的桌面国伦敦成立，监管 华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高 效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式 投入运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 ②作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中 心(5GIC)的发起者，发布5G白皮书，积极构建 5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密 的联合研究；华为对构建无线未来技术发展、行 业标准和产业链积极贡献力量。 ③以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华 为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机 业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手 机品牌知名度全球同比增长110%。
merson。成为国际电信联盟的成员。
2002年
2020/3/21
海外市场销售额达5.52亿美元。华为通过了UL的 TL9000质量管理系统认证。为中国移动部署世界上 第一个移动模式WLAN。
二、发展历程
1996年
① 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香 港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决 方案。
② 成立上海研发中心，并于2004年通过了 CMM5级认证。
1997年
2020/3/21
1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市 场拓展到中国主要城市。与Texas Instruments、 Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、 Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、 Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验室。
①持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资， 重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心， 并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会。 ②和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设 了7万人规模的全球最大的桌面国伦敦成立，监管 华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高 效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式 投入运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 ②作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中 心(5GIC)的发起者，发布5G白皮书，积极构建 5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密 的联合研究；华为对构建无线未来技术发展、行 业标准和产业链积极贡献力量。 ③以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华 为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机 业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手 机品牌知名度全球同比增长110%。
merson。成为国际电信联盟的成员。
2002年
2020/3/21
海外市场销售额达5.52亿美元。华为通过了UL的 TL9000质量管理系统认证。为中国移动部署世界上 第一个移动模式WLAN。
华为公司战略分析.ppt
企业内部网
移动
宽带上网
企业内部网
公司简介
❖ 公司标志及含义
华为新的企业标识在保持原 有标识蓬勃向上、积极进取的 基础上，更加聚焦、创新、稳 健、和谐，充分体现了华为将 继续保持积极进取的精神，通 过持续的创新，支持客户实现 网络转型并不断推出有竞争力 的业务；华为将更加国际化、 职业化、更加聚焦客户，和我 们的客户及合作伙伴一道，创 造一种和谐的商业环境以实现 自身的稳健成长。
经济Economic
1、不透明的股权结构将使华为在国际市 场的信用下降； 2、在海外拓宽资本渠道上，国家制定的 境外融资审批与推进政策，在国有公司与 民营公司间所获得的支持度存有差距； 3、过度分散的股权将成为华为上市后最 大的隐患 。
Company Logo
尽快按照跨国公司的要求完善公司 内部治理结构 ； 适当地回收股权，避免资本市场的 投机机构也依靠多种手段控制华为 正常股价、左右华为在资本市场的 形象。
华为价值链管理
Company Logo
❖ （三）质量控制德国和生产工艺：华为聘请FHG帮助
进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整 个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周 期，提高了生产效率和生产质量。
❖ （四）财务管理：2007年，华为启动了集成财经服务
项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一 步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于我 们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。
技术Technological 1、实施“走出去”战略，不可避免要面 对各种专利技术和知识产权的纠纷，在 海外随时都可能受到第三国市场的技术 歧视、排斥及知识产权问题的纠缠； 2、现在已拥有一大批国际水平的高级战 略性人才，但这些人才在华为的定位并 不明确，且分散使用，智能优势被弱化。
华为国际化战略分析(DOC)
华为国际化战略分析(DOC)华为国际化战略分析华为国际化战略分析摘要：本文通过对华为公司的基本情况、国际化战略的阐述分析，并结合国际企业战略管理理论相关理论知识，采用SWOT分析方法对华为采取的国际化战略进行了较为全面的分析。
通过本文的分析，意在让读者对华为的国际化战略有所了解，并对战略的重要意义有所认识。
华为的国际化战略的成功实施，也为其他中国企业提供了很好的借鉴。
通过对华为国际化战略的深入了解，我们可以看到一个以创新与研发为利剑，拥有锐利的战略眼光的民族企业在国际市场上披荆斩棘、所向披靡的壮阔场面。
华为为中国企业国际化提供了一个范本，华为是中国的骄傲。
关键词：华为国际化战略渐进式分析引言华为，作为中国企业的领跑者，世界最大的通信设备制造商，用自己的“农村包围城市”的战略，逐步撬开发达国家的大门，走在了中国民族企业国际化的前列，是中国民族企业的骄傲。
在中国著名的通信设备企业中，“华为技术有限公司是国际化最成功的企业”，这是TCL总裁李东生的话。
近几年来，华为在国际市场上的出色表现，引起了越来越多人的关注。
二十五年时间里，华为在高速运转中，根据国际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生经验"，又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。
在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。
这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。
在一句“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的号召下，1996 年，华为开始了艰辛的国际化之路。
经过十几年的探索和经营，华为似乎渐渐找到了适合自己的国际化道路。
但在华为国际化发展的道路上，它面临这发展过程中遗留的历史问题和面向世界和未来的动力和机制创新等一系列问题。
华为无疑交给了世界一份满意的答卷。
本文希望通过对华为国际化战略的分析，使读者明白战略对于一个企业的重要作用，同时，给中国的外向型企业带来借鉴。
华为公司战略实施ppt课件
重组和变革
Company Logo
❖ （一）流程重整：华为以市场管理、集成产品开发、
集成供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力 资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界 实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
❖ （二）组织变革：华为从产品线变革开始，以公司经
营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的 龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资 评审委员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与 交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需 求驱动华为整体的战略及其实施。
❖缺点：员工与公司间横向联系较差，对环 期 - 国内市场 ▪ 直线职能制
总经理
Company Logo
研发部门 财务部门
销售部门
车间主任
人力资源部门
组织结构
Company Logo
❖ 背景：高端路由器研发成功，农村市场成功销售，产品种 类扩张，市场范围扩大，员工几何增加。
治理架构
独
董事会
立
审
审计
财经
人力资源
计
委员会 委员会
委员会
师
公司经营管理团队
战略与客户 变革指导 产品投资评
常务委员会
委员会 审委员会
Company Logo
监 事 会
组织结构及治理架构说明：
Company Logo
❖ 公司组织结构是矩阵式架构，由战略和Marketing、 研发、业务单元组织、市场单元组织、交付支撑 平台和支撑性功能组织等组织构成，以支持公司 经营管理团队运作。
❖ 优点：集中权力的基础上，吸收了职能型结构分工细密、 专业化管理的长处，提高管理工作的效率。
国际化战略课件(PPT 73页)
第十章 国际化战略
第一节 企业国际化经营战略概述 第二节 企业国际化战略的选择 第三节 国际化市场的进入模式 第四节 企业国际化经营的风险
学习要点及目标
能够解释企业实施国际化战略的动机。 了解制定国际化战略的前提条件。 掌握公司层的国际化战略的三种类型。 理解和描述进入国际市场的五种模式。
核心概念
个重要现象是集团贸易和区域性经济集团的兴起。 集团贸易与区域性经济合作的模式，包括建立共 同市场(削减或取消内部关税及增设共同对外关税 和完全的海关联盟)、开辟自由贸易区、成立区域 开发合作集团等多种形式。已建立和将要成立的 区域性经济集团有欧洲联盟(EU)、北美自由经济 贸易区(NAFTA)、东盟自由经济贸易区(AFTA)、 亚太经济合作组织(APEC)等。世界上主要的合作 集团是欧佩克(OPEC)，即石油输出国组织。
一、多国化战略
多国化战略是指企业将战略和业务决策权分配到各个国 家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的 产品。
多国战略是采取特定的战略方式适应不同国家的文化 环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的 需求，一般以扩大本地市场份额为目标为准确地反应市场 需求特性，最好地适应顾客的需求和相对于竞争对手寻找 自己的定位，公司可能在有些国家寻求广泛的市场目标， 在另一些国家狭窄地聚焦于特定的市场点，国家之间的变 动越大，公司的整体国际战略就越有可能成为单个国家战 略的集合。
四、企业国际化经营的意义
（一）参与全球产业链分工，优化产业结构 当今技术水平相近的工业化国家之间的分工飞速发展，
企业从而要求国家之间的商品贸易与国际经济合作尽快发 展。 （二）突破贸易壁垒，进入全球市场
我国作为“世界工厂”，产品已经在国际市场上占有相 当多的市场份额。但如果一味以贸易方式扩大出口，进入 国际市场，必定会受到各种限制和壁垒。 实施战略联盟和跨国并购等其他国际化经营策略，可以 帮助我国企业顺利绕开贸易壁垒，在海外建立营销网络， 更好地贴近市场，从而发挥各种优势，增强企业的核心竞 争力，使产品进入全球市场。
第一节 企业国际化经营战略概述 第二节 企业国际化战略的选择 第三节 国际化市场的进入模式 第四节 企业国际化经营的风险
学习要点及目标
能够解释企业实施国际化战略的动机。 了解制定国际化战略的前提条件。 掌握公司层的国际化战略的三种类型。 理解和描述进入国际市场的五种模式。
核心概念
个重要现象是集团贸易和区域性经济集团的兴起。 集团贸易与区域性经济合作的模式，包括建立共 同市场(削减或取消内部关税及增设共同对外关税 和完全的海关联盟)、开辟自由贸易区、成立区域 开发合作集团等多种形式。已建立和将要成立的 区域性经济集团有欧洲联盟(EU)、北美自由经济 贸易区(NAFTA)、东盟自由经济贸易区(AFTA)、 亚太经济合作组织(APEC)等。世界上主要的合作 集团是欧佩克(OPEC)，即石油输出国组织。
一、多国化战略
多国化战略是指企业将战略和业务决策权分配到各个国 家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的 产品。
多国战略是采取特定的战略方式适应不同国家的文化 环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的 需求，一般以扩大本地市场份额为目标为准确地反应市场 需求特性，最好地适应顾客的需求和相对于竞争对手寻找 自己的定位，公司可能在有些国家寻求广泛的市场目标， 在另一些国家狭窄地聚焦于特定的市场点，国家之间的变 动越大，公司的整体国际战略就越有可能成为单个国家战 略的集合。
四、企业国际化经营的意义
（一）参与全球产业链分工，优化产业结构 当今技术水平相近的工业化国家之间的分工飞速发展，
企业从而要求国家之间的商品贸易与国际经济合作尽快发 展。 （二）突破贸易壁垒，进入全球市场
我国作为“世界工厂”，产品已经在国际市场上占有相 当多的市场份额。但如果一味以贸易方式扩大出口，进入 国际市场，必定会受到各种限制和壁垒。 实施战略联盟和跨国并购等其他国际化经营策略，可以 帮助我国企业顺利绕开贸易壁垒，在海外建立营销网络， 更好地贴近市场，从而发挥各种优势，增强企业的核心竞 争力，使产品进入全球市场。
国际化战略课件(PPT 48张)
权分配到各子公司，这些子公司在母公司的总体
战略指导下，设计、生产和营销适合当地市场的
产品或服务。
多国战略
优点：
1、对各东道国不同市场环境的适应能力较强
2、提高了子公司的经营自主性
缺点：
1、较高的经营成本 2、子公司之间较少的知识和能力转移 3、管理的复杂性将增加企业的不稳定性
全球战略
全球战略
是指母公司集中决策，在不同国家的市场中销售
有利于把核心能力转移到国外市场
多国成长 战略
根据各地条件制定产品、调整营销策 略
全球成长 战略
1、有利于实现经验曲线经济 2、实现区位经济性
1、有利于实现经验曲线经济 2、有利于实现区位经济性 3、有利于把核心竞争力转移到国外 市场 4、有利于企业获得全球学习的好处
跨国成长 战略
由于组织上的问题而很难实现
区域化
阶 段 划 分 1起 步 ： 国 内 企 业 2直 接 出 口 ： 出 口 企 业 3国 际 经 营 ： 国 际 企 业 4多 国 经 营 ： 多 国 企 业 5跨 国 经 营 ： 跨 国 企 业
全国化
特
国际化
征
任 务 是 保 证 和 扩 大 国 内 生 产 和 销 售 ， 无 专 门 的 出 口 部 以 国 内 业 务 为 主 ， 设 进 出 口 部 和 海 外 销 售 机 构 设 国 际 部 ， 受 国 内 总 控 制 ， 海 外 设 代 理 部 或 合 资 企 业 在 多 个 国 家 成 立 子 公 司 ， 自 主 权 较 大 ， 国 内 外 业 务 量 相 当 ， 子 公 司 间 关 系 松 懈 系 统 考 虑 整 体 战 略 利 益 ， 决 策 权 相 对 集 中
国际化经营战略模式的使用条件
战略指导下，设计、生产和营销适合当地市场的
产品或服务。
多国战略
优点：
1、对各东道国不同市场环境的适应能力较强
2、提高了子公司的经营自主性
缺点：
1、较高的经营成本 2、子公司之间较少的知识和能力转移 3、管理的复杂性将增加企业的不稳定性
全球战略
全球战略
是指母公司集中决策，在不同国家的市场中销售
有利于把核心能力转移到国外市场
多国成长 战略
根据各地条件制定产品、调整营销策 略
全球成长 战略
1、有利于实现经验曲线经济 2、实现区位经济性
1、有利于实现经验曲线经济 2、有利于实现区位经济性 3、有利于把核心竞争力转移到国外 市场 4、有利于企业获得全球学习的好处
跨国成长 战略
由于组织上的问题而很难实现
区域化
阶 段 划 分 1起 步 ： 国 内 企 业 2直 接 出 口 ： 出 口 企 业 3国 际 经 营 ： 国 际 企 业 4多 国 经 营 ： 多 国 企 业 5跨 国 经 营 ： 跨 国 企 业
全国化
特
国际化
征
任 务 是 保 证 和 扩 大 国 内 生 产 和 销 售 ， 无 专 门 的 出 口 部 以 国 内 业 务 为 主 ， 设 进 出 口 部 和 海 外 销 售 机 构 设 国 际 部 ， 受 国 内 总 控 制 ， 海 外 设 代 理 部 或 合 资 企 业 在 多 个 国 家 成 立 子 公 司 ， 自 主 权 较 大 ， 国 内 外 业 务 量 相 当 ， 子 公 司 间 关 系 松 懈 系 统 考 虑 整 体 战 略 利 益 ， 决 策 权 相 对 集 中
国际化经营战略模式的使用条件
华为战略分析(全)ppt课件
三、稳健：新标识饱满大方，表 达了华为将更稳健地发展，更加国际化
、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和
谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成。
长
公司 介绍
企业文化
华为企业文化的源头是来自于有着军人背 景的任正非所推崇的文化──“军事文化 ”。
销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性 ”被看成是华为企业文化的一个象征。
• 床垫文化：华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关
，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一 旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。
• 工号文化：为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”
“军事文化”是华为企业文化之源
、华为企业文化之根、华为企业文化之魂
。实践中，华为的企业文化是任正非率领
的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下
，在企业文化的源头上自觉追求、共同创
造的适应性文化。“军事文化”所表现出
的八大文化特性如右图所示：
第8 页
公司 介绍
企业文化
• 狼性文化：搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营
•
“军事文化”是军队建设的灵魂和
巨大精神动力，也是军队战斗力形成的文
化根基。对华为而言，培养军事式的文化
，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不
规范带来的负面影响，而且优秀的军事管
理理念、思想和方法服务于整个企业文化
建设，提高了华为整体的工作效率，激发
了员工的工作热情，提升了员工对内的凝
聚力与向心力。
•
胜则举杯相庆，败则拼死相救
、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和
谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成。
长
公司 介绍
企业文化
华为企业文化的源头是来自于有着军人背 景的任正非所推崇的文化──“军事文化 ”。
销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性 ”被看成是华为企业文化的一个象征。
• 床垫文化：华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关
，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一 旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。
• 工号文化：为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”
“军事文化”是华为企业文化之源
、华为企业文化之根、华为企业文化之魂
。实践中，华为的企业文化是任正非率领
的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下
，在企业文化的源头上自觉追求、共同创
造的适应性文化。“军事文化”所表现出
的八大文化特性如右图所示：
第8 页
公司 介绍
企业文化
• 狼性文化：搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营
•
“军事文化”是军队建设的灵魂和
巨大精神动力，也是军队战斗力形成的文
化根基。对华为而言，培养军事式的文化
，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不
规范带来的负面影响，而且优秀的军事管
理理念、思想和方法服务于整个企业文化
建设，提高了华为整体的工作效率，激发
了员工的工作热情，提升了员工对内的凝
聚力与向心力。
•
胜则举杯相庆，败则拼死相救
华为公司国际战略分析全解
劣势
1 研发基础环节薄弱，改进型创新 多，原创型创新少。
3 融资渠道少
2 盈利模式单一 4 领导个人主义色彩浓厚
启发
1 要有准确的市场定位，不断强化“市 场需求为导向”的创新策略
3 国际化的发展需要国际化规范 的管理体系
2 重视技术和人才 4 重视跨国文化管理
5 突出质量优势，强调售后和技术服务
与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案， 合资经营相比独资经营优势：容易进入东道国市场，利用当地合作者的资源
优势，成本低，分散风险。
自主品牌、高科技出口
华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。
品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌 会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
优势
华为拥有通信设备制造业界最为全面的
实行高于国际水平的研发投
1 产品线，能提供业界最为完整的端到端 2 入，产品性价比高、交付快
的解决方案和一站式服务
。
3 先进的生产工艺体系缩短了产品的生命 4 企业文化和执行力。 周期，提高了生产效率和质量。
5 华为完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来 请客户和供应商参观华为的产业园区。
中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的海外战略也借 鉴了这条经验。
华为公司认真研究了“国际形势”认为，东方不亮西方亮。经济状况一般但 未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。采取迂回侧翼战略。1995年， 华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程。首选区位是俄罗斯
这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。华为的可贵之处在于坚持，在 于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。