现代企业运营管理
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现代企业运营管理
又例如人员管理。员工之间或部门之间为了 资源而恶性竞争无疑是自相残杀。个人之间 或部门之间的不良竞争只会使他们自己的期 望值最大化，而不是整个公司利益最大化。 员工必须相互合作。
同样，以销售额或单一的降低成本为目标并 不会激发员工改进整个系统，以达到最终使 顾客满意；他们只会为了完成销售定额与单 一目标而工作。
可以库存
不可以库存的
品质
有形的
无形的
分散
集中
分散
市场营销和运营 制造过程不需要顾客直 服务过程需要顾客直接
接参与
参与的
现代企业运营管理
2、对产品定义的扩展 3、运营管理理念向市场营销和人力资源
等其他职能部门的扩展
现代企业运营管理
v 4、运营管理使最终产品的增值得以实现 v 核心服务（Core Services）：顾客从购
现代企业运营管理
★ 正确地做事时可以用5个为什么方法。
v 至少问5个“为什么”
比如，一台机器不转动了，你就要问： 1、“为什么机器停了？”
“因为超负荷保险丝断了。” 2、“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
现代企业运营管理
3、“为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。”
4、“为什么吸不上油来？” “因为油泵轴磨损而松动了。”
现代企业运营管理
v “管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控 制。”
亨利 • 法约尔（Henri Fayol）
计划 组织 指挥 协调 控制
v “管理就是决策”
赫伯特 • A • 西蒙（Herbert A.Simon） 认知决定决策，管理就是提升认知。
案例一：事实不说话，认知说话。
现代企业运营管理
v 管理所面临的两个永恒的制约条件：
组织实现目标。 v 任何系统的所有元素必须共同作用，系统
才会有效。要运行这套系统，管理者必须 懂得所有子系统之间的内部关系，了解参 与系统的每个人。
现代企业运营管理
局部最优化会导致系统中每一个人的损失 例如，一种习惯的做法是以最低价格采购
原料或获得服务。廉价的原料可能品质低 劣，它会使制造过程与装配过程中的调试 成本、修理费用超支。虽然采购部门的记 录赏心悦目，但这是以整个系统的损失为 代价的。
目的 为什么做 为什么这项任务是必须的？ （Why） 还有 更重要的任务要做吗？
位置 在何处做 （Where）
在哪里做这项工作？ 必须在那里做吗？
顺序 何时做 何时是做这项工作的最佳时
（When）
间？
必须在那个时间做吗？
对策 取消不必 要的任务
澄清目的
地理、文 化等影响
改变顺序 和组合
现代企业运营管理
(i)不确定性（Uncertainty）； (ii)资源有限性（Limited Resources）。
前者主要就是组织外部环境而言； 后者主要就是组织内部环境而言。
v 没有借口（No Excuse）
现代企业运营管理
Management is to do things by others.
v 管理（Management）：透过他人的努力， 既有效能又有效率地把事情做好的过程。
现代企业 运营管理
Operations Management
现代企业运营管理
一、管理及运营管理
1、管理的定义 v “管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持
一个能使他们完成预定目标和任务的工作环 境。”
哈罗德 • 孔茨（Harold Koontz）
v “管理就是通过其他人来完成工作。” 约瑟夫 • 梅西（Joseph Massie）
买的产品中获得的基本需求。 v 增值服务（Value-added Services）：使
企业有别于竞争对手的服务，并且能拥有 很多固定的客户。
现代企业运营管理
三、精细化管理的本质
v 精细化管理的本质意义就在于它是一种对 战略和目标分解细化和落实的过程。
v 它是一种理念、一种文化和管理技术。 v 它是通过规则的系统化和精细化，运用流
现代企业运营管理
v 下君：尽已之力 中君：尽人之力 上君：尽人之智
v 一个制度出来如果有80%的人认为可以就 说明制度是合理的。
v 管理认为合理的制度，如果得不到认可， 说明这个制度是不合理的
v 管理在管的太严的时候，说明员工所说的 话都是谎言
现代企业运营管理
v “管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和 方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命 的、能动的、动态的器官；管理是一门学科， 一种系统化的并到处适用的知识；同时管理 也是一种文化。 彼得 • F • 德鲁克(Peter F.Drucker)
表1.1 5W2H方法⑵
类型 5W2H
说明
人员 谁来做 谁来做这项工作？ （Who） 可以让别人做吗？ 为什么是他做这项工作？
方法 怎么做 如何做这项工作？ （How） 这是最优方案吗？ 还有其他方法吗？
成本 花费多少 现在的花费是多少？ (How much) 改进后的花费是多少？
对策 最佳人选 简化任务 节约费用
程化、标准化和数据化的手段，使组织各 单元精确、高效、协同和持续地运行。
现代企业运营管理
v 随着市场经济的发展，必然到来的五大 转变： ⑴随意化到规范化； ⑵机会型到战略型； ⑶经验型到科学型； ⑷粗放式到精细化； ⑸外延式到内涵式。
现代企业运营管理
四、精细化管理的四个意识
1、规则意识 v 规则包括流程和制度。
现代企业运营管理
4、细节意识 v 持续地关注细节，才能拉开竞争的距离。 v 把问题清清楚楚地写出来，问题便已经解
决了一半。 ——美国通用汽车公司管理顾问 查尔斯•吉德林
v 天下大事必作于细。 ——老子
v 食不厌精脍不厌细。 ——孔子
现代企业运营管理
v 品质管理大师戴明：“每天进步1%”！
要是做到每天进步1%，一年增长百分之几？
•工作地点
•图4.2 工作设计决策
现代企业运营管理
表4.1 不同工作所需消耗的能量比较
工作类型
每分钟大致的能量消耗（卡） 每工作一分钟需要的休 息时间（分）
坐着休息
1.7
—
写字
2.0
—
用计算机打字
2.0
—
中等程度的装配工作
2.9
—
修鞋
3.0
—
操作机床
3.3
—
打铁
4.4
—
繁重的装配工作
5.1
—
伐树
7.5
现代企业运营管理
⑵流程的六个要素
不同的定义强调了不同的要点，但归结起来 可以发现，流程的定义包括了这样六个要素：
①输入资源
②活动（工作）
③活动（工作）的相互作用（即结构）
④输出结果 ⑤顾客 ⑥价值。
现代企业运营管理
•输入资 源
•若干活动
•我满意，是因为流 •程为我创造了价值
•输出结果
•相互作用
Biblioteka Baidu
1
挖地道
8.9
2
司炉
12.0
3
上楼梯
12.0
3
❖ 通常，每分钟消耗5卡的能量通常被认为是整天干 持久性工作的最大能量消耗。
现代企业运营管理
⑷什么是错误
v 什么叫错误，违反规定的动作就是错误，而 不是出了什么问题才是错误。
v 我们过去长期的思维方式是，出了问题才叫 做错误，只管结果，不管过程。
v 违反流程就是错误！流程错了，最后的问题 是必然的。没有出问题是偶然的。
v 过程（Process）：是管理者所执行的重要职 能（Function）。
v 效能（Effective）：做正确的事情。 v 效率（Efficient）：正确地做事情。
现代企业运营管理
★选择做正确的事可用5W2H方法。
表1.1 5W2H方法⑴
类型 5W2H
说明
主题
做什么 （What）
要做的是什么？ 该项任务能取消吗？
5、“为什么磨损了呢？” “因为没有安装过滤器混进了铁屑。”
现代企业运营管理
2、运营管理的定义 v 运营管理（Operations Management）就是
设计并控制企业系统，从而实现生产产品 或提供服务的过程中，能够有效利用原材 料、人力资源、设备和设施。 v 运营管理 是一门研究运营职能决策的学科。
现代企业运营管理
3、决策领域
➢ 流程设计 ➢ 品质管理、控制与改进 ➢ 能力计划和速度安排 ➢ 库存管理 ➢ 员工管理（劳动力）
案例二：工作定额标准与奖惩原则制定
现代企业运营管理
二、运营管理的新特征
1、有形产品与服务之间的主要区别
表2.1 有形产品和服务之间的主要区别
能力和存储
有形产品（Goods） 服务（Service）
f)有效的服务管理需要对市场、个人以及 运作过程的充分理解。
g)服务常常采用冲突的循环形式。 服务在许多方面与有形产品不同。它有
两个维度，即：服务不仅涉及最终“服 务”的交付，还包括服务过程本身。
现代企业运营管理
⑴服务业中的品质属性 v 服务品质的最重要属性包括如下内容： ① 时间 顾客等待接受服务的时间是多长？ ② 适时 当需要时是否能够提供服务？ ③ 完整 订单中的所有项目都包括在内？ ④ 礼节 一线员工是否愉快地迎接每一位顾
（现在不出问题，将来一定会出问题的）
案例五：为机器钉标识牌
现代企业运营管理
⑸流程是规则的精髓 v 规则可以转变职业理念！ 职业理念的转变过程：
反对规则，被动接受， 习惯规则，认同规则， 自觉遵守，主动参与， 形成文化，影响他人。 案例六：孔子的批评
现代企业运营管理
v 改变人的步骤（一个缓慢的过程）： a) 设定规则，规范行为； b) 不断训练，养成习惯； c) 强化习惯，形成本能； d) 长期坚持，改变思维； e) 思维变化，新人诞生。
没有耐性的人真是可怜！
--莎士比亚《奥赛罗》(Othello）
现代企业运营管理
2、服务意识 v 我们对服务本质的研究得到以下结论：
a) 每个人都是服务专家 b) 服务有其特色。 c) 工作品质不等于服务品质。 d) 大多数服务都是有形服务和无形服务
的结合。
现代企业运营管理
e) 与顾客高度接触的服务是被体验的；而 商品则是被消费掉的。
S=1×（1+1%）•36=5 3778.3% v 海恩法则：
1＞29＞300＞1000。
每一起严重事故的背后，有29次轻微事故； 有300起未遂先兆；有1000起事故隐患。 v “没问题”是最大的问题！
现代企业运营管理
五、精细化管理的手段
v 规范化（流程，岗位，制度）； v 标准化（可操作，易执行，能复制）； v 数据化（标准数字化，管理数据库，内
流程（教会下属正确地做事情）； 制度（防止下属做错误的事情）。 v 流程的目的：使员工改变旧习惯，养成 新习惯。
现代企业运营管理
v 流程比制度更重要，流程就是让员工反 复训练、使其养成习惯；而制度是可以 不学习的。
v 流程优先于制度。 v 流程管理是精细化管理的基础！ v 流程（对事）细化；考核（对人）粗化。 案例三：1）敲门的训练；
部市场化）； v 信息化（流程、程序和标准的固化，瞬
时的数据采集、加工和输出）。 注意：四化手段间的层次关系和一定条件
下的跳跃进行。
现代企业运营管理
•Thanks！
现代企业运营管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/23
现代企业运营管理
2）制度条款多不等于制度完善。
现代企业运营管理
⑴流程取向 v 流程是指获得结果的活动次序。 v 戴明和朱兰发现最重要的品质问题是与
工作流程相关联的，而很少是因为工人 自己的原因引发的。 v 改进公司业绩的最大机会在于组织结构间 的链接，即组织结构图中每个图框之间的 空余部分。 案例四：4X100米接力比赛
有决策和行动的着眼点。 v 观点一：顾客是所有事情（服务策略、服
务系统及服务人员）的中心。 v 观点二：服务组织为服务于全体员工而存
在，因为他们通常决定了顾客对该组织所 提供服务的看法。管理者如何对待员工， 员工也将如何对待顾客。
现代企业运营管理
3、系统意识 v 系统是指组织内部可以共同作用，从而使
•图4.1 流程定义的六个要素
•顾客
现代企业运营管理
⑶活动（工作）设计决策
•How •工作方法和激
•励方法
•Why •工作的组织原则，
•工人的目的 •动机
•Who •劳动者的心理
•和生理特征
•最终工作结构
•When •工作日期、 •工作流程时间
•What •要完成的任务
•Where •组织的地理位置、
客？ 当你在商店付账时，店员是否乐于服务 还是继续与她同事讲话？
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⑤ 一致性 每次向每位顾客提供同等的服务 吗？
⑥ 可达性与便利 服务是否易于取得？ ⑦ 准确性 服务是否在首次就操作正确？ ⑧ 响应 服务人员能否对意外问题快速地做
出反应并迅速解决？
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⑵现代服务管理理念 v 现代服务管理理念：即顾客是服务组织所
又例如人员管理。员工之间或部门之间为了 资源而恶性竞争无疑是自相残杀。个人之间 或部门之间的不良竞争只会使他们自己的期 望值最大化，而不是整个公司利益最大化。 员工必须相互合作。
同样，以销售额或单一的降低成本为目标并 不会激发员工改进整个系统，以达到最终使 顾客满意；他们只会为了完成销售定额与单 一目标而工作。
可以库存
不可以库存的
品质
有形的
无形的
分散
集中
分散
市场营销和运营 制造过程不需要顾客直 服务过程需要顾客直接
接参与
参与的
现代企业运营管理
2、对产品定义的扩展 3、运营管理理念向市场营销和人力资源
等其他职能部门的扩展
现代企业运营管理
v 4、运营管理使最终产品的增值得以实现 v 核心服务（Core Services）：顾客从购
现代企业运营管理
★ 正确地做事时可以用5个为什么方法。
v 至少问5个“为什么”
比如，一台机器不转动了，你就要问： 1、“为什么机器停了？”
“因为超负荷保险丝断了。” 2、“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
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3、“为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。”
4、“为什么吸不上油来？” “因为油泵轴磨损而松动了。”
现代企业运营管理
v “管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控 制。”
亨利 • 法约尔（Henri Fayol）
计划 组织 指挥 协调 控制
v “管理就是决策”
赫伯特 • A • 西蒙（Herbert A.Simon） 认知决定决策，管理就是提升认知。
案例一：事实不说话，认知说话。
现代企业运营管理
v 管理所面临的两个永恒的制约条件：
组织实现目标。 v 任何系统的所有元素必须共同作用，系统
才会有效。要运行这套系统，管理者必须 懂得所有子系统之间的内部关系，了解参 与系统的每个人。
现代企业运营管理
局部最优化会导致系统中每一个人的损失 例如，一种习惯的做法是以最低价格采购
原料或获得服务。廉价的原料可能品质低 劣，它会使制造过程与装配过程中的调试 成本、修理费用超支。虽然采购部门的记 录赏心悦目，但这是以整个系统的损失为 代价的。
目的 为什么做 为什么这项任务是必须的？ （Why） 还有 更重要的任务要做吗？
位置 在何处做 （Where）
在哪里做这项工作？ 必须在那里做吗？
顺序 何时做 何时是做这项工作的最佳时
（When）
间？
必须在那个时间做吗？
对策 取消不必 要的任务
澄清目的
地理、文 化等影响
改变顺序 和组合
现代企业运营管理
(i)不确定性（Uncertainty）； (ii)资源有限性（Limited Resources）。
前者主要就是组织外部环境而言； 后者主要就是组织内部环境而言。
v 没有借口（No Excuse）
现代企业运营管理
Management is to do things by others.
v 管理（Management）：透过他人的努力， 既有效能又有效率地把事情做好的过程。
现代企业 运营管理
Operations Management
现代企业运营管理
一、管理及运营管理
1、管理的定义 v “管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持
一个能使他们完成预定目标和任务的工作环 境。”
哈罗德 • 孔茨（Harold Koontz）
v “管理就是通过其他人来完成工作。” 约瑟夫 • 梅西（Joseph Massie）
买的产品中获得的基本需求。 v 增值服务（Value-added Services）：使
企业有别于竞争对手的服务，并且能拥有 很多固定的客户。
现代企业运营管理
三、精细化管理的本质
v 精细化管理的本质意义就在于它是一种对 战略和目标分解细化和落实的过程。
v 它是一种理念、一种文化和管理技术。 v 它是通过规则的系统化和精细化，运用流
现代企业运营管理
v 下君：尽已之力 中君：尽人之力 上君：尽人之智
v 一个制度出来如果有80%的人认为可以就 说明制度是合理的。
v 管理认为合理的制度，如果得不到认可， 说明这个制度是不合理的
v 管理在管的太严的时候，说明员工所说的 话都是谎言
现代企业运营管理
v “管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和 方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命 的、能动的、动态的器官；管理是一门学科， 一种系统化的并到处适用的知识；同时管理 也是一种文化。 彼得 • F • 德鲁克(Peter F.Drucker)
表1.1 5W2H方法⑵
类型 5W2H
说明
人员 谁来做 谁来做这项工作？ （Who） 可以让别人做吗？ 为什么是他做这项工作？
方法 怎么做 如何做这项工作？ （How） 这是最优方案吗？ 还有其他方法吗？
成本 花费多少 现在的花费是多少？ (How much) 改进后的花费是多少？
对策 最佳人选 简化任务 节约费用
程化、标准化和数据化的手段，使组织各 单元精确、高效、协同和持续地运行。
现代企业运营管理
v 随着市场经济的发展，必然到来的五大 转变： ⑴随意化到规范化； ⑵机会型到战略型； ⑶经验型到科学型； ⑷粗放式到精细化； ⑸外延式到内涵式。
现代企业运营管理
四、精细化管理的四个意识
1、规则意识 v 规则包括流程和制度。
现代企业运营管理
4、细节意识 v 持续地关注细节，才能拉开竞争的距离。 v 把问题清清楚楚地写出来，问题便已经解
决了一半。 ——美国通用汽车公司管理顾问 查尔斯•吉德林
v 天下大事必作于细。 ——老子
v 食不厌精脍不厌细。 ——孔子
现代企业运营管理
v 品质管理大师戴明：“每天进步1%”！
要是做到每天进步1%，一年增长百分之几？
•工作地点
•图4.2 工作设计决策
现代企业运营管理
表4.1 不同工作所需消耗的能量比较
工作类型
每分钟大致的能量消耗（卡） 每工作一分钟需要的休 息时间（分）
坐着休息
1.7
—
写字
2.0
—
用计算机打字
2.0
—
中等程度的装配工作
2.9
—
修鞋
3.0
—
操作机床
3.3
—
打铁
4.4
—
繁重的装配工作
5.1
—
伐树
7.5
现代企业运营管理
⑵流程的六个要素
不同的定义强调了不同的要点，但归结起来 可以发现，流程的定义包括了这样六个要素：
①输入资源
②活动（工作）
③活动（工作）的相互作用（即结构）
④输出结果 ⑤顾客 ⑥价值。
现代企业运营管理
•输入资 源
•若干活动
•我满意，是因为流 •程为我创造了价值
•输出结果
•相互作用
Biblioteka Baidu
1
挖地道
8.9
2
司炉
12.0
3
上楼梯
12.0
3
❖ 通常，每分钟消耗5卡的能量通常被认为是整天干 持久性工作的最大能量消耗。
现代企业运营管理
⑷什么是错误
v 什么叫错误，违反规定的动作就是错误，而 不是出了什么问题才是错误。
v 我们过去长期的思维方式是，出了问题才叫 做错误，只管结果，不管过程。
v 违反流程就是错误！流程错了，最后的问题 是必然的。没有出问题是偶然的。
v 过程（Process）：是管理者所执行的重要职 能（Function）。
v 效能（Effective）：做正确的事情。 v 效率（Efficient）：正确地做事情。
现代企业运营管理
★选择做正确的事可用5W2H方法。
表1.1 5W2H方法⑴
类型 5W2H
说明
主题
做什么 （What）
要做的是什么？ 该项任务能取消吗？
5、“为什么磨损了呢？” “因为没有安装过滤器混进了铁屑。”
现代企业运营管理
2、运营管理的定义 v 运营管理（Operations Management）就是
设计并控制企业系统，从而实现生产产品 或提供服务的过程中，能够有效利用原材 料、人力资源、设备和设施。 v 运营管理 是一门研究运营职能决策的学科。
现代企业运营管理
3、决策领域
➢ 流程设计 ➢ 品质管理、控制与改进 ➢ 能力计划和速度安排 ➢ 库存管理 ➢ 员工管理（劳动力）
案例二：工作定额标准与奖惩原则制定
现代企业运营管理
二、运营管理的新特征
1、有形产品与服务之间的主要区别
表2.1 有形产品和服务之间的主要区别
能力和存储
有形产品（Goods） 服务（Service）
f)有效的服务管理需要对市场、个人以及 运作过程的充分理解。
g)服务常常采用冲突的循环形式。 服务在许多方面与有形产品不同。它有
两个维度，即：服务不仅涉及最终“服 务”的交付，还包括服务过程本身。
现代企业运营管理
⑴服务业中的品质属性 v 服务品质的最重要属性包括如下内容： ① 时间 顾客等待接受服务的时间是多长？ ② 适时 当需要时是否能够提供服务？ ③ 完整 订单中的所有项目都包括在内？ ④ 礼节 一线员工是否愉快地迎接每一位顾
（现在不出问题，将来一定会出问题的）
案例五：为机器钉标识牌
现代企业运营管理
⑸流程是规则的精髓 v 规则可以转变职业理念！ 职业理念的转变过程：
反对规则，被动接受， 习惯规则，认同规则， 自觉遵守，主动参与， 形成文化，影响他人。 案例六：孔子的批评
现代企业运营管理
v 改变人的步骤（一个缓慢的过程）： a) 设定规则，规范行为； b) 不断训练，养成习惯； c) 强化习惯，形成本能； d) 长期坚持，改变思维； e) 思维变化，新人诞生。
没有耐性的人真是可怜！
--莎士比亚《奥赛罗》(Othello）
现代企业运营管理
2、服务意识 v 我们对服务本质的研究得到以下结论：
a) 每个人都是服务专家 b) 服务有其特色。 c) 工作品质不等于服务品质。 d) 大多数服务都是有形服务和无形服务
的结合。
现代企业运营管理
e) 与顾客高度接触的服务是被体验的；而 商品则是被消费掉的。
S=1×（1+1%）•36=5 3778.3% v 海恩法则：
1＞29＞300＞1000。
每一起严重事故的背后，有29次轻微事故； 有300起未遂先兆；有1000起事故隐患。 v “没问题”是最大的问题！
现代企业运营管理
五、精细化管理的手段
v 规范化（流程，岗位，制度）； v 标准化（可操作，易执行，能复制）； v 数据化（标准数字化，管理数据库，内
流程（教会下属正确地做事情）； 制度（防止下属做错误的事情）。 v 流程的目的：使员工改变旧习惯，养成 新习惯。
现代企业运营管理
v 流程比制度更重要，流程就是让员工反 复训练、使其养成习惯；而制度是可以 不学习的。
v 流程优先于制度。 v 流程管理是精细化管理的基础！ v 流程（对事）细化；考核（对人）粗化。 案例三：1）敲门的训练；
部市场化）； v 信息化（流程、程序和标准的固化，瞬
时的数据采集、加工和输出）。 注意：四化手段间的层次关系和一定条件
下的跳跃进行。
现代企业运营管理
•Thanks！
现代企业运营管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/23
现代企业运营管理
2）制度条款多不等于制度完善。
现代企业运营管理
⑴流程取向 v 流程是指获得结果的活动次序。 v 戴明和朱兰发现最重要的品质问题是与
工作流程相关联的，而很少是因为工人 自己的原因引发的。 v 改进公司业绩的最大机会在于组织结构间 的链接，即组织结构图中每个图框之间的 空余部分。 案例四：4X100米接力比赛
有决策和行动的着眼点。 v 观点一：顾客是所有事情（服务策略、服
务系统及服务人员）的中心。 v 观点二：服务组织为服务于全体员工而存
在，因为他们通常决定了顾客对该组织所 提供服务的看法。管理者如何对待员工， 员工也将如何对待顾客。
现代企业运营管理
3、系统意识 v 系统是指组织内部可以共同作用，从而使
•图4.1 流程定义的六个要素
•顾客
现代企业运营管理
⑶活动（工作）设计决策
•How •工作方法和激
•励方法
•Why •工作的组织原则，
•工人的目的 •动机
•Who •劳动者的心理
•和生理特征
•最终工作结构
•When •工作日期、 •工作流程时间
•What •要完成的任务
•Where •组织的地理位置、
客？ 当你在商店付账时，店员是否乐于服务 还是继续与她同事讲话？
现代企业运营管理
⑤ 一致性 每次向每位顾客提供同等的服务 吗？
⑥ 可达性与便利 服务是否易于取得？ ⑦ 准确性 服务是否在首次就操作正确？ ⑧ 响应 服务人员能否对意外问题快速地做
出反应并迅速解决？
现代企业运营管理
⑵现代服务管理理念 v 现代服务管理理念：即顾客是服务组织所