第二和第三章战略分析(战略管理重庆大学张卫国).pptx
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管理学战略管理ppt课件
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§
1. 2
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
24
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
25
企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
3
名
人
名
言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
4
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
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1. 2
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
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职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
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企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
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言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
4
名
人
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言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
战略管理讲义
举例：
麦当劳用来界定公司业务的理念是：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务， 超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。
麦当劳的业务使命确立的中心是：在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁 的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品 11
7
战略管理五大任务
任务5
业绩评估， 监测新的发 展态势，实 施矫正性调 整措施
在必要时循 环到任务1， 2,3或任务4
战略实施和执行的某些一切可能不会如预计的那样进行，公司的管理者必须驾驭公司的整 个局势，从而判断公司内部事情的进展程度，同时密切关注外部的发展情况。往往不得不 采取下列一些行动：
修订预算，改变政策，组织重建，人事变动，重新制定的活动和工作过程，改造公司的文 化，变革公司的工薪制度。
5
企业家精神
采取行动使公司的收入源 泉呈现多元化的态势，以 及进入全新的行业或业务 采取行动加强公司的资 源基础和竞争能力
采取行动对变化的行业环境作出反 应（顾客偏好的转换、闻新实施的 管理条例、竞争的合理化、汇率的 动荡、新竞争厂商的进入或退出）
采取一定的行动和策略来界定公 司管理研究与开发、生产制造、 市场营销、财务以及其他关键活 动的方式 采取防卫性行动反击竞 争对手的行业，抵御外 部威胁 采取行动充分利用新的机会 （新技术，产品革新，以及 能够打开国外市场的新贸易 协定）
财务目标体系
战略目标体系
举例：
美国第一银行：在所有我们所服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一。 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为便于最具竞争力的公司， 在1998年之前，达到存货周围率10倍、营业利润率16%的目标。 4
战略分析-PPT课件
S.W.O.T分析法
-战- 略TO管W理S的形成阶段：
强势 (S) 机会（O) 策略(S-O)
使优势和机遇 最大化
弱势 (W) 策略(W-O) 使弱势最小化 机遇最大化
威胁 (T) 策略(S-T) 使优势最大化 威胁最小化
策略(W-T) 使弱势与威胁
最小化
做出行动计划和预算
战略 方针
监督和控制
内部条件
分析
差距
外部环境
S.W.O.T分析法
1/3/2021
11
内部条件
• 财务状况 • 人力资源状况 技术力量 • 机器设备状况 • 社会声望 • 地理位置 • 内部环境因素
外部因素
• 政治趋势 • 经济趋势 • 社会趋势 • 技术趋势 • 竞争对手
Swot分析法
• 是现代管理中制定战略计划的一种方法. 通过对组织内部条件和外部环境的分析 确立战略目标，把组织的优势和劣势与 环境中的机会与威胁相匹配，使组织和 环境相适应，通过对内部优势和劣势的 认识来利用环境，避免可能遇到的威胁
1/3/2021
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战略方针制定原则
• S-O战略：利用企业内部优势去抓住外 部机会
• WO战略：利用外部机会改进内部劣势 • ST战略：利用企业的优势去避免或减轻
外部威胁的打击 • WT战略：直接克服内部劣势和避免外部
威胁
血透 室的
目标 定位
• 争取到2019年，把透析 室建成一个具有中医特色、 技术力量雄厚的规范化透 析室
技术趋势
• 透析技术越来越成熟，透析室管理越 来越完善，因透析导致的并发 症越 来越少（肝炎等），透析患者的寿命 越来越长（最长已达40年）。
血透室的战略方针
战略管理课件第2章3
1997年初，红高梁已经到了一个进退两难的危险境地：进——需要 巨额的资金；退——社会影响太大。乔赢人为，必须把所有半截子工程 都扛起来，才能形成：‚红高梁席卷全国‛之势。可没有钱，又使他骑 虎难下，急得想跳楼。为难之时，有人为乔赢推荐了一个‚能人‛，说 定能帮他筹措资金，度过难关。乔赢深信不疑，委之以副总经理的重任。 此人便是日后引领乔赢走上犯罪道路的弓建军。弓建军对乔赢说：‚乔 总，你这是端着金饭碗要饭呢！你看‘三星’、‘百花’等公司资金多 红火！咱也学学这办法，公司那么多员工，就算每人集资2000元，你算 算会有多少钱？‛1997年3月。一份百花集团的集资方案递交到‚红高梁‛ 的高层办公会。以乔赢为首的‚红高梁‛首脑们研究后认为，高息向社 会集资，是解决资金问题，挽救‚红高梁‛的良策。精心策划之下，一 份‚红高梁‛的集资方案出台了。
了解‚红高梁‛要先从它的创始人乔赢说起。乔赢1961年出生，老家 河南许昌。1976年参军入伍，在部队乔赢发奋读书，1980年解放军某学 院学习，先后获取了哲学、经济学双学士学位。1987年到某高校任教。 1990年，转业到郑州杜康大酒店任副总经理。后投奔河南省亚细亚集团 有限公司，但未被重用。胸怀大志而善动脑筋的乔赢不甘受冷落，于 1994年辞去工作，开始自己寻找致富的门径。初涉商海，他就被北京王 府井大街的‚麦当劳‛快餐店中人潮涌动的景象所吸引。这哪里是快餐 店，简直就是一台‚收款机‛！ 乔赢在震惊之中兴奋不已。此后一年时间里，北京、广州、深圳、 珠海……凡是有麦当劳的地方，都留下了乔赢的身影。在考察麦当劳时， 民族自尊心极强的乔赢一直为祖国餐饮业鸣不平：中国这么多好吃的东 西，为什么就不能制造出麦当劳那样的效应？乔赢立志要创造一个中式 快餐品牌——当代中国的‚麦当劳‛。乔赢选中了营养丰富、味道鲜美、 9000万河南人久吃不厌的食品——羊肉烩面。善于造势、借势的乔赢将 烩面与当时正走红世界的电影《红高梁》联系起来，将自己的快餐店命 名为‚红高梁‛。
战略管理 第二章 战略分析讲解
（9）产业的前后整合 将影响企业一体化战 略的运用。 （10）产业的赢利水 平将影响企业的进入 和退出行为。
（三）、产业的市场结构分析
产业的市场结构是指产 业中相互作用的基本竞 争力量以及它们之间的 相互作用程度。
1、迈克尔.波特竞争战略的 五种力量模型
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（1）什么是迈克尔.波特竞争战略的五种力 量模型 按照哈佛大学商学院迈克尔.波特教授的观 点，一个产业的赢利潜力或产业吸引力由 五种基本竞争力量及其综合强度来决定。 这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业 内现有企业间的竞争、替代品、供应商和 购买者。迈克尔.波特据此构建了著名的 “五种力量模型”，如下图：
2、经济环境：是指影响企业经营活动的经 济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、 产业布局、资源状况、经济发展水平以及 未来的经济走势等。
3、社会文化环境：是指影响和制约企业经 营活动的文化因素和条件以及人口统计特 征等。 文化是人类社会历史实践过程中所创造的 物质财富和精神财富的总和。它既通过价 值观念、伦理观念、思维方式、行为方式、 生活方式等来影响企业的经营决策，从而 直接影响企业经营规模和方向；又通过对 消费者的购买心理和购买行为的影响间接 影响企业经营。人口统计特征是文化环境 因素的重要组成部分，它主要包括人口规 模、年龄结构、人口分布、种族结构以及 收入分布等。
（3）产业的市场增长态 势，影响企业的进入和退 出。 （4）产业内生产厂家的 数量及其相对规模将影响 行业的竞争状况。 （5）产业的产品差异化 程度将影响企业的竞争力 和消费者的转换成本
（6）产业的进入壁垒 将影响新加入者的进 入成本。 （7）产业资本需求将 影响企业进入壁垒。 （8）产业的技术革新 和产品更新速度将影 响企业经营风险。
管理学(第四版)课件：战略管理
8
第2节 战略分析
核心能力具备以下几方面的特征，即：
– 优胜的 – 不可迁移的 – 不可替代的 – 不可模仿的 – 持续的
9
第2节 战略分析
波特提出的价值链模型 10
第2节 战略分析
SWOT分析 这是对企业内外部环境条件各方面内容进行综
合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势 (weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的 一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更加 明确自己的战略，把资源和行动聚焦于自己的强 项和机会最多的地方。
事业层战略 • 事业层战略着重回答在一个特定的事业领
域中，或者说在一个选定的市场中如何同 对手竞争这样的问题。
19
第3节 战略的制定
波特提出了三种典型的竞争战略：
–总成本领先 –差异化 –集中化战略
• 波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某 一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其 间，丧失特色。
6
第2节 战略分析
波特的五力模型
7
第2节 战略分析
内部环境分析-核心能力分析
– 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、 组织的惯行与业务过程。
– 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： • 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现 在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 • 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用 喷气客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 • 本田擅长于发动机及传动系统 • 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和 营销的能力。
战略管理
第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定
第2节 战略分析
核心能力具备以下几方面的特征，即：
– 优胜的 – 不可迁移的 – 不可替代的 – 不可模仿的 – 持续的
9
第2节 战略分析
波特提出的价值链模型 10
第2节 战略分析
SWOT分析 这是对企业内外部环境条件各方面内容进行综
合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势 (weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的 一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更加 明确自己的战略，把资源和行动聚焦于自己的强 项和机会最多的地方。
事业层战略 • 事业层战略着重回答在一个特定的事业领
域中，或者说在一个选定的市场中如何同 对手竞争这样的问题。
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第3节 战略的制定
波特提出了三种典型的竞争战略：
–总成本领先 –差异化 –集中化战略
• 波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某 一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其 间，丧失特色。
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第2节 战略分析
波特的五力模型
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第2节 战略分析
内部环境分析-核心能力分析
– 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、 组织的惯行与业务过程。
– 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： • 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现 在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 • 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用 喷气客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 • 本田擅长于发动机及传动系统 • 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和 营销的能力。
战略管理
第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定
战略管理概论ppt课件
2021精选ppt
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表 1－1 管理技术的演变
环境特点
1900 年
1930 年 1950 年 1970 年 1990 年
重复发生的
·系统性的操作规程手册
·财务控制
利用外推法可以预测的
·短期预算
·资本预算
·目标管理
·长期规划
可预测出的机会和威胁
·周期性的战略规划
·周期性的战略管理
部分可预测出的“弱信号”
助动者（协助执行、沟通协调）
• 非正式组织的领导
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表 1－5 董事会在战略管理中的参与程度
参与战略管理的程度
低
高
被动、消极地
主动、积极地
挂名型
无主见型
低度参与型
中度参与型
积极参与型
促进型
从来不知道应 听任管理人员 只是从形式上 有 限 地 参 与 有 对企业的使命、 在建立和修改
国际化战略
战略实 施
组织结构
职能战略 领导
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战略管理过程
战略分析
外部环境：政治-法律，经济，社会－人文，技术，行业竞争环境 内部条件：资源，核心能力，核心竞争力 社会责任与目标：社会责任，企业使命，目标
战略选择
公司战略：稳定发展战略，发展战略，防御战略，公司业务组合管理 竞争战略：低成本，差异化，集中化，竞合战略，蓝海战略
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表1-2 企业战略管理理论的演进过程
各时代开始 的时间 管理的重点
前提
管理的程序
长期规划时代 战略规划时代 战略管理时代
20世纪50年代初 20世纪60年代初 20世纪70年代初开始
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
管理学第3章战略管理幻灯片PPT
行业吸引
竞争地位
选择竞争优势
成本领先战略 Cost-leadership strategy 差异化战略 Differentiation strategy 专一化战略 Focus strategy
实现成本领先战略的措施
· 规模经济 · 充分利用生产能力 · 产品的再设计 · 建立输出成本 · 采用先进的工艺技术
版 权 所 有 ： 安 景 文
第四章 战略管理与 商业计划书
第四章 战略管理
一、战略的概念及特征 二、企业战略的分类 三、战略管理过程 四、环境分析与资源分析 五、竞争战略与竞争优势 六、企业的核心竞争力
战略问题是任何一个组织都会面临的重大的 决策问题。战略中一般含着各种重要因素，决策者 必须从中选择出哪些因素才是决定组织生死存亡的 更现实的因素，因而必须要综合考虑组织中存在的 各种人事的、技术的、资源的、产品与市场的以及 社会方面的制约，考虑在制定战略和方针时如何才 能达到短期目标和长期目标的平衡，不仅要懂得利 用各种分析方法去确定企业的目标, 制定企业完成 目标的重大方针政策，而且必须懂得如何更准确地 判断竞争对手的状况。
二、战略实施阶段 1 建立实现组织战略组织结构 2 确保实施战略所必要的活动能有效地进行 3 监控战略在实施过程中的有效性
《世界贸易组织协定》的宗旨：
1. 提高生活水平，保证充分就业，大幅度稳步地提 高
实际收入和有效需求。 2. 扩大货物、服务的生产和贸易。 3. 坚持走可持续发展之路，各成员应促进对世界资 源
战略的特征
• 全局性 • 长远性 • 整体最优性 • 风险性 • 社会性
安索夫的观点
企业在制定战略时，有必要首先确定自 己的经营性质，不论是以产品系列还是按照 构成产品系列的技术来确定，企业目前的产 品和市场与企业未来的产品和市场之间存在 着内在联系——称之为“共同的经营主线”， 据此可以把握企业的运行方向，寻找企业发 展的新使命。
相关主题
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1、环境变化对行业边界的影响 2、环境变化对顾客行为的影响 3、环境变化对供应商的影响 4、环境变化对产品替代的影响 5、环境变化对关键成功要素的影响
2021/2/1
战略分析
14
案例评析 —宏观环境变化对企业战略的影响
时期
环境
战略和管理发展
1990—— 殖民战争； 1910年 全球商业贸
易兴起。
1910—— 世界大战及 1930年 其影响。
开始注意管理工作。 例如：泰勒和法约尔。
出现了大的公司，结 果增加了对管理控制 的需要。
2021/2/1
战略分析
15
时期
环境
战略和管理发展
20世纪 40年代
20世纪 50—60 年代 20世纪 90年代
第二次世界 大战影响。
西方经济持 续发展。
（1）政府行政干预与控制 （2）通货膨胀 （3）能源供应 （4）国内经济气候 （5）源自外国企业的竞争 （6）国际政治/经济形势的稳定
源自Thomas L.Wheelen的《Strategic Management and Business Policy》
2021/2/1
战略分析
13
（三）评估宏观环境的可能影响
战略分析
5
一、宏观环境（形势）分析
（一）企业宏观环境的特征 （二）企业宏观环境分析方法和内容 （三）评估宏观环境的可能影响
2021/2/1
战略分析
6
（一）企业宏观环境的特征
1、宏观环境具有波动性，因而其变化难 以预测；
2、宏观环境的变化不受单个企业的控制； 3、宏观环境对不同类型的企业的作用和
2021/2/1
战略分析
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五种力量的合力决定了航空运输业竞争的激烈 程度及其利润率，最强的一种或几种力量占着 统治地位并对战略构成起决定性作用。
21世纪初 国家西部大 开发政策。
21世纪初 东北老工业 基地振兴。
轻轨建设、渝怀铁路建 设。周边房地产涨价、 建材企业获利。
东北一大批老工业企业 获得国家国债资金，以 进行技术改造。
2021/2/1
战略分析
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二、企业的行业环境分析
行业环境是指企业所处的经营领域的环 境。行业环境主要包括五种要素及其关 系。这五种要素共同作用，决定了行业 竞争的性质和程度，它们是形成企业在 某一领域内竞争战略的基础。作为管理 者，应充分了解这五种要素是怎样影响 竞争环境的。由此，你可以明确在该行 业中，你应当处于什么样的战略地位。
1、社会科技水平 2、社会科技力量 3、国家科技体制 4、国家科技政策 5、科技立法
2021/2/1
战略分析
11
社会文化环境
1、文化传统 2、价值观 3、社会发展趋向 4、消费者心理 5、社会各阶层对企业的期望 6、人口因素
2021/2/1
战略分析
12
企业认为最重要的六个间接外部战略要 素是：
2021/2/1
战略分析
20
经验曲线效应比较
单 位 成 本
2021/2/1
成本递减10% 成本递减20% 成本递减30%
累计产量
战略分析
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案例分析
——对空运产业竞争结构的个案分析
如前所述，在任何产业中，一般都有五 种竞争力量——进入威胁、被替代的威 胁、买方的议价能力、供方的议价能力、 现有竞争对手的竞争。以航空运输业为 例，所谓空运企业的竞争，不仅仅指现 有航空公司之间的竞争(这本是我们一般 理解的“竞争”范畴)，也包括航空公司 与其买方、供方、替代品、潜在的进入 者之间的竞争。
知识经济的 兴起。
新技术的出现，产生了 一系列新的行业，比如： 计算机、原子能等。
产生了一大批大型企业， 比如：IBM、松下、日 立、索尼等
信息经济、网络经济的 发展。比如：戴尔、纳 斯达克、新浪等。
2021/2/1
战略分析
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时期 1998年
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
环境
战略和管理发展
东南亚金融 企业对东南亚出口锐减。 风暴。
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战略分析
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波特（Porter）竞争结构模型
竞争结构图
潜在的加入者
供应商
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行业内的竞争者 现有企业间的竞争
替代产品
战略分析
消费者
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行业最主要的经济特性指标
1、市场规模 2、竞争角逐的范围 3、市场增长速度 4、买者和卖者的数量和规模 5、技术变革和革新的速度 6、规模的经济性 7、经验曲线效应 8、资本要求
企业战略分析
重庆大学工商管理学院 2004/05/29
2021/2/1
战略分析
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战略制定这项工作是一项分析推动型工 作、它的完成不能仅靠管理者的个人观 点、良好的直觉和创造性思维。对企业 要制定和实施战略所作的判断必须直接 来自于对企业外部环境和内部形势的实 事求是分析。影响企业战略制定的因素 分为内外两大部分：
6、政府财政支出
7、政府法规
8、政府换届
9、外交状况
10、政府预算规模
11、产业政策
2021/2/1
战略分析
9
经济环境
企业应重视的经济变量有： 1、贷款的难易程度 2、可支配收入水平 3、利率 4、通货膨胀率 5、政府预算赤字 6、就业状况 7、汇率 8、货币政策
2021/2/1
战略分析
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技术环境
本讲我们将着重分析行业及竞争环境， 及企业核心竞争能力。
2021/2/1
战略分析
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本讲的主要内容
一、企业的宏观环境如何分析？ 二、企业的行业环境如何分析？ 三、企业竞争对手如何分析？ 四、企业内部环境或条件如何分析？ 五、企业资源和核心能力如何分析？ 六、战略分析的一些方法
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影响各不相同。 4、宏观环境的影响往往是间接的。
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（二）企业宏观环境分析方法
PEST分析法
政治环境
经济环境
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企业
社会文化环境
技术环境
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政治法律环境
影响企业战略的政治和法律因素主要有：
1、税法的变革
2、政治结盟
3、企业和政府的关系 4、专利法
5、环境保护法
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一、外部因素
1、社会性、政治性、管理性及团体责任 性因素
2、竞争环境及整体行业吸引力 3、企业的市场机会及外部威胁 二、内部因素
1、企业的资源优势、能力及竞争能力 2、管理者的个人抱负、商业哲学和伦理
信条
3、共有价值观和企业文化
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在以上这些因素中，其中有两个方面最 为重要：（1）行业及竞争环境；（2） 企业的竞争能力、资源、内部优势和劣 势以及市场地位。